Quebra de Hierarquia, a Cultura do “Não” e o Tabuleiro da Liderança nas PMEs | Além do CNPJ (EP #166)
O Dilema do Dono Prático: Eficiência ou Desordem?
No dia a dia do empreendedorismo da economia real, a busca por agilidade costuma ser a prioridade número um de quem fundou o negócio. O dono, acostumado com o ritmo acelerado de resolver problemas na hora, frequentemente ignora os fluxos formais e vai direto ao ponto. No entanto, o mercado e a maturidade de gestão provam que esse atalho esconde uma armadilha perigosa para a perenidade do negócio: o atropelo da cadeia de comando.
No mais recente debate do Além do CNPJ, capitaneado por Bruno Bertozzi e com provocações viscerais sobre a psicologia das organizações, discutiu-se o tênue limite entre o dinamismo e a desordem estrutural. Quando o fundador pula a liderança intermediária para resolver um problema diretamente no “chão de fábrica”, ele pode estar acendendo uma fagulha que destrói a governança interna e sabota os seus próprios gestores.
1. O Jogo Aberto: Transparência e a “Trucada” no Mundo Corporativo
Um dos grandes relatos trazidos à mesa foi a importância da transparência radical nas relações de trabalho. Em estruturas multinacionais rígidas (como grandes empresas de tecnologia), o dinamismo e a proximidade com o C-Level são mitigados por feudos e linhas de reporte engessadas. Pular essas etapas tradicionalmente era visto como um desrespeito ou uma quebra de caráter profissional.
No entanto, o papel do líder moderno e o avanço das PMEs exigem um ambiente onde os colaboradores tenham a liberdade de expor incômodos diretamente, sem personagens. O erro reside quando essa comunicação vira ruído por falta de alinhamento com quem realmente gerencia a área no dia a dia.
“Se tem alguma coisa me incomodando, eu sento e falo com o dono, com o diretor, com o gestor. O jogo sempre foi muito aberto e transparente. Mas se você está num mundo corporativo de grande porte, as coisas não acontecem com esse dinamismo comum.”
2. A Metáfora do Elástico: Aprendendo a Falar “Não” para o Sócio
Outro insight de altíssimo valor para quem divide o controle de um negócio com parceiros é o conceito de limites de alçada, ilustrado por uma mentoria real recebida em uma grande firma de contabilidade (Big Four). Muitas vezes, o empresário acumula funções, aceita demandas impossíveis do mercado ou cede a pressões desordenadas de seus sócios simplesmente por não saber estabelecer uma barreira clara.
O tabuleiro da sociedade funciona como uma corda elástica: se um dos lados puxa e o outro cede constantemente sem impor um limite operacional fidedigno, o elástico continuará sendo esticado até o momento da ruptura definitiva. Aprender a falar um “não” estratégico e embasado em dados de capacidade técnica é o que protege as margens e a sanidade da operação.
[Demanda Desenfreada do Sócio/Mercado] ➔ [Falta de Limite (O Elástico Estica)] ➔ [Ruptura Operacional / Prejuízo]
3. O Efeito Colateral: Quando o Dono Tira a Autoridade do Líder
A desfragmentação da cultura ocorre de maneira sutil. Quando o empresário adota uma postura excessivamente prática e decide alinhar demandas diretamente com o analista ou operador, ignorando o supervisor ou gerente da conta, o recado subliminar passado pro time é devastador.
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Perda de Autonomia: O gestor intermediário perde o controle do planejamento e do roadmap estratégico que estava desenhando para o setor.
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Inversão do Fluxo: O colaborador júnior entende que, para resolver qualquer bucha de forma rápida, basta contornar o seu líder direto e ir até a sala do dono.
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Cultura do Ciúme e Boicote: O gestor, sentindo-se desvalorizado e desautorizado perante a equipe, para de jogar a favor e começa, inconscientemente ou não, a torcer contra a operação e o próprio fundador.
Portanto, o equilíbrio ideal para a expansão sustentável de um CNPJ exige dar autonomia real aos seus líderes. Ao delegar um setor, o dono deve blindar a alçada daquele gestor. Se precisar intervir para acelerar um processo, a regra de ouro da governança é: traga o líder para a mesa junto, discuta o racional da decisão e preserve a autoridade de quem gerencia o chão no dia a dia.
Quer entender como estruturar os níveis de alçada, dar autonomia pro seu time e desenhar processos de governança eficientes na sua empresa? Assista ao debate completo agora mesmo!
Ler Transcrição Completa
Né, e eu ensinei isso pro meu filho. Tem coisas que nem em vários… em todos os lugares por que eu passei, se tinha alguma coisa me incomodando, eu sentava e falava com o dono, com o diretor, com o gestor. Eu falava: “Cara, tem alguma coisa me incomodando aqui, isso aqui não vai dar certo e eu vou, eu, eu vou começar a ser um problema para você, ó. Não tem jeito, não vai mudar. Então já fique ciente que, a partir de agora, eu tô procurando emprego”. Então o jogo era muito, muito aberto, sempre foi muito transparente. É, sempre foi. Tanto quando meu filho também começa a trabalhar, teve um dia em que ele sentou em casa e falou assim: “Pô, meu chefe…”. Eu falei: “Mas você já falou pro seu chefe?”. Ele falou: “Não”. “Então, como é que seu chefe vai saber que você tá com todas essas dúvidas, com todos esses problemas? Vai lá, explica para ele e bota um prazo”. É isso. Ele tava na HP, ele falou assim: “Pô, mas eu vou lá dar uma trucada no meu chefe?”. Falei: “Cara, é…”. E é um… às vezes, bobo, né, que as pessoas… Falei: só que você tem que entender também que você está num mundo corporativo de topo, então as coisas não acontecem do jeito que é um dinamismo comum aqui comigo, que nem hoje um colaborador meu senta na minha sala e bate papo comigo. Pô, eu não, eu não tinha essa autonomia com ninguém dos… alguns lugares que eu trabalhei. Hierarquia, né? Era um negócio mais, mais estruturado. Tem feudos, você tem que seguir uma certa… Hoje as empresas grandes já estão quebrando um pouco dessa hierarquia toda engessada que antes tinha. Não, acho que gigantes, claro que existe. Existe ainda, mas não como antigamente, que você não podia, eh podia trocar ideia. Era um desrespeito porque você passou por cima do seu gerente, não sei o que e tal, e é não sei o quê. Não, e eu tenho um problema hoje com isso, né? Porque você passa por cima aí da ordem do cara. Eu tenho lá os gestores, tenho o diretor, aí o que acontece: só que se eu quiser conversar com você, o, o Felipe é o seu gestor, eu quero falar com você. Eu não quero falar com o Felipe, eu quero falar com você, eu vou direto em você. E o certo era primeiro explicar pro Felipe, o Felipe entender… é como dono de empresa, lógico. Mas eu, eu já era desse jeito lá atrás, é muito dinâmico, muito prático. É, e sempre tive alguns mecanismos que eram ser ruins, né? Isso é ruim e é ruim, né? Porque é ruim também porque… É mas assim, tem coisas boas nisso, mas coisas ruins também. É, eu acho que tem mais o negativo do que o positivo em, em, em boa parte das coisas. Eu acho que pro dinamismo fica rápido, fica mais eficiente. É, mas para a construção fica mais… é a continuidade você cria um problema. Você cria um problema porque de repente você tá, eh que nem eu já tive gestor que falou para mim assim: “Pô, mas você foi lá falar com o cara lá e agora não sei o que você… o que você discutiu com ele”. É, eu falei: “Mas ele tinha que falar com você, né?”. Coisa que, coisa que muitas vezes o gestor se sentindo enciumado, mas não podendo te bater porque você é o chefe dele, acaba torcendo contra. Não, e aí daí cria uma situação às vezes que, pelo gestor às vezes… Mas eu entendo completamente o que você tá falando porque eu sou exatamente assim, cara. Eu tenho uma dificuldade de seguir o fluxo dentro da empresa. É. É, mas você pôs o cara de líder. É, sim. É pro cara liderar, não é pro cara… Mas cara, normalmente eu vou lá e, e dou respaldo, eu dou, eu, eu falo pro cara, Bertozzi: falei lá com o Antônio, falei isso, isso, isso, agora acompanha para mim. Mas o ideal é você chamar ele, né, falando com o Antônio: “vem cá, vamos sentar aqui”. Mas quando você tá no mundo… e pô, no mundo de 3.000 pessoas no mesmo lugar, dia um você tem uma certa regra. Quando eu tô com 40, 50 pessoas, cara… É, e tem algumas coisas que muitas vezes você tá analisando pelo perfil da pessoa, e muitas… o, o líder ali ele vai ter uma certa dificuldade até, né? E eu também dou a liberdade para ele vir na minha sala e falar assim: “ó, você causou um problema lá para mim agora, cara”. Exato. Agora é a questão, que nem um diretor falou para mim, falou assim: “ó, eu entrei numa contabilidade, era também um pessoal de Big Four, e eu tava reclamando do outro, do outro sócio”. E o, o Edilson falou para mim assim: “Tá, mas você aprendeu a falar não para ele?”. “Não”. Ele falou assim: “Cara, você para ele é um elástico, ele tá te esticando, ele quer ver até onde você vai”. Ele falou: “Porque a maioria… já o elástico já quebrou, e ele tá te esticando e você tá falando… você não tá falando não, e ele vai esticar até uma hora que você… e em que vai dar um problema”. Aí ele falou… eu falei: “Ah…”. Ele falou: “Não, vai lá e fala não para ele”. Aí na primeira, na sequência, eu falei: “Cara, não tenho como te entregar o que você tá pedindo”. Então vira um problema. Agora, no meu escritório, eh eu tenho… eu dou liberdade para as pessoas virem me cobrar. Eu tenho umas meninas lá que elas entram, elas falam assim: “Mas você tá fazendo errado, hein?”. Aí eu falo: “Pô, senta aqui, então, vamos lá, vamos corrigir”, entendeu? Por quê? Porque você tem que… da mesma forma que você, de repente, não foi por má… por… por sacanagem. Eu não quero atropelar aquela pessoa, eu, eu fiz isso porque no meu racional é o modo mais prático daquele negócio funcionar, entendeu? Então assim, eh e eu não tenho problema também quando muitas pessoas decidem coisas lá na… lá no no chão, no… mais no… e não te consultam? E não me consultam. Mas de repente sentam aqui e falam o resumo: “pô, legal, vamos, vamos…”. Aí quando… eu gosto, eu gosto disso. É, entendeu? Então, é, é que nem… é que nem ele falou, é um problema, é um problema porque se eu tenho lá um cara que vem de uma… de um, de um mundo corporativo já amarradinho, ele não entende isso, estranha. Ele não entende isso, ele fala assim: “Pô, você pulou…”. Aí ele me chama na sala, ele fala: “Pô, você passou por cima de mim. Eu tenho um planejamento, eu tenho uma estratégia, eu tenho todo um processo e você pulou”. Mas acho que é muito disso: a hora que você dá autonomia, liberdade para um líder, você dá autoridade para ele. A hora que você pula ele, você tira essa autoridade dele, e aí o cara de baixo, já basicamente, ele fala assim: “Puxa, se eu tenho acesso ao Júnior, então por que que eu vou falar com o cara aqui para tentar resolver? Vou falar no júnior direto”. Exato, exato, e aí cria-se uma situação ruim. O próprio líder, ele perde a autonomia e ele perde o planejamento que ele tava criando. E aí você pode… você fala: “Pô, mas por que que não tá dando certo?”. Às vezes foi uma fagulha que você acendeu lá que agora já… Isso eu faço mea culpa mesmo porque é um problema, eu tô… eu tô escutando o Bertozzi falando e também eu fico pensando, falo foda.
