Cultura de Processos, Sucessão Familiar e a Mapeação em 4 Etapas com Gabriel Cassola | Além do CNPJ (EP #005)

Buenas, buenas, buenas! E aí pessoal, tudo bem? Seja bem-vindo a mais um podcast aqui do Além do CNPJ. Tô muito feliz aqui com o convidado de hoje, e tô feliz também pela tua presença por estar aqui prestigiando, assistindo esse conteúdo. Tenho certeza de que hoje vai ser um episódio de muitos e muitos insights. Todo mundo sabe que uma das coisas que eu mais tenho preguiça na face da Terra é essa babaquice de internet, mimimi, todo mundo falando coisa que não é. Eu sou muito vida real, falo de forma muito aberta sobre os meus perrengues, as coisas que acontecem, eu acho que isso que é a identidade do Além do CNPJ. Então trago aqui uma pessoa que tá comigo há muito tempo, acompanhou quase quase tudo praticamente da trajetória empreendedora que que eu tenho, e que faz parte da minha história. Esteve comigo em muitos momentos também, e hoje é um grande parceiro. Eu quero apresentar para vocês Gabriel Cassola.

E aí, Felipe! E aí, pessoal, obrigado pelo convite. É um prazer tá aqui, né? Tô aí para somar no que a gente conseguir fazer, conversar, bater papo de tudo que a gente puder. Sucesso!

Gente, para quem já identificou pelo pelo sobrenome, Gabriel Cassola é o meu excelentíssimo irmão, meu irmão caçula. O Gabriel é 10 anos mais novo que eu, hoje eu tô com 34, você tá com 24?

Temos 10 anos de diferença, e a história do Gabriel é bem bem legal porque ele começou a trabalhar lá na nossa empresa há bastante tempo, né? Quantos anos você tá lá agora?

Uns 10 anos, mais ou menos.

Ele começou um pouquinho logo depois que eu comecei a empreender. E, cara, passou por toda toda a trajetória junto com a gente até desde começou como funcionário, e ele vai contar um pouco toda essa trajetória até agora ser sócio de uma das empresas. Então, cara, o Gabriel ele vai trazer muita vivência. O Gabriel é especialista em processos, que esse podcast vai ser um podcast bem técnico. A gente vai falar bastante da vivência de processos, vai ser praticamente uma aula aqui. Claro que esse não é o objetivo, mas vai ser fonte de inspiração, insight e conhecimento para todo mundo que tá precisando implementar processos e tudo mais. E é isso, então vamos para cima, vamos trabalhar, vamos conversar, porque hoje vai ser um dia que com certeza vai te trazer bastante ideia. Sugiro que você tome notas, tá, com seu celular, com papel, com alguma coisa aí que você consiga tomar as anotações para não esquecer isso na hora de aplicar isso no teu negócio, tá? E não só de processos a gente vai falar, mas vamos falar de empreendedorismo também, as impressões do Gabriel na parte empreendedora e tudo mais, coisas que são extremamente importantes. Então, Gabriel, obrigado por aceitar o convite, obrigado por estar aqui. Não é porque você é meu irmão e tudo mais que eu tô te convidando. Te convidaria se você fosse um funcionário que tivesse começado do jeito que começou, como qualquer outro, que tivesse chegado na posição que você chegou como qualquer outro. Isso é bem importante eu falar porque você sabe, e isso já aconteceu na própria empresa, né? A gente tinha família demais lá no começo, era uma empresa familiar, e a gente foi tirando os familiares por necessidades mesmo do próprio crescimento. E se você chegou onde você chegou, pode ter certeza de que foi por mérito. E inclusive a gente vai… Eu quero trazer esses assuntos também, quero falar bastante de empresa familiar aqui, que é uma coisa que é legal a gente trocar uma ideia. Mas antes de prosseguir, Gabriel, eu queria agradecer o nosso patrocinador master: Grupo Glass One. Contabilidade, impostos, gestão financeira, registro de marcas e emissão de certificado digital, tudo isso focado exclusivamente no mercado de vidros e esquadrias. Olha que massa, Gabriel! A galera da Glass One tem um escritório que não só atende contabilidade, mas todo aquele universo burocrático 360º que o empreendedor precisa, e eles nicharam em vidros e esquadrias. Os caras sabem tudo de vidro, tudo de esquadria. Se você é vidraceiro, se você é serralheiro, cara, o Grupo Glass One é o lugar que você precisa estar, tá bom? Os caras sabem tudo da parte tributária, todos esses pormenores que automaticamente quando você trabalha com contador geral, ele não tem muito aqueles detalhes da parte do vidro, da serralheria e tudo mais, e o Grupo Glass One te dá toda a assessoria. O site deles está aqui embaixo, ó, bem aqui embaixo mesmo. Opa, aqui, ó, Grupo Glass One, e o Instagram @grupoglassone. Fazendo um pedido aqui especial para você que está nos escutando: tudo isso aqui, toda essa estrutura, esse papo que a gente traz para vocês de forma gratuita aqui como forma de insight mesmo aqui na internet, é graças aos patrocinadores que nos apoiam. Então dá uma força para eles, dá uma moral, segue o Instagram, dá uma olhada no site. Se você fizer um orçamento, com certeza não só você vai ser bem atendido — já tive muitos papos com o pessoal lá da Glass One, Danilão gente boa pra caramba, sabe tudo sobre o mercado —, e é essencial para quem tá nesse ramo aí de vidro e esquadria. Grupo Glass One, tamo junto! Obrigado, viu? Vamos para cima, obrigado por apoiar, pela confiança.

Gabriel Cassola, então, cara, já dei um spoilerzinho de como tudo começou, mas dá um overview. Aí você começou com quantos anos? Nem eu sei, tá? Muitas coisas que eu vou te perguntar eu não sei exatamente de memória, mas com quantos anos você começou, onde você começou, qual foi a tua trajetória do ponto de vista de você que viveu desse lado, daquele lado, né, do lado oposto? Me fala aí quais foram as suas percepções e quais são as a sua trajetória, as suas dificuldades, as suas facilidades, qual foi a tua visão de tudo isso aí? Conta um pouco da tua história.

Tá, vamos lá. Talvez lembre disso de como começou exatamente, mas a minha entrada na empresa foi lá no comecinho, quando eu tava entre os 14, 15 anos, que você precisava de algumas ajudas na empresa extremamente pontuais, como, por exemplo, a fábrica era uma bagunça, tinha algum problema superoperacional lá que precisava de mais gente, tava faltando mão, e aí você me ofereceu uns R$ 20,00 para eu ir lá uma semaninha ajudar lá na fábrica. E começou mesmo quando eu entrei na empresa oficialmente mais ou menos no momento em que, quando eu fui executar essas tarefas, até eu tive muita a mesma coisa que você fala no Além do CNPJ, eu tive muita também inspiração pelos meus pais, que desde sempre trabalharam, falaram muito de trabalho, de produtividade dentro de casa. E quando eu fui lá executar essas coisas, eu acabei fazendo mais do que era esperado, então foi quando você falou: “Opa!”.

Deixa eu só relembrar, você já contou uma coisa que é inédita para mim, é louca na história da nossa interação, mas eu sou ruim de memória, eu não lembro muito. Em algum momento eu te chamei para você arrumar a fábrica?

A fábrica, isso.

Porque tava uma zona lá, uma bagunça?

Então, na época também a gente era uma empresa muito pequenininha, então a gente…

Quantos anos a gente tava?

Nossa, era muito pequeno, uma equipe muito compacta. Eu acho que era… Eu não vou saber exatamente, mas eu acho que na época tinha três, quatro no escritório, três, sete pessoas. Por volta disso, era bem pouco, era menos de 10 pessoas. E a fábrica era uma bagunça, era muito desorganizada, era na garagem, tinha que para o caminhão aqui, empurrar a fábrica, empurrar a mesa de produção para conseguir colocar os carros lá dentro para fechar, então foi bem no comecinho mesmo. E quando eu fui, que a minha meta era dar uma organizada na fábrica, eu também aproveitei, encontrei um monte de coisa que tava perdida, criei um achados e perdidos, então eu fui fazendo essas coisas e levantei tudo, fiz uma limpeza junto com a com o pessoal de lá da limpeza da época. Então quando isso aconteceu, você me chamou para a gente ter essa conversa, falou: “Por que que você não tenta entrar no time de vendas, né? Você entra, a gente te instrui, a gente te ensina”. E é legal que eu tratava a empresa já como um negócio gigante, né? Claro, vamos entrar no time de vendas. Qual é o time de vendas? Uma pessoa. Mas é importante também para essa seriedade mesmo, que guiou bastante a empresa desde o comecinho. Foi muito importante.

Eu quero eu quero trazer essa seriedade de tratar um negócio pequeno como um negócio grande desde o começo, faz toda a diferença. A gente vai falar disso demais.

Toda a equipe nessa mesma mentalidade. Apesar de você ter feito esse convite para vendas, eu fui primeiro para a produção, foi um desastre. Eu treinei, tentei fazer as coisas lá, não era a minha, não tinha dom para aquilo. Mas como era esforçado, então aí sim me migrou de vendas. Cheguei sem nem saber o que era orçamento. Então cheguei bruto, não sabia a palavra orçamento, né, sei lá o que que é orçamento. Eu falei: Gabriel, orçamento, bicho, chamei aí para você explicar os primórdios do início. Antes disso tudo que eu tinha trabalhado, ele era em buffets, em festas, eu era garçom, então dali para frente foi todo uma outra mentalidade que eu ainda não conhecia no mercado de trabalho.

Sim.

Então aí fui me adaptando ao time de vendas, consegui me destacar lá também, me esforcei bastante, tinha bastante treinamentos, foi foi bem bacana a experiência. E a minha trajetória foi bem na base disso, foi cometendo muito erro, aprendendo muito, como dizem. Realmente não é nada nenhum frufru que a gente fala, tem que errar para aprender e não tem jeito, então me ferrei muito. Muito erro cometido, e com o tempo, conforme as coisas foram se desenvolvendo, também surgiu a oportunidade de ir para um próximo setor, que foi o setor de logística, também era formado por uma única pessoa, né, então substituir. E aí de a daí em diante eu fui recebendo cada vez mais responsabilidade na empresa, fui me destacando lá no que não que era não era necessário fazer. Daí fui para o setor de qualidade, que eu acho que foi um dos setores que mais me ensinou também, porque me ajudou muito em toda a parte da comunicação, de resolução de problemas, que foi quando comecei a me aprofundar nessa parte de procedimentos, que foi quando a gente implementou a ISO 9001 lá na empresa. Então foi o que eu fiquei à frente desse projeto, então foi um momento que eu realmente peguei processo para entender o que acontecia e resolver, embora para ver processo de verdade, né? Para ver processo de verdade. Embora o Felipe fala que eu sou um especialista, a questão é: eu nunca fiz nada, nenhum curso realmente focado nisso, né? Os cursos que eu fiz foram todos na internet mesmo, entendendo como acontecia e aplicando na prática. A maior parte do meu aprendizado foi na prática.

É o que o empreendedor é. A gente que é empreendedor mesmo, a gente aprende no front-end.

Foi aí mesmo que eu tive toda essa noção. Talvez um setor que eu errei pra caramba, errei muito, cometi muito erro, fui aprendendo, né? O bom disso, o bom de toda a minha trajetória é que eu sempre evitava errar nas mesmas coisas, eram sempre erros novos para conseguir…

Isso é bom, isso é bom! Errar na mesma coisa que é o problema.

E aí do setor de qualidade em diante, fui gerente operacional, em que eu fiquei responsável por todas as áreas que até então eu passei de uma em uma, fiquei gerenciando todas elas, depois diretor, e agora como sócio da empresa. Foi um processo bem esburacado, demorou bastante tempo para chegar nisso.

O quando eu falo falo para ele e para todo mundo lá, o Gabriel ele passou por um amadurecimento necessário na própria vida dele lá, né? Começou com 14 anos, tá com 24, então, pô, são 10 anos que você passou parte da adolescência até se tornar um homem lá dentro. Ele já teve todas as fases, todos os erros. Teve época que o Gabriel era um extremo brincalhão, né?

Sim.

Eu lembro que o Gabriel ele brincava de tudo, tudo ele fazia piada. O que eu sou também, muito bem-humorado, faço piadas também, sou um cara que gosta muito de levar essa pegada do humor, mas a gente tem que saber a hora de falar sério. O Gabriel já teve momentos em que ele não não sabia dosar muito isso, natural da idade. Você devia ter 16 anos na época.

Eu passei por todos os perrengues que eram para acontecer com um adolescente numa empresa, então realmente teve sim essa fase de brincar demais. E isso, falando dessa forma, até é um eufemismo, porque, bicho, eu brincava muito! Era eu saía dando susto nas pessoas da empresa, então eu fazia meu trabalho, que aliás nem estaria ali, só que ao mesmo tempo era muito difícil para eu levar as coisas a sério. Então passei por toda essa esse amadurecimento lá dentro, e claro que precisou de força de vontade, porque tem muita gente que a gente vê até muito mais velho que a gente que continua nessa mesma fase, nessa mesma pegada. Então precisa de um ponto final, o que que tá faltando pra mudar? É isso que tá errado, você tem que focar nisso daí.

A gente vai puxar um assunto que é a gente… Eu vejo muito acontecendo isso nas empresas familiares: o cara lá foi lá, fundou a empresa, fez a empresa crescer do jeito dele. Às vezes ele fundou a empresa lá nos anos 60, 70, cresceu a empresa, e aí a empresa cresceu demais, chegou no patamar de líder de mercado ou numa empresa realmente estruturada, grande já, vários funcionários, faturamento sólido, empresa grande. Aí teve filhos, os filhos acabaram estudando e tudo mais, e alguns começaram a fazer um plano de sucessão, porque o pai já tá velho. Então é toda aquela questão, né: o cara já tá com 60, 70 anos, e aí o site ainda é uma porcaria, a empresa não tá na internet, e aí o pai começa a trazer o filho para a empresa para já começar a trazer a vivência da empresa pro dia a dia do filho, e preparando o filho para uma sucessão, para que o pai consiga se aposentar e a empresa tenha a nova a nova geração, a segunda geração de diretoria. No nosso caso foi diferente, né? A gente tá gerindo hoje a empresa juntos porque, por mais que a gente tenha 10 anos de diferença, é muito pouca diferença, então a gente consegue fazer isso muito bem. Mas não deixa de ser também um processo semelhante a uma sucessão, porque o filho… Imagina um filho lá com 16, 17 anos entrando numa empresa já consolidada com vários funcionários, e o cara aquele moleque na cabeça dos funcionários acabou de chegar e: “Vou ter que… Ele é meu chefe, mas ele não sabe nada”. É um… Não sabe, não sabe nada de informação, mas ele que vai ser meu chefe daqui a pouco. E aí tem todo aquele problema, aquele choque geracional entre o filho e o pai, que acontece muito. Ego, muitas vezes o pai quer que o filho se amadureça e cresça, mas ele também não quer dar margem para o filho palpitar de novo. Não é um caso de sucessão que tá acontecendo aqui, mas os conflitos são semelhantes no quesito familiar. Como você diria que você superou essa…? Porque eu eu vejo uma trajetória tua lá de assim, muitas vezes eu até falei isso para você, falei: “Gabriel, pego mais no seu pé do que no dos demais. Se você fosse um funcionário qualquer, você seria… A sua trajetória seria mais tranquila, porque a partir do momento em que você é meu irmão, eu preciso mostrar para todo mundo que você não tem privilégio algum aqui. E se você for conseguir qualquer coisa aqui, você vai conseguir com esforço próprio, bicho. Vai se ferrar agora! E por isso que para você é até mais difícil, porque o que uma pessoa faria 10 e ganharia alguns pontos, para você tem que ser 20, porque eu preciso… Você precisa provar não só para mim, mas para os demais, de que você merece aquela posição, para as pessoas conseguirem olhar você com a tua história, e não como o irmão do Felipe”. E foi isso por muito tempo, as pessoas viam você como meu irmão, né, por muito tempo e tal, até que você conseguiu inverter esse jogo. E hoje é muito bonito ver o que o que você conseguiu construir lá. E eu não tô falando nem da minha percepção, olhando os próprios as próprias pessoas, os próprios funcionários da empresa, no todo, como eles lidam contigo, né? Eles… A pauta “irmão” não entra lá, porque são pessoas diferentes, pessoas com trajetórias diferentes. Você conseguiu de fato assumir as rédeas da tua da tua trajetória, o que é muito difícil. Inclusive eu falo isso, que quando eu fui, quando eu era bem menino, tinha 16 anos, fui fazer uma entrevista no ramo de concessionária de caminhões por indicação do nosso pai, que trabalha com caminhões. Eu lembro como se fosse ontem, e aí fui fazer uma entrevista lá por indicação do meu pai, meu pai não trabalhava nem lá. Quando eu cheguei lá, todo mundo me chamava de “Joãozinho, Joãozinho, Joãozinho, Joãozinho”. Eu fiz a entrevista, cara, por incrível que pareça, eu saí de lá e falei assim: “Nessa empresa eu não vou ser eu, eu vou ser o Joãozinho”. É a mesma coisa o filho do Pelé ir jogar bola, pensa, todo mundo vai comparar com o Pelé, então é tudo muito difícil. Você conseguiu passar por isso, cara. Conta um pouco dessa dessa doideira toda desse processo de como as pessoas lidavam com isso, as suas dificuldades, e o e quais foram os pontos-chaves que fizeram você assumir as rédeas do teu da tua carreira.

Cara, sinceramente, toda essa questão de você ter puxado, enxido mais meu saco do que o das outras pessoas, olhando para trás eu gostei, eu acho que foi extremamente necessário na época. Claro que todas essas questões, todas elas mexiam muito mais comigo, mas com o tempo, conforme a situação ia sendo revertida, e agora olhando para trás, eu vejo totalmente necessário, tanto para você provar esse ponto de que eu tô lá por conta do meu trabalho, por mérito, e não pela questão da família, e também porque eu acho que isso conseguiu me forjar na pessoa que eu sou hoje. Então foi… Você tem 10 anos a mais que eu, foi você foi mais de 10 anos na minha frente fazendo cagada, e eu acompanhando de perto consegui pegar muita coisa do que vocês foram fazer. Então foi vendo você cometendo muitos erros que eu consegui evitar, e alguns eu tive que repetir para descobrir, mas pelo menos eu já tinha uma segunda opinião. Sim. Então toda essa parte foi muito importante. Sobre essa questão da familiar, eu consegui reverter trabalhando. Se fosse para resumir muito, o que que eu fiz foi trabalhar, porque quando eu cheguei, como eu falei, eu era sem… Não sabia um monte de coisa, tive que aprender uma coisinha por vez. O que eu tive desde o começo foi força de vontade, em algumas épocas mais do que outras, né? E fui aprendendo pro causa do setor, entendendo como a empresa funcionava, fui criando laços com o pessoal de lá, né? Fui ajudando, fui auxiliando, fui entendendo os meus erros e fui corrigindo. Eu não tenho problema nenhum de falar de muitos erros que eu já tive no passado, né? Muitas reportagens inclusive antigamente. Teve uma cara teimoso, e era pra caramba. Quando eu tava no setor de qualidade, que o meu foco ficou em resolver problemas, eu fiquei demais nisso, então o meu foco no problema era o que eu queria, e eu esqueci de ouvir dos outros, e tive muitas reclamações disso. Só que, diferente de outras pessoas, eu absorvo essas coisas, eu entendi o que tava acontecendo e falei: “Pô, não é isso que eu quero, não é não é essa pessoa que eu quero me pegar”.

Você sabia lidar bem com o feedback e ajustando.

Exato, então isso daí foi uma vantagem que eu tinha, eu consegui ouvir a opinião alheia, então fui ajustando. E com o tempo, você fica lá um ano, dois anos, cinco anos, 10 anos com uma equipe gerenciando a empresa, gerenciando vários aspectos, o pessoal vendo que você tá dedicado, vendo que você tá do lado delas, você ajuda elas nas dificuldades tanto profissionais quanto pessoais, e vice-versa também, o pessoal me dando uma ajuda sempre que eu preciso, essas coisas vão acontecendo naturalmente. Quando eu olho para trás agora, eu não consigo nem pontuar em que momento que aconteceu essa virada de chave exatamente, só sei que eventualmente aconteceu, e que com certeza foi uma progressão muito longa.

Foi o prazo, foi o prazo. O tempo fez.

Claro, o tempo e continuidade do teu trabalho também, né?

Tempo e continuidade de trabalho, e fazer o que tem que ser feito todo dia, levantar da cama e resolver os conflitos lá na empresa e fazer ela ir para frente, com isso você vai formando essa essa esse senso de trabalho em equipe no pessoal, isso daí vai se dissipando automaticamente.

Boa, eu lembro de uma de uma conversa que nós tivemos nessa época que você estava brincando demais, que eu te chamei e falei o seguinte: “Gabriel, cara, eu não sei se você tava para… Não sei se você já tava como gerente operacional, mas se não, já tava te preparando para isso”. E aí a gente… Eu falei assim: “Gabriel, cara, você é a pessoa que mais entende dos processos operacionais da empresa, da operação. Você sabe todas as áreas mais do que eu, inclusive na época”. Na época era ainda bastante envolvido na operação, mas eu tava cuidando de outras coisas além de vendas, mais financeiro e tudo mais, desenvolvimento, e você tava na parte front-end lá mesmo, lá no chão de fábrica conversando com o pessoal, logística, qualidade. Você tava… Você já tinha passado por todos os setores, então até grande parte dos procedimentos que existiam era procedimento que você tinha criado na tua trajetória, então era uma coisa que tava debaixo do teu colo, do teu das tuas asas. Só que eu falava assim: “Caramba, o Gabriel ele não tem essa essa… Como posso falar? Ele não tem essa… As pessoas não têm essa visão do Gabriel de uma de um líder”. Hoje ele já conquistou. Naquela época, você já tinha conquistado o papel de competente, mas não de liderança, e aí que são diferentes. E aí eu falei: “Gabriel, você precisa mudar teu jeito, você precisa começar a ser mais sério aqui porque…”. E é isso, eu acho muito legal em você: você é um cara… O Gabriel é extremamente disciplinado, é o cara mais disciplinado que eu já vi na minha vida. Ele acha que isso não é uma qualidade, mas eu falo que isso é uma qualidade gigantesca. Eu não sou tão disciplinado quanto ele, e disciplina hoje no mundo atual é extremamente difícil, muitíssimo difícil, porque disciplina faz tudo acontecer, e ele faz isso com uma naturalidade. É disciplinado por natureza. Até brinco com ele que nós somos opostos, completos opostos. E o Gabriel, no desenvolvimento pessoal dele, profissional, na carreira, ele também foi muito disciplinado. E depois desse feedback, eu falei: “Cara, você precisa parar um pouco de brincadeira para as pessoas começarem a ter uma visão diferente sua, porque senão, automaticamente as pessoas limpam você a essa ‘meninão'”. E qual é a imagem que você quer ter? A gente sempre… Eu sempre faço essa essa autoavaliação e avaliação da minha liderança em falar o seguinte: se a gente fizesse uma pesquisa, imagina, todos os funcionários, e cada funcionário tivesse que dar dois adjetivos para mim, por exemplo, Felipe, em duas palavras, quem é o Felipe? Amigo e grosso, um exemplo, ou parceiro e competente, inteligente, quaisquer dois adjetivos. Ou se por acaso eu tivesse que falar o seguinte para o Gabriel: “Gabriel, pô, inteligente, meninão, inteligente, meninão”. Gabriel, mas esse “meninão”, que não é algo pejorativo, mas é algo que desqualifica dependendo da posição que você vai abraçar na empresa, é um lugar… Era uma coisa ruim. “Gabriel, você não pode ter esse essa imagem”, e essa imagem vem muito atrelada ao excesso de brincadeira. E, cara, dali daquele momento em diante, você deu uma virada de chave muito grande, assim, foi meio que brusca até. Porque não foi uma coisa meio natural, você começou a realmente segurar um pouco a brincadeira, e as pessoas repararam isso de forma inicialmente… É estranhar. Inclusive teve um fato, só que o tempo o tempo o tempo ajusta as coisas, né? Porque você no começo as pessoas estranharam, mas depois passou a ser você, é o que acontece.

Só adicionando aí também que acontece que vocês me deram vários feedbacks sobre o excesso de brincadeiras, né? E só que eu não tava na idade para isso. Essa questão de você ser líder para os outros, eu acho que tem que começar… Sou muito budista agora, mas tem que começar dentro de você, então o que acontece é que eu não conseguia me colocar como líder para as pessoas porque eu mesmo não me colocava nessa posição, entendeu? Então eu tô… Eu tava lá fazendo meu trabalho com uma cabeça ainda bem bem jovem, bem adolescente, focando na minha vida fora da empresa, fazendo o que tem que ser feito e focando muito do lado de fora. Chegou um momento na minha vida, que eu acho que a própria maturidade, a própria idade traz isso, que depois de tanto feedback de vocês de brincadeiras, eu olhei pra minha própria vida e falei: “A minha carreira a partir daqui eu sei que tá empacada, eu não consigo passar daqui do jeito que eu sou e que eu quero pra minha vida”, entendeu? “Eu tô eu tô com um plano, eu tô chegando na idade agora de pegar um carro, de de fazer isso, fazer aquilo, uma faculdade, o que que eu vou fazer? Porque do jeito que tá, eu vou ficar onde eu tô”. Passou por um processo… Eu fiz eu fiz uma reflexão, e com essa aí que a minha disciplina… Eu acho que a minha disciplina, inclusive como você comentou, eu acho que tanto ajuda quanto atrapalha de vez em quando, mas nesse momento no momento que ela ajudou, eu falei: “Então eu já sei qual o próximo passo, que é o que eles estão falando há tanto tempo, eu preciso brincar menos, preciso ser uma pessoa mais séria”. E uma das coisas que me ajudou muito a virar essa chave, acho que nunca nem cheguei a comentar com você, foi uma das dinâmicas que a gente fez na empresa numa numa festa de final de ano, em que todo mundo tinha que colocar um adjetivo para todo mundo de forma anônima. Então passava uma listinha ali, você passava a sua listinha para todo mundo na empresa, todo mundo colocava um adjetivo lá e você recebia ali a todos os adjetivos positivos que as pessoas falaram para você de forma anônima, você não sabia quem falou, que era só adjetivo positivo. Então foi muito difícil virar essa chave, e você foi explicando, né, no meio do caminho, dando explicação para as pessoas. Mas uma coisa que você disse para mim na época e que me marcou muito, eu repito muito isso, é que a memória das pessoas é curta.

Exato.

Você se lembra disso? Eu vi isso na prática. As famas são perdidas muito rápido. Quando você ajusta um comportamento seu, causa estranhamento ali no momento, passa três meses, as pessoas já adaptaram a imagem que elas têm de você, até elas nem lembram mais quem você era, isso muda muito rápido. Então essa questão de estranhamento passou, foi resolvida. E um fato que aconteceu que foi muito engraçado é que nós tivemos num determinado momento um funcionário que tava lá com a gente, e que no momento em que ele trabalhava com a gente, eu era ainda esse cara extremamente brincalhão, falava toda hora, falava muito, brincava muito, e ele saiu da empresa por um determinado período, e passou muito tempo. E foi nesse período que ele estava fora que eu tive essa virada de chave. Dois anos depois ele volta, dois anos depois ele volta numa outra empresa do grupo trabalhando no mesmo espaço, e ele… A visão que ele tinha de mim era uma visão antiga, tentando… Ele me parava no meio da empresa, fazia alguma brincadeira para fazer alguns comentários, e ele ficava abismado com as minhas reações porque eu não acompanhava ele, não era mais o mesmo cara. Ele teve aquele estranhamento que o pessoal teve há muito tempo atrás, ele teve atrasado. Mas então foi uma uma intuição que eu tive, então, pô, resolvi, estou no caminho certo, consegui resolver, adaptei, e foi se colocando nessa posição de “vou tomar as rédeas e vou mudar o que tem que ser mudado” que começou aquele efeito cascata. Eu falei: é continuar trabalhando e as coisas vão acontecendo, as imagens vão mudando.

Boa, top! Cara, isso é muito legal, e você conquistou o teu o teu lugar. Isso é a dica que fica de certa forma com insight pra galera que tá aí entrando na empresa dos pais e tudo mais. Às vezes você tá lá com 20, 25 anos, e normalmente nas empresas maiores, né, tem esse tempo sempre um pouco mais tarde porque ele ainda não se precisa ter um know-how bem bem mais estruturado para conseguir assumir uma empresa muito grande. Eu tenho eu tenho muitos relatos de pessoas que falam assim: “Cara, eu tô há quatro anos trabalhando para o meu pai, seis anos trabalhando para o meu pai com a ideia de ele se aposentar. É a empresa de 300 funcionários, gigante, a gente fatura sei lá quantos milhões mensais etc., etc., etc. Cara, quando eu falo que eu falo que a gente tem que fazer X, Y, Z e etc., meu pai não aceita. Eu não tenho eu não tenho a moral do time. Meu pai me desqualifica na frente do time, e cara, eu vejo que eu nunca vou conseguir sair daqui, nunca vou conseguir construir minha própria história porque eu não tenho espaço aqui”. E aí muitas vezes o erro do pai também de falar: “Pô, tá querendo que…”. Ele quer todo o ônibus, ele quer todo o bônus e não e nada do ônus, ele quer manter o controle do negócio, mas ele quer sucessão. Não existe, o pai também tem que parar de querer ser o tempo todo, no caso de sucessão, e dar margem para o filho, e ele ficar cada vez mais num conselho, num conselho a ponto de ir lá assessorando o filho nas decisões. É bastante… Trabalhar com família é extremamente complicado. A gente nós tivemos lá algumas algumas situações também que foram desagradáveis, é uma coisa que exige muita maturidade de ambos os lados, mais do que a gente imagina, porque é muito fácil para por exemplo você tá lá na empresa do seu pai ou eu na empresa do meu irmão, é muito fácil essas coisas subirem para a cabeça. Foi uma dificuldade que eu particularmente nunca tive, acho que foi o que eu falei: tenho dois exemplos dentro de casa dos meus pais, e se inclusive foi uma coisa que quando eu entrei eu já sabia instintivamente que as coisas tinham de ser separadas, tinham que… Então desde o começo, por mais que as pessoas juntavam a gente como um irmão do outro, na minha cabeça nunca essa separação sempre existiu, nunca nunca tomei nenhum tipo de vantagem disso.

E eu vou entrar nesse lugar para a gente conversar exatamente sobre empresa familiar, porque eu não sei o número específico da estatística, mas estatisticamente grande parte das empresas hoje são familiares, inclusive as grandes de Bolsa de Valores, capital aberto e tudo mais, são empresas familiares. Qual é que é esse negócio de empresa familiar? Qual é a tua percepção do ponto de vista da empresa, do ponto de vista de ter sido uma família dentro da empresa, né, porque você não era o dono no começo de uma empresa familiar, você era a família, sim, como que é essa percepção, como que é estar numa empresa familiar sendo parte da família com outros familiares? Como que essa exigência de maturidade sua e dos demais… Qual que foi a sua percepção e quais são as oportunidades e, da mesma forma dos pontos bons existem, né, quais são os pontos ruins também que isso traz para um CNPJ?

Bom, da minha… Só posso falar sobre a da minha experiência. É claro que tem os pontos positivos, você trabalhar com família é um ambiente também muito agradável, são pessoas que na maioria das vezes se dão muito bem, mas eu acho que as dificuldades superam as vantagens, porque é um acaba sendo um cuidado constante que você tem que ter de manter as coisas separadas. Por mais que a gente fale de uma mente no trabalho, uma mente na vida pessoal, isso daí é é utópico, isso daí não existe na vida real, exatamente. É um cuidado constante que você tem que ter. Nós tivemos muita dificuldade lá na na empresa também com questões familiares, né, feedbacks eram muito mais sensíveis para para as pessoas familiares, então é… Tem algumas complicações, dá para funcionar, dá para funcionar, não é uma coisa impossível, só que exige maturidade, e algumas pessoas ou não têm, também não querem desenvolver, então isso atrapalha demais. Inclusive nós tivemos alguns membros familiares que ficaram com a gente por muitos anos, isso daí nunca foi um impedimento, e deram extremamente certo, só que acabaram saindo às vezes por outros motivos, mas nada que tenha impactado a parte familiar.

Exato.

A minha a minha impressão hoje em dia sobre as empresas familiares, como você falou, estatisticamente é um grande número, é que funciona, dá para funcionar, mas exige maturidade. Exige de todos os lados de que as coisas se mantenham separadas, que por mais que algumas vezes é difícil, é necessário. Então muitas vezes, inclusive até eu puxava essa conversa com você de: muitas vezes é… Do mesmo jeito que você puxava muito, era mais firme comigo para eu fazer as coisas, às vezes você segurava demais responsabilidades, e eu chegava e demandava essa responsabilidade para você: “Então, pô, Felipe, deixa eu fazer isso, deixa eu assumir tal coisa, eu vou dar conta, vou resolver, vou mandar bem”, desde que, claro, você esteja confiante disso. Então até o que você falou da questão de a pessoa tá na empresa do pai e o pai não dá essa abertura, muitas vezes é necessário que a pessoa chegue, fale o que está acontecendo e puxa essa responsabilidade. Eu falo isso muitas vezes quando as pessoas vêm me pedir dicas, eu falo: “Cara, chama teu pai para uma conversa, mas não é reclamar no meio do assunto, chama uma reunião, convoca uma reunião. Você já convocou uma reunião com o teu pai?”. “Como assim?”. “Pai, preciso fazer uma reunião com você amanhã, você consegue bater um papo comigo, uma reunião?”. “Mas sobre o quê?”. “Não, eu te trago a pauta no dia, mas pode ser sexta tal horário?”. Automaticamente automaticamente o ser humano, ele tá acostumado a trazer uma expectativa para uma reunião e trazer essa essa reunião de forma formal também. Há uma certa formalidade nessa conversa de sentar às vezes numa sala de reunião, numa mesa, olhar um para a frente para o outro e falar: “Pai, cara, eu tô me esforçando, quero fazer o negócio acontecer, quero assumir o negócio, mas você não me dá brecha, eu sinto que isso isso isso é um problema para você, eu vejo que muitas vezes quando eu tô me esforçando, você vai me desqualificar por causa disso, disso, eu quero também ter… Eu entendo que eu tenho minha parcela de culpa porque eu devo errar nisso nisso, mas a gente precisa trocar uma ideia porque senão eu preciso seguir minha vida”. E é o que muitas vezes acontece com a sucessão: a pessoa, o herdeiro fica lá batendo a cabeça na parede, dando murro em ponta de faca de uma coisa que às vezes nem vontade dele é, ou que nem ele quer, ou que ele nem tá preparado, ou que nunca vai dar certo. Sempre falo para os herdeiros: cara, troca ideia com teu pai, se não funcionar, insista, se não funcionar, avalia se você quer ficar para sempre debaixo do teu pai, esperar ele morrer para de fato assumir o negócio, ou se você vai seguir tua vida, falar: “Pai, já que é assim, obrigado, eu vou seguir minha vida, vou abrir uma empresa, vou estudar, vou para outro país, vou fazer uma faculdade diferente, vou procurar um emprego que seja, mas tô indo embora”, falou “tô indo embora”. Então essa essa percepção é bem importante aí que a gente tá conversando. Mas, cara, você já teve rusgas familiares dentro da empresa por causa disso?

Ah, já, algumas rusgas sempre acabam acontecendo, claro, nenhuma que tenha que tenha durado, né, mas essa questão do feedback de forma muito sensível, eu falo, por exemplo, o próprio… Foi a foi o que mais acontecia de ter alguma coisa que não tava do jeito que tinha que ser e para alinhar era uma dificuldade. Em um dos problemas que eu mais passei trabalhando familiar era eles não darem a seriedade que eu precisava porque você era muitas vezes o sobrinho novinho, jovem pra caramba, um menino de 19 anos lá mandando no tio, e aí eu entendo, porque na visão de uma tia, na visão de um tio, eu sou da família, então eles me veem com olhos mais mais de criança, mais adolescente. Acontece que, independente da virada de chave, independente de levar as coisas a mais seriedade, a hierarquia não tinha como. Muitas vezes até de eu chegava e falava, chamava pelo nome da pessoa, e falava “não é meu nome não é, me chama de tio”, “não, hoje meu nome é Antônio”. E aí a gente sempre chamou o nosso o nosso tio “tio Antônio, tio Antônio, tio Antônio”, chegou na empresa “Antônio”.

Exato. Eu lembro que eu tive essa essa mudança quando eu entrei na empresa, tinham alguns familiares trabalhando, quando eu estava na empresa tinham alguns familiares trabalhando, e era o que tinha no começo, porque também a gente era pequeno, não tinha condição de contratar pessoas, era uma loucura. No começo de uma empresa mesmo, assim, para ajudar tio que tava desempregado, aí vem embora erros e mais erros e mais erros, mas que, como eu falei, muito como você também comentou, deram muito certo, foram parcerias que deram certo pelo tempo que precisavam, deram… Sempre foram ótimas enquanto duraram, mas eu imprimia isso na empresa desde o começo, eu falava assim, ó: é uma empresa jovem, é uma empresa nova. Eu lembro que a gente estava sem… A gente trabalhava… A empresa era a garagem e parte da sala da casa do Johnny, que era meu sócio na época, então, pô, pensa: era uma casa dele, no meio dos móveis dele, no meio, atrás do sofá dele tinham três mesas, que era onde nós sentávamos, e a garagem, que é onde nós guardávamos o carro, era a fábrica durante o dia. Era uma empresa bem iniciante mesmo, empresa de quintal realmente, improvisado no espaço que tinha. E aí vários vários familiares trabalhando e tal. Conforme a gente foi crescendo, a gente trazia esse profissionalismo, e muitas vezes as pessoas não entendiam que uma empresa de quintal tivesse tamanha… A formalidade não era que era uma formalidade, mas é porque a gente tava construindo algo grande desde o começo. Eu tinha a visão de que a gente estava construindo algo grande. Eu lembro como se fosse ontem, cara, no primeiro no primeiro final de ano que a gente passou, eu fiz uma apresentação para falar dos números da empresa e o que que seria do ano que vem. Eu tenho essa apresentação até hoje, e eu lembro da apresentação, lembra? E aí a gente não tinha TV no na sala, os monitores, a única TV mais próxima que tinha era o quarto da Bia. A Bia é a nossa priminha, filha do Johnny. E aí o quarto da Bia era o único lugar que tinha TV. O que que nós fizemos: afastamos os brinquedos, a cômoda e tudo mais, e no único lugar que existia uma TV, fizemos uma apresentação. Então todo mundo colocou umas cadeiras lá… Nós… É, na época nós estávamos com muitos funcionários, na época devia ter uns 7, 8, né, então era um pouco das pessoas, coloquei todo mundo lá e fez uma apresentação contando os números da empresa que nós tínhamos passado agora, né, no ano para que tinha acabado, e os números do ano que vem. E eu lembro que as pessoas olhavam para para aquela para aquela cena com desenho, não botavam seriedade naquilo, é porque: “Nossa, que o Felipe tratava como exagero! Nossa, que que o Felipe tá colocando a gente aqui nessa reunião, sabe, para mostrar, nossa, ele tá achando que ele é dono de empresa grande”. É, você sofreu bastante quando você chegou lá, “nossa, que desnecessário”, sabe, tipo as pessoas não viam aquilo como empresa, a sua própria vestimenta, né? Na época você usava roupas muito mais formais para o trabalho, então você se saía destacado porque ninguém mais tava…

Eu andava de social muitas vezes de terno e gravata. Até porque eu tava no começo, fazendo a transição ainda da minha carreira, então é muito… Por quando eu pedi a conta do meu trabalho para empreender, eu era um vendedor com muito expressivo resultado na empresa, então eu lembro que como eu não tava saindo para concorrente, eu ia empreender, eu fiz um acordo com a empresa de fazer uma migração muito delicada e devagar da minha carteira pros vendedores que ficariam, então eu fiquei praticamente quatro meses fazendo aviso prévio. Então no primeiro mês eu trabalhei 100%, no segundo mês eu trabalhei dois dias ali, três dias… Três dias na CLT e dois dias empreendendo. No terceiro mês eu fiz meio que híbrido, e no quarto mês eu ia uma vez por semana no escritório fazendo transição, fui saindo bem aos pouquinhos, uma parceria da empresa mesmo, e conseguimos manter bastante contas na na casa. Então eu trabalhava de terno e gravata, então como eu tava fazendo esse trabalho híbrido, pensa: pô, os tios indo lá de chinelo às vezes trabalhar, e eu chegando de terno e gravata, e eu mantinha… Eu queria aquela formalidade de empresa, e as pessoas não viam aquilo como empresa, viam aquilo como uma firma.

Independente do investimento que você usar, você sofreu bastante, né?

Muito, o pessoal da fábrica também não conseguia me respeitar, não conseguia conectar com eles.

Você chegou depois, você chegou depois do Johnny, então quando você chegou e trouxe aquele aquele tom, aquele ar de serenidade na empresa, não foi uma coisa respeitada, ninguém subiu no barco junto com vocês, foi uma coisa que você teve você teve que conquistar. Igual, diferente eu e você, quando a gente entrou na empresa, a gente entrou com questões diferentes, mas teve que ser conquistado da mesma forma.

Exato, e aí, cara, quando eu comecei a imprimir, e todo mundo ficou superfeliz que eu entrei, então todo mundo me via como uma pessoa que iria ajudar a empresa a crescer e tal, mas aí eu chego e falo: “Beleza, então vamos trabalhar, vamos sentar. Que horas você…”. “Ah, palmeiras!”. “Mas qual é o outro horário? Não, tia, você tá chegando tal horário, você tem que respeitar o horário”. Aí comecei a colocar a regra de uma empresa, do que qualidades básicas: o tio Antônio não é mais tio Antônio, “Tio Antônio, Antônio, seguinte, tá tal, tal”, “Ah, mas pai, nossa, ele mudou, subiu para a cabeça”. “Não, lá fora você é… Adiantou, lá fora você é meu tio, aqui tio eu te amo, tio, mas aqui, meu, a gente tem que fazer o negócio com você”. E foi muito difícil esse processo, é o que eu falei de que precisa ser de ambos os lados, então embora vinha de você, não iria ser respeitado se eles não quisessem, então não funciona, cara. Tivemos muitos problemas, mas deu muito certo. Hoje a minha recomendação é: empresa familiar é assim: existem a a família real, aquela aquele núcleo das famílias — mãe, pai, filho, esposo, cônjuge, né, cônjuge —, e existe a família que são os parentes: primo, etc. Eu recomendo fortemente que a gente busque sempre o núcleo, porque quando você começa a abrir demais, isso gera um problema grande, porque, cara, a gente tinha sete funcionários e seis eram da família, e esses seis, se não tiver muito… De novo, tô falando isso como se tivesse sido algo ruim, não foi. Sou grato demais a todas as pessoas que tiveram lá porque nos ajudaram a chegar onde chegamos, exatamente pelo tempo que precisava e que funcionou superbem. E assim, ninguém saiu, ninguém entrou por ser família, entrou porque cabia por um momento, e ninguém saiu por ser família também, saiu porque as coisas aconteceram e a evolução foi deixava o que faz sentido. A questão é que, por ser família, esse momento da separação era muito mais traumático, era mais dramático toda a situação por ser família. E aí o que começou a acontecer também, conforme a empresa foi crescendo, teve hora que a gente tava lá com 20 funcionários, a visão das pessoas que eram funcionários e que não eram da família de que “opa, existe uma proteção”, até que uma tia foi demitida: “Ah, mas nossa!”, e foi traumático, e aí, pô, começaram a ver: “não tem esse negócio de família aqui”. E aí esse negócio a gente foi conseguindo quebrar isso de que o nosso foco é o CNPJ, é a empresa, é porque senão a gente, em prol da família, quebra a empresa e todos vão para o olho da rua, né? Então foi todo um processo.

Gabriel, vamos entrar na parte de processos agora: você num determinado momento assumiu a gerência operacional, já tinha uma visão muito forte de processos. Cara, vamos falar das quatro etapas, né? Um processo, quando a gente fala de processos, vamos seguir o próprio modelo que nós criamos do nosso do nosso método lá, que é mapeamento, planejamento, execução e checagem, então basicamente vamos explicar, entrando na parte mais técnica, quais são essas quatro etapas: primeira etapa: mapeamento; segunda: planejamento; terceira: execução; e quarta: checagem. Se a gente for pegar uma matriz cíclica, é quase que um PDCA: vai fazer, checar e agir, e o negócio vai cada vez mais se auto-melhorando, sempre corrigindo e tudo mais. É, cara, qual é a maior dificuldade quando a gente pensa em processo? Porque assim, todo mundo fala “eu preciso sair da operação, eu tô preso na operação, não consigo fazer nada da minha vida, minha vida é uma bagunça, tá de ponta-cabeça, tudo depende de mim, as pessoas precisam me perguntar tudo, não fazem nada sem tirar a informação direto da minha cabeça, as pessoas não têm autonomia, parece, ninguém quer pensar tudo, um funcionário sai, tudo se perde, levou todo o conhecimento embora”. Conhecimento embora, cara, essa é a grande dificuldade, a grande maioria dos empreendedores. A grande maioria dos empreendedores estão presos na operação. Estar na operação não é um problema, estar na operação é muitas vezes momentâneo, pontual, estratégico, né? Mas estar preso na operação é um grande problema, porque o cara ele não consegue fazer nada, e se ele tiver muito tempo focado em fazer a empresa funcionar, não vai ter ninguém focado em fazer a empresa crescer, né? Qual é a dica que você dá, Gabriel, com todo esse know-how que você tem de de processo na vida real lá no front? Você tava lá fazendo, implementando, vendendo a ideia para os funcionários. Qual é a desde de todos os processos até a ISO 9001, que precisou fazer todo esse foi um processo doloroso, né, para para toda a equipe e tal. Qual é a dica inicial: pô, quero começar a implementar, para você é processo, me vejo nessa situação, eu sou essa pessoa que a empresa não faz nada sem perguntar, eu sou essa pessoa de que todo mundo parece que precisa do meu aval para fazer as coisas acontecerem, e não é porque eu quero ser centralizador, mas é porque se eu não fizer, realmente nada vai sair do jeito certo, porque às vezes não é nem centralizar, não é nem que a pessoa está centralizada, né, porque realmente os processos não existem, e automaticamente se a pessoa te soltar que ele tá no Elo, a empresa desmorona, entendeu? O empreendedor mesmo é aquela aquele pilar importante, mas ele tá preso, ele não tem férias, ele não tem dinheiro, porque normalmente quem tá preso na operação não consegue fazer a empresa performar de maneira que dê lucro, porque senão… É porque ele é o próprio gargalo, e aí automaticamente a empresa não prospera, porque do mesmo jeito que ele é o salvador, ele é o problema do negócio também, né, ele é o gargalo. Qual é a dica que você dá para esse cara que tá preso na operação, ferrado, sem férias, sem saúde, sem vida, sem dinheiro, sem muitas vezes ânimo, sem motivação, ele não tem alternativa, ele tá lá por pura necessidade, às vezes ele não tem nem luz do fim do túnel, cara? O que que você fala para essa pessoa?

Cara, ferrado por ferrado, melhor tá ferrado tentando escapar disso, né? É isso aí. Então o que a gente vê nessa situação é que a pessoa tá muito esfregando o chão do do vazamento que tem na pia, mas esquece de que o vazamento vai continuar, vai continuar molhando o chão. Então precisa a pessoa precisa mudar esse esse mindset de sair de uma coisa e ir para outra, perder o tempo dela investindo em processo. Dá para dar tanta dica nesse meio do processo, porque é tanta dificuldade, e com o tempo você vê que é um processo extremamente cíclico. Embora a gente fale muito de processo, inclusive por exemplo agora mesmo lá no no setor de vendas da minha empresa, a gente tá enfrentando uma questão também de falta de formalização de processo, porque teve algumas mudanças recentes e alguns processos se perderam, então você vê que é um processo cíclico. Essa é sempre…

É, então é um estilo de vida.

É um estilo de vida, então é por isso que é importante ter uma pessoa responsável por aquilo, para sempre estar atualizando. Para quem tá preso nisso, tá no meio do redemoinho e precisa resolver, uma das dicas que eu acho que é muito valiosa da é colocar todo mundo na mesma página, que a gente já falou em várias aulas que a gente fez, da dificuldade de as pessoas abrirem o que elas estão fazendo. Então se tem outras pessoas com você, cada um fazendo uma parte do processo, as pessoas ficam muito receosas, com muito pé atrás de passar para você o porquê que elas fazem aquilo, qual a forma que elas trabalham, qual que é a lógica, porque a primeira coisa que vem na cabeça é de que elas vão ser substituídas. E muitas vezes as pessoas fazem coisas erradas nesse processo não por maldade, mas ela sabe que aquele jeito não é o melhor, sabe que não é o ideal, e a pessoa improvisa, não tem uma supervisão, não tem um jeito certo de fazer as coisas, então ela dá um jeitinho dela para resolver, e quando você pergunta e fala “ó, vou ficar a tarde inteira com você, a semana inteira para entender como você trabalha”, a pessoa já fica com o pé atrás de de que “se eu mostrar, ele vai ver que eu tô fazendo errado”. Então o primeiro passo é você tranquilizar a equipe, pelo amor de Deus, tira o peso de cima disso, comunicação, explica para todo mundo por que isso é importante, faz uma reunião ou fale individualmente: “Eu só tô precisando entender para a gente, porque eu tô querendo ajudar para ver o que que a gente consegue melhorar, o que que a gente consegue mexer”. Qualquer erro que você ver no meio do processo, qualquer coisa que possa ser melhorada, não questiona na hora, né? Estamos no primeiro passo de mapeamento, entende o que tá acontecendo, anota, guarda na sua cabeça, não esquece, tem que anotar porque acaba sendo muita coisa, e depois você bota no papel, muda o jeito que tem que ser feito, e depois você comunica qual o jeito certo para fazer, não faz isso na hora. “Então vamos organizar aqui”, então o primeiro passo: “pô, tô preso na operação, tô todo mundo depende de mim, toda hora me perguntam as coisas, e eu tô precisando mudar o jeito de trabalhar”, não é só sair mudando. Primeira coisa é tomar uma atitude: o Dia D, definir um dia: “A partir de hoje, nós vamos ser uma empresa cada vez mais pautada por processos, nós vamos implementar processos para a gente conseguir crescer a empresa”. Então você tem que vender isso como um projeto que todos vão ter que abraçar, e a comunicação, como você falou, é importante. Então, pô, se você tá preso na operação, primeiro passo é: antes de começar a fazer mapeamento, antes de ir para planejamento, execução, checagem, vamos colocar um ponto inicial aqui, que chama decisão: “Eu decido mudar o jogo, eu decido sair da operação”. A primeira coisa que você tem que saber é que, a partir do momento em que você toma essa decisão, talvez levem alguns meses ou anos para você conseguir de fato sair da operação. Quando a gente fala “sair da operação”, de novo, é não não é que você não vai estar mais operacionalmente, não estar preso na operação. Inclusive, até fazendo adendo nisso, antigamente eu era muito a favor dessa questão de saída da operação completamente, com o tempo você vê… É, foi uma fase que nós tivemos, mas você vê que com o tempo não é assim que funciona. Então você, por isso que você fala tanto no Além do CNPJ: se na vida real, conforme a gente vai entendendo como as coisas funcionam, ou ver um jeito melhor de fazer, a gente vai adaptando. A gente não fala que essa é a verdade absoluta, e pronto, acabou. Por muito tempo, é até legal você ter tocar nesse assunto, eu falei “tem que sair da operação”, e etc., etc. No primeiro “sai da operação”, que que a gente fez: a turma… Eu falei assim: “Sabe qual é o momento em que eu estou agora? Eu já não estou mais operacional, e agora eu não quero nem mais ser o diretor da empresa, e por isso eu tô contratando um CEO”. E, cara, fazia muito sentido na época, até que eu comecei a procurar profissionais no mercado, e extremamente complicado, né? E aí eu percebi que, cara, não é assim que funciona. Por mais que você tem que buscar em algum momento um CEO e tudo mais, cara, é um… Para um momento muito lá na frente ainda, e, cara, eu preciso estar envolvido operacionalmente, é mais lucrativo. Quando você está fora da operação do dia a dia, do acontecimento da parte operacional, e tá na parte estratégica do negócio, não queira sair da parte estratégica, leva pouco tempo, dá pouco tempo de investimento na parte estratégica mesmo, que você pensa em produto, você pensa em desenvolvimento, você vai pensar em coisa que de fato vai fazer sua empresa crescer, lucrar mais e vai melhorar cada vez mais a gestão, você vai ter uma visão macro da situação, então isso não deixa de ser operação, né? Que você fala: a gente não sai, a gente nunca vai sair da operação, assim. Ao menos que você realmente construa um negócio muito grande e saia da operação, eh você contrata um CEO profissional, que, sinceramente, um CEO profissional mesmo assim é na base aí de uns, cara, é na base de uns R$ 800.000,00 a R$ 1 milhão anual. É uma empresa já escalada, é isso, assim, entre o quanto um CEO, um bom CEO vai ser, e como é o valor que você precisa pagar por um bom CEO de fato abraçar o teu negócio, é porque senão ele vai para outros negócios que pagam isso ou mais. Você vai ter que pagar um bom salário e uma boa bonificação, o cara vai ter que ser quase que uma um sócio seu, por mais que não esteja no contrato social, mas que participa dos lucros, é porque ele é o cara que vai estar tocando aquilo. Então em algum momento para os negócios tradicionais e tudo mais, pode fazer sentido até a página dois, porque você vai estar no conselho, entendeu? Então em algum momento, se você largar 100% do seu negócio, é aquele aquele velho ditado: é o olho do boi, é o olho do dono que engorda o boi, que engorda o gado, e é verdade, e é verdade. Então decidiu: “Vou sair da operação”, chama a galera: “Galera, vamos fazer uma reunião aqui, ó. Eu tô decidido, a nossa empresa…”. E assim, de novo, lembrando o que eu acabei de falar: quando eu tinha lá cinco, seis funcionários, eu chamava uma reunião geral, tratava aquilo com seriedade, parava o assunto. Então você tem dois funcionários, reunião; tem um funcionário, reunião; tem quatro funcionários, reunião; reunião formal, séria: “Pessoal, preciso trocar essa ideia de seriedade com vocês. Tô decidido, tô decidido. Nós vamos estruturar processos aqui na empresa pra gente conseguir dar o próximo passo, porque do jeito que tá, eu tô virando o gargalo, isso não tá sendo saudável para mim profissionalmente, não tá sendo saudável para mim pessoalmente, não tá sendo saudável para a empresa, porque senão eu vou ser o grande câncer do negócio”. Porque todo mundo fica dependendo do cara, não consegue fazer nada sozinho, o que muitas vezes é, né? O empresário muitas vezes é o câncer da empresa, né? E aí ele toma essa decisão: “Pessoal, processos”, coloca todo mundo na mesma página, que é o que você falou. Processos é basicamente a gente estruturar como que as coisas vão funcionar. Muitas vezes quando chega o jarro para mim para eu colocar água aqui, para eu colocar água no copo, eu coloco assim, só que quando o Gabriel vai fazer isso, ele coloca desse jeito, e quando a Maria vai fazer isso, ele coloca ela coloca daquele jeito. E no final das contas, eu muitas vezes fazendo desse jeito diferente dos outros dois e tudo mais, faz com que o nosso processo seja desorganizado, é o que acontece. Processo basicamente é igual ao McDonald’s: em qualquer lugar que você vai comer, o lanche é igual, feito por restaurantes diferentes e pessoas diferentes, mas o lanche é igual porque existe processo. A gente é padronizar o nosso jeito de fazer. Então a partir de agora precisa da ajuda de vocês para que todo mundo viva essa cabeça de processo, a gente precisa de organizar a nossa empresa para que ela consiga rodar além de nós, e a gente consiga crescer. Isso vai fazer a empresa crescer e todo mundo crescer junto, vender isso para as pessoas. “Isso vai ser bom para a sua carreira, para a nossa empresa crescer, para a gente pegar mais clientes, faturar mais, contratar mais gente, e quem sabe a gente se desenvolvendo juntos, vocês sejam o líder do setor, os líderes do setor que a gente vai criar. Hoje a Maria é o financeiro, mas se amanhã a gente tiver um setor administrativo e financeiro, a Maria pode ser…”. Previsão de crescimento para a pessoa, né? Vender esse sonho que de fato você já tem, porque o empreendedor na grande maioria das vezes é visionário, já tá sonhando com aquilo, mas alinhar esse sonho grande para as pessoas, e nunca prometer, é vender: “Maria, vamos crescer, vamos estruturar, eu quero muito que você venha junto, né?”. Existe sim a possibilidade de a gente amanhã depois ter um setor, de estruturar um setor, e você ali dentro do setor, mas para isso eu preciso que você se desenvolva junto conosco, e acontece, né? Quantas pessoas lá na empresa que se desenvolveram, compraram esse sonho junto, colaboraram, então lá até hoje tão lá até hoje num outro patamar que nem imaginavam, é muito louco. Algumas pessoas que estão com a gente desde o começo falam “você falava isso tudo isso aqui, ó, você falava, você falava”, eu falava, e teve muita gente que não acreditou, nem eu muitas vezes acreditava, por mais que eu sonhava e desejava percorrer aquilo, também não acreditava. É o trabalho, é o dia a dia que era um sonho. Então decidiu, chamou as pessoas, reunião, decisão: “A partir de agora vamos fazer”, e aí qual é o primeiro passo agora da vamos para execução: vou começar a fazer o processo. Qual é o primeiro passo? É o mapeamento. O que que consiste o mapeamento, como que normalmente faz, Gabriel? O que que você dá de dica aí?

É você… Tudo está centralizado numa pessoa só, então você que tá fazendo todos os processos já existem com você, porque às vezes pode ser aquele “eu-presa” que você tanto chama, né? Tem ele, mas ele… Então nesse caso a pessoa já tem todos os procedimentos, e é importante mesmo assim ela criar a lógica do que tem que ser feito para ela mesma. Ela trabalha sozinha, mas não tem problema ela não ter procedimento, ela tem que começar a criar o procedimento, e é definitivo que em algum momento pode ser que ela tenha um braço direito, contrate uma pessoa. Contratando essa pessoa, já passa as coisas redondas para essa pessoa, então a pessoa já sabe como fazer, como é o jeito que ele gosta, como é o jeito que tem que ser feito. Agora vou dar um exemplo, por exemplo: pô, eu preencho aqui um orçamento, eu sou sozinho, faço o orçamento, aí eu vou lá, faço o orçamento de cada hora de um jeito, pô, vamos fazer um orçamento padrão? Vamos. Então a partir de agora eu sempre vou preencher essa planilha, sempre que eu preencher essa planilha, eu vou eu vou então desenhar essa planilha, que é a minha é minha proposta comercial. Sempre que eu preencher essa planilha, eu vou transformar em PDF, sempre que eu transformar em PDF vai ser com esse título, essas propostas, tanto meu Excel quanto o meu PDF, com esses títulos vão ficar dentro do meu servidor, que seja a sua pasta do computador, mas dentro de Vendas > Propostas Comerciais, dentro da pasta do nome do cliente, então você já vai criando a sua organização já pensando no crescimento, que amanhã depois que chega a pessoa que você contrata, você fala “ó, é só clicar aqui, aqui, preencher esse documento”, você já criou os seus processos. E eu lembro disso inclusive na empresa, era uma bagunça, então antes cada pessoa, cada vendedor salvava o orçamento num lugar diferente, um nome diferente para o cliente, ficava feio, o mesmo cliente recebia duas propostas diferentes, uma não tava em Excel, era uma era uma bagunça, gente que mandava proposta em Excel, em Excel, então essas coisas são importantes para você padronizar. Inclusive isso daí colabora para a visão que as pessoas externamente têm de você, do que os clientes estão vendo a gente quando eles acessam a empresa por meio de algum canal, vê esse padrão, vê que tem uma um procedimento sendo seguido, que a equipe já gera credibilidade, profissionalismo.

Exato.

Então a primeiro passo é esse, de você entender o que tá acontecendo e mapear. Se você não é uma empresa, você tem outras pessoas que estão na sua equipe, você precisa entender o que cada um tá fazendo e como uma coisa interfere na outra, tá? Igual você tem um pedaço de papel, né, que lá tá o seu pedido, você precisa entender todo o processo desde que cria esse papel, quem anota, como anota, o que tem que anotar e por quê sempre porquê das coisas. Passei para quem? Essa parte é muito importante, essa o elo entre os setores, como é nessa parte que muita picuinha acaba acontecendo. Eu lembro de um caso em que a gente não lembra exatamente de como acontecia, mas era alguma coisa parecida em que o segundo setor que recebia um pedido tinha que reescrever um código enorme do pedido porque do jeito que a pessoa copiava e colava, não dava para selecionar. Em vez do setor da frente a visão desse jeito que você faz é ruim, será que não tem como fazer de um jeito diferente, a pessoa sempre reescrevia um código enorme de novo desde o zero, sempre dava pau e sempre dá problema porque a margem de erro, porque era um código, e esse código muitas vezes gerava erro de digitação, é humano, então a pessoa tinha que digitar, gerava esse problema. Então nisso, cara, assim que a gente percebeu isso, a gente mudou rapidinho o jeito da pessoa copiar e colar, é uma mudança ínfima, e com isso a pessoa já conseguia dar dois cliques, copiar.

Cara, o nome dessa cena, quando a gente chegou no pessoal do financeiro e falou assim… Eu lembro, eu lembro desse caso: “A partir de agora você vai poder só clicar aqui, ó, e botar e copiar”. Nossa, e é muito louco, mas porque, cara, a pessoa tá lá dois anos fazendo isso, porque ela nunca trouxe esse problema.

Sabe o que é, a pessoa se acostumou, se condicionou naquilo porque ela simplesmente achou que esse era o jeito, não tinha o que fazer. Mas a partir do momento em que agora eu, com a visão do financeiro, do comercial, vejo que: “Putz, olha o que o financeiro se ferra por causa disso, deixa eu ver se não tem como mudar isso no comercial”. Essa é a visão de processos, é olhar as duas pontas do bastão, né, que é a passagem de bastão que acontece entre os setores, e falar: “Cara, se eu ajustar isso aqui, vai facilitar muito a vida dele”. E a intenção é essa, é você gerar eficiência para o negócio, porque também processos ruins, burocracia demais é custo.

Exato, é custo.

Reduz o resultado da empresa. Uma coisa que a pessoa vai ter que fazer muito, tanto nessa primeira etapa quanto na segunda, é de pesar para quem vai ser o mal menor, então tem coisa que não vai ser bom para ninguém, ninguém vai gostar, a questão é para quem que interfere mais, e isso daí é um momento muito delicado também, porque as pessoas sempre costumam já começar a colocar que você tá em times: “Então você tá beneficiando, você tá trazendo muito trabalho aqui para o financeiro, meu, a vida do comercial tá facilitando e a minha tá atrapalhando”, né? Zé, não é isso, a gente tá sempre olhando quem vai quem vai sofrer menos. Então começa a gerar um problema, e por isso que é importante toda essa comunicação, não de não só do porquê você tá fazendo o que você tá fazendo, como também o que que você tá solicitando essa mudança vai interferir, então você explicar o jeito que você tá fazendo. Acontece isso para o financeiro, se eu falar que já que esse jeito é mais fácil para você, mantenha, o financeiro vai ter que fazer isso, e se isso agora que que você acha mais fácil, o financeiro fazer isso ou você começar a colocar o código desse jeito? A própria pessoa tem que concordar, entendeu, que para ela é mais fácil. Se ela não concordar também, o problema é dela. Para o financeiro, para resolver esse problema que acontece para o financeiro, para ele resolver esse problema, ele vai ter que se dedicar 20 minutos a mais, e para o comercial resolver esse problema, vai ter que se dedicar 5 minutos a mais, então quem vai resolver esse problema é o comercial, porque isso… “Ah, mas o comercial não vai ficar feliz porque ele acabou de adicionar 5 minutos no trabalho dele”. E pode ser que, por mais que você explique, a pessoa não tenha a consciência, o bom senso de aceitar, aí você fala assim: “Ó, eu até entendo que você não tá feliz com isso, mas infelizmente vai ter que ser assim, é o jeito, é o jeito, é isso e pronto, é essa página virada”. Isso acontece muito, porque eu acho que a gente tem que ter paciência, tem que ter compreensão nesse nessa primeira etapa em que a gente tá começando a implementar processos, porque todo mundo, absolutamente todo mundo vai reagir com um pouco de estranheza nesse começo. Só que tem pessoas que, não importa o tempo que passe, vão ser detratores de tudo que tá acontecendo. Então não tem o que ser feito, você tem que você não pode deixar uma pessoa ficar no meio do processo, ficar ficar atrapalhando o bem maior, e acontece. Já vou entrar nesse papo do detrator, vamos lá, que é uma coisa extremamente importante, porque também existe todo um ciclo, né, na parte de processos que e ciclos negativos que você vai ter que passar e tomar atitudes. Mas foi lá, tomei a decisão, comuniquei o time, comecei a parte de mapeamento. Se você é sozinho, você mesmo mapeia seus processos, já cria os procedimentos; se você tem um setor, o que que você faz: é agendar com eles o que que como funciona essa parte de mapeamento? Agenda, você passa em cada um dos setores, senta do lado deles uma tarde ou o tempo que for necessário, e entende 100% do que a pessoa faz. Pergunta os “porquês”, entende… Muita coisa, muita picuinha vai surgir, não tem problema, não pontua nada nesse primeiro momento. A ideia é o seguinte: por mais que a pessoa tá fazendo uma coisa errada, se não for grave o suficiente para não quebrar a empresa no dia seguinte, você segura a informação. “Ah, você faz desse jeito, desse jeito, desse jeito? Tá tudo errado”, mas engole, fala “entendi”, toma nota. Você não é uma pessoa levanta uma, beleza, e começa a filtrar tudo o que ela vai mostrar para você, a partir da lista já não tá mais vendo o processo real dela, você tá vendo o que ela acha que você quer ver. Você tem que você tem que sentar do lado da pessoa como se você fosse uma pessoa que acabou de entrar para assumir o trabalho dela porque ela vai sair de licença-maternidade, um exemplo, exato. Então você tá sendo treinado por aquilo, por mais que você saiba aquilo de cor e salteado, por mais que lá no comecinho era você que fazia, mas você tem que fingir que você não sabe de nada, zerar teu cérebro e falar “me ensina tudo”, e a pessoa te mostra tudo o que ela faz. E nesse meio-tempo você tem que ir anotando, se não você vai esquecer essas coisas. Já vi pessoas que ficam muito nervosas conforme você vai escrevendo enquanto ela explica, dependendo do volume, se você consegue anotar depois ou anotar na hora, se não você vai esquecer. Então anota, vai criando esses links e entendendo como cada setor se comunica. Você tendo todo o processo mapeado, você entendendo como as coisas funcionam, como os dados entram, como o dado de um vai para o outro setor, então você já fez um mapeamento. Particularmente você tá com tudo desenhado que a gente vai para o passo dois.

É legal também falar no mapeamento que muitas vezes na nossa na nossa fase lá de mapear, muita gente desenhava uma agenda gigante. Então a gente falava: “Pessoal, a gente vai começar com processos, a gente vai sentar nos próximos dias com vocês, e a gente vai passar por todos os setores, e vamos entender o que vocês estão fazendo. A ideia é de forma bem leve, só para perceber o que que você faz para melhorar o teu dia a dia”, sempre vendendo a ideia de melhoria, melhoria, melhoria, melhoria. E aí comunica geral: “Ó, pessoal, segunda-feira a gente vai começar, a gente vai começar com tal pessoa do financeiro. Eu no financeiro a gente vai sentar, tal, tal, tal, tal“. Clima de leveza, então: “Ó, segunda-feira eu chego de manhãzinha, que horas você chega? 8:30? Então 8:30 eu venho junto com você, sento do seu lado, e a gente passa o dia juntos”, boa. Comunica isso de forma aberta, porque também se do nada você falar “vou começar a fazer a agenda” e do nada você chega e faz, puxa a cadeira e fala “hoje eu vou sentar com você”, a pessoa já se automaticamente entra em defesa terrível. A pessoa se sente encurralada, tem que falar: “Amanhã eu tô com você, amanhã você vai me ensinar tudo”, sempre vai trazendo leveza para para isso. Mas qual é o segundo setor que você vai… Eu não gosto, em mapeamento, de fazer agenda porque normalmente o primeiro setor que eu vou é o setor que eu acho que tá mais engargalado, com mais problemas e tudo mais, que eles não saibam disso, mas normalmente a gente vai no que está mais gerando conflito. E o segundo setor, por mais que você queira já e tenha uma ideia de qual vai ser o segundo ou terceiro que você vai já mapear, não agenda logo de cara. A minha recomendação é que você faça o primeiro, e depois decida quais são os próximos, porque muitas vezes você vai lá para o setor financeiro achando que lá é o grande problema, e você descobre… E você tá achando que o problema na verdade é depois do financeiro, é a parte operacional. Só que você descobre o quanto o financeiro sofre por problemas comerciais, de informações mal colocadas. E aí você fala: “Putz, eu não vou para a operação, eu vou para o comercial primeiro, porque eu acho que é lá que tá a origem da causa de tudo”. Então você vai sempre pegando, você pega aquele fiozinho e vai puxando, vê para onde vai e vem para onde vai. Então esse é o mapeamento. Depois que tá tudo mapeado, você já foi lá, conversou com o financeiro, tem trocentas anotações, mapeou as coisas e tudo mais, você tá com todo aquele material, segunda fase: planejamento. Que que é esse planejamento? Agora você faz tudo o que a gente falou para não fazer no mapeamento, que agora que você define o que tem que ser feito e como tem que ser feito. Isso daí é um processo que você faz sozinho, envolve as pessoas conforme você precisa, se precisar, mas você precisa definir como as coisas têm que acontecer, qual que vai ser o procedimento. Essa é a hora, então você já tem tudo mapeado, inclusive quando eu falo de colocar tudo no mapeamento, eu não digo nem de fazer um mapa enorme, pelo amor de Deus, muitas vezes nem tem necessidade. Eu faço num papel, muitas vezes eu faço no próprio celular, então desde que você… Eu só gosto de anotar porque eu sei que depois eu esqueço, então é importante só você não esquecer tudo. Se esquecer também, para você que mandava áudio para você mesmo, eu mandava áudio, então ele ele pegava, o Gabriel terminava um uma um mapeamento, né, então ele fazia um áudio para ele mesmo com as percepções dele do dia: “Então, ó, eu achei tal pessoa muito feliz, muito boa, ela trabalha muito bem, porém ela tem uma grande dificuldade: o pessoal do comercial, o pessoal do comercial ela reclamou bastante, o pessoal não colabora com as informações, sempre teve coisa faltando”. O Gabriel dá aquele overview logo em seguida enquanto tá quente da pessoa para aquele áudio, aquele para você guardar aquela energia daquele dia específico.

Muitas vezes fazer até um overview do passo a passo que ela acabou de me explicar, porque aí eu já eu explicando já reforçava e também tava fresco na minha memória, então não esquecia depois. Mas a parte de planejamento é tão claro quanto quanto o nome, então você precisa planejar, entender qual a forma certa de fazer as coisas. É nesse momento principalmente que você pesa para quem vai ser o mal menor, então você já viu, né: “Putz, financeiro ou comercial, isso aqui tá dando problema, preciso resolver esse conflito, essa essa comunicação, e se ela tá quebrada, quem vai quem vai consertar, quem vai assumir a bucha?”. Então isso acontece muito entre os dois setores, entre quem vai pegar isso daqui e vai aumentar o tempo de trabalho, quem vai receber a facilidade. Sempre alguém vai sair beneficiado e outro não, vai gerar conflito no seu meio do caminho. Então você planeja tudo isso, faz as anotações — eu sou muito fã de anotação porque senão eu esqueço, eu recomendo muito —, então faz anotações de como tem que ser feito, como as pessoas devem seguir o passo a passo, principalmente como as informações devem ser passadas, que às vezes as informações são passadas muito de qualquer jeito, que acontece muito, né, então por isso que gera os erros dos próximos setores, ou então é passado de um jeito muito informal, então dependendo… Muitas vezes a gente já trabalhou muito tempo com um papel, é um papel que passava em cada um dos setores, e funcionou pelo tempo que precisava também, superfuncionou, né, até pelo tamanho da empresa acaba funcionando. Então você define como tem que acontecer e anota para ir para o próximo passo.

O planejamento basicamente é você colocar todas essas tudo o que você viu de problema: “Puts, aquela comunicação não funciona, isso aqui vem sempre vem torto, tem isso aqui que ninguém vê”. Outros quando dá, por exemplo, um processo que a gente quando a gente criou o setor de qualidade, que existia… Beleza, a gente começou a vender, vender, vender, só conforme você vai crescendo e vai vendendo, você tem manutenção, principalmente na construção civil, a gente mexe com isso aí. Deu manutenção de um problema, você tem garantias. Tá aí quando o cliente tá insatisfeito ou quando deu algum problema, quem conversa com essa pessoa? Às vezes você precisa colocar o vendedor, mas aí o vendedor não tem a capacidade necessária de técnica para resolver, aí você precisa envolver o projeto, você precisa envolver técnicos, você precisa colocar o pessoal da operação, e aí você tem que colocar isso de novo no sistema: quem coloca, vai ter cobrança, não vai, mas você vai ter cobrança, você não vai ter cobrança, ou vai independente vai ter custo, vai precisar separar a budget pra isso, não vai, quem que gerencia isso aí? Então ficava muito perdido, né? Quando chegava uma demanda, uma manutenção, tem que resolver. Então tudo isso precisa ter processo: “Pera aí, vai ter um pai, um um vai ter um pai para essa criança? Qual vai qual vai ser o pai dessa criança?”. Então a gente foi foi desenhando. Então você vai pegando todas essas falhas de comunicação, todo erro, todo o problema não deixa de ser uma oportunidade quando você está implementando o processo de “Opa! Pera aí, deixa eu ver”. Pegou fogo, bichão, tomada deu curto-circuito, pegou fogo, primeiro passo: extintor, apaga o incêndio; depois, qual a origem do curto-circuito? Então todo o problema, toda falha, todo erro, apaga o incêndio e depois vai na origem, vai na causa, porque isso é uma oportunidade para que você melhore os processos onde tá gerando aquilo tudo.

Uma coisa importante nesse nesse processo todo é também não se apegar em detalhes desnecessários, porque também existe toda uma pode acabar gerando toda uma pira nessa nessa nova fase de processos. Em alguns momentos pode até ser necessário, mas tomar muito cuidado com procedimentos desnecessários, formalizações burras. Então tem muita coisa que pode ficar nos primeiros processos que mais atrapalha do que ajuda. É normal, foi uma fase que eu passei também, totalmente de criar procedimentos que eram desnecessários para depois começar a derrubar todos e facilitar de novo.

E algumas vezes é o contrário, é quase que um é quase um efeito péndulo, né? Você tá muito desorganizada e você quer organizar demais, e acaba criando processo demais, e aí você burocratiza o negócio. Embora às vezes é necessário, é necessário chegar no equilíbrio exato, né?

Legal, planejou, já defini o que que é planejado. Depois de definir todos esses pontos, como que vai funcionar aqui a solicitação de boleto, como que o financeiro vai saber o que tem que ser cobrado, como que vai colocar isso no sistema, quem vai colocar, tem prazo para isso, não tem prazo para isso, porque às vezes tem sistema, tá tudo lindo, só que o financeiro sempre percebe isso de última hora, você vai ter que parar tudo para mandar um boleto porque tá em cima da hora, porque o vendedor não tinha prazo. Definir o prazo, como que funciona, vai anotando tudo isso. E aí depois que tá tudo planejado… No planejamento acontece muito também de você não ter ainda todas as informações necessárias.

Pra caramba.

Mas eu ainda não tenho gabarito, eu não tenho todo o material necessário para tomar decisão, chama para uma reunião, né? “Financeiro, você consegue vir aqui? Comercial, você consegue vir aqui?”, que seja um representante, troca uma ideia com eles, pega a percepção e tira eles da sala para você tomar a decisão. As decisões normalmente são suas, porque se você ficar deixando muito democrático essa decisão, ferrou, você não caminha, né?

Inclusive, na verdade, nesse começo eu sou totalmente a favor de não ser democrático nesse comecinho, tá? Claro que tem que ouvir, tem que entender, mas depois… Primeiro porque nesse momento tá tudo vamos considerar que tá tudo muito poluído, tá tudo muito tóxico, você que tem que chegar, fazer a faxina, entender o que onde cada coisa pertence. Depois você escuta a sugestão, a primeira coisa é você, como você falou, apaga o incêndio, faz as coisas funcionarem de um jeitinho específico, e depois você entende, escuta a versão, mas não deixa que a decisão seja de forma democrática. Escuta a versão: “O que que você acha disso e tal, o que que você acha disso e tal, o que que você faria isso, o que que você faria isso? Tá bom, então, gente, entendi, muito obrigado, agora vou pensar, depois eu dou uma posição”. Então escuta feedback, mas não faz com que essa decisão aconteça ali na mesa, você que decide depois. É uma diferença muito grande, tem que escutar o feedback até para a pessoa se sentir parte do processo, trazer esse clima de leveza, mas para definir, para planejar, aí você tem uma coisa de que você tem que fazer ou você sozinho, ou quem tá ali na mesma posição de hierarquia com você. E é um período no planejamento que você fica no dentro de uma sala de reunião muitas vezes internado naquilo lá. Terminou o planejamento, vamos para a implementação, vamos para a execução. É a hora de você pegar aqueles procedimentos e ir para a prática. É um problemático, problemático assim, trabalhoso, é trabalhoso, é demorado, porque agora tudo que você mapeou, tudo que você planejou, agora chegou a hora de você implementar. Então chegou a hora do vamos ver, de você chegar de setor em setor mudando como as coisas têm que ser feitas. É trocar o pneu com o carro andando.

É isso aí, então é bem complicado. Quando você vai fazer essa primeira implementação, sempre é importante começar do começo, porque, por exemplo, o setor de vendas, que é da onde vai começar o efeito cascata, é sensacional. Porque na hora do mapeamento você começa de onde você quiser, exato, e talvez você no mapeamento começou pelo financeiro, foi para vendas, foi para a operação, aí você volta para o financeiro. Muitas vezes o mapeamento muitas vezes acontece mais de uma vez em um mesmo lugar, porque você vai tendo visões diferentes. Mas na hora da execução, tem que ser do começo, porque se você quiser corrigir um processo já já errado primeiro… Já com os processos definidos, falar: “Agora os novos daqui em diante precisam começar certo”. Já começa lá, exato, você já faz essa mudança, porque é o efeito cascata que vai gerar tudo, vai gerar a partir daí. Você tem que fazer as reuniões individuais, conversar com o pessoal, implementar as coisas, e também entrar novamente o que a gente fez nos outros dois etapas, que é explicar o porquê essa mudança tá ocorrendo. Foi uma coisa que eu vi, eu não cheguei a errar nisso, graças a Deus, mas eu vi as vezes em que isso faltava em qualquer outra liderança, e o quanto faz a diferença. É importante a pessoa entender o que ela tá fazendo, você não tá falando com uma máquina. Se você chega e late uma ordem, pronto e acabou, não funciona, talvez… Ou pelo menos pode até funcionar, mas não pelos motivos corretos. Quando a pessoa entende o porquê que você tá pedindo aquilo, o quanto isso tá ajudando a empresa, quando ela tem um senso de ter um significado o que eu tô fazendo, o que você tá me pedindo, muda muito. A pessoa pensa duas vezes antes de desvirtuar aquilo que você criou, então isso faz toda a diferença. Ela sabe que “ó, do jeito que ele tá fazendo, por mais que para você tanto faz fazer assim ou assim, fazer desse jeito, por mais que dê um pouco mais de trabalho, vai ajudar muito lá na operação, porque, meu, quando você faz isso, eles conseguem pegar isso e fazer assim, assim, assado, isso vai facilitar demais pra gente, então, cara, tem que ser assim”. Então você vai explicando de fato a origem adiante e depois do processo que aquela pessoa faz parte, para ela entender o impacto dela no processo, que é… Todo mundo tem uma importância muito grande, tem uma máquina como várias engrenagens interagindo com as outras, e que você falou há algum tempo atrás: sempre vai ter algumas pessoas, ou uma pessoa que empaca, é muito… Independente de todo esse discurso bonito e cultura por cultura, a pessoa não tá disposta a fazer a terça formalização que ela sempre fez assim: “Gabriel, pô, eu não vou mudar meu… Cara, tô aqui há três anos, sempre fiz assim, para que desse jeito?”. Acha que é mais uma grande estupidez. Vai acontecer, essas pessoas, por mais que ela ela às vezes fala para você, às vezes não fala para você, mas ela é uma detratora nas costas do corredor. Então é a pessoa que vai falar: “Nossa, esses caras só inventam, vai colocar um sistema agora, vai ter que mudar, e no final já sei, já tô aqui há três anos, não vai dar em nada isso aqui, eu até pior, eu até desafio, não vai fazer, vai fazer as mudanças que você virar as costas, ela vai começar a modificar tudo que você fez e achar jeitinhos, atalhos propositais”. Nessa hora da execução, é importante você com todo o jeitinho do mundo explicar o porquê, a importância e tudo mais. Se não resolveu, a pessoa tá fazendo errado por querer ou não, chama para trocar uma ideia. Não resolveu, chama para trocar uma conversa séria, falou: “É o seguinte, Gabriel, nós vamos implementar processos aqui nessa… Tamo arrumando a casa, e eu não tô conseguindo ver de você um engajamento necessário, cara. Eu preciso que você se engaje, cara. Eu gosto de você, quero trazer você junto comigo, mas eu preciso que você acredite, cara, vem junto, porque, cara, eu sinceramente ninguém vai segurar o nosso profissional… A nossa profissionalização, eu quero que você venha junto, mas isso é um convite que eu te faço agora, vira ou não depende mais de você do que de mim, posso contar com você?”. “Pode”. Então, cara, essa é a nossa última conversa, eu preciso realmente do seu engajamento, fechou? Fechou. Deu certo? Deu certo. Não deu certo? Rua.

E num processo de implementação de processos na empresa, né, no projeto de implementação de processos, é possível você fazer uma implementação dessa sem demitir?

Possível é, não vou falar que não é, mas difícil, é difícil. Sempre costuma ter alguma pessoa ali que já tá acostumada demais, e isso depende muito da cultura da pessoa, da personalidade. Tem gente, embora a gente fale todas as questões de que sempre o pessoal vai ficar com o pé atrás, a gente vê casos opostos, gente que fica superanimada com a… Então sempre tem casos a casos, a gente vai ver sempre essas situações. Mas costuma ter esses fatores que eu vou falar aqui: mas quando sua empresa já tá com uns 10 funcionários e você tá começando a fazer essa implementação de processos, com empresa menor talvez não seja estritamente necessário, mas quando sua empresa tá com uns 10 funcionários, sempre vai ter o cara que menos se dedica. E esse cara que menos se dedica, por mais que ele não seja péssimo, tá… Imagina que todo mundo tem uma nota de 0 a 10 o quanto ele se dedica e engaja no processo. Na implementação de processo, a pior pessoa, a que menos se dedica, nota 6,5, passa de ano, mas ele só faz o que tem que ser feito, mais absolutamente mais nada. E quando você chega cutucando e querendo mudar o jeito que ele faz, nossa, para ele de novo é aquilo: para ele é uma doença. Eu sou a favor de demitir, porque a demissão no processo de implementação, na execução, na terceira etapa do processo, ela dá um recado de que os processos de fato são importantes, e quem for contra, no braço de ferro vai perder, né? E nessa execução acontece muito disso, porque quando você começa a implementar as mudanças que você colocou no planejamento, muita coisa não vai dar certo, vai dar conflito, e as pessoas vão te: “Opa, Gabriel, você falou para o comercial colocar o boleto até até às 2:00 da tarde aqui, só que eles estão colocando e dá problema no sistema, porque às vezes até às 2:00 da tarde o cliente não respondeu”. Aí você fala: “Então ao invés de eu colocar um prazo de duas horas, eu vou colocar um prazo de 24 horas”, e você vai ajustando como juiz da situação. E aí aquela aquela pessoa que sempre fez daquele jeito, e a parte do “eu sempre fiz”, e aí você fala para ela na semana passada “agora é Y”, e ela já teve de certa forma uma dificuldade de aceitar o Y, porque sempre foi X, ela fala “tá bom, vai ser Y”, e aí você chega na semana seguinte e fala “agora é Z”, aí a pessoa fala de novo, é porque a pessoa tá só reagindo na defensiva, e ela não tá entendendo a importância de você ir ajustando mesmo. Porque depois que você monta o processo, você precisa colocar ele à prova, e no meio disso tudo, da execução, muita coisa é mudada. A pessoa que tá sendo detratora não vai ser uma vez, ela vai qualquer alteração que você precisar, então em algum momento você vai ser forçado a demitir, se você for rigoroso nessa decisão. Odeio isso de fato, até falei isso em casa para o marido, para a esposa: “Nossa, lá tá difícil isso”. Mas a parte da implementação é exatamente isso: é você então definir as coisas que têm que acontecer e comunicar com todo mundo, implementar, acompanhar muito nesse começo, porque, bicho, vai ter dúvida, tem muita dúvida. Então você ficar realmente como papel de juiz ali e de professor ensinando, é muito esquecimento, é muita coisa que dá errado, só que aí já começa a entrar um pouquinho até no quarto passo, no quarto passo, que é: depois que tá tudo implementado, tem a checagem, porque a gente comentou no começo de que processos é eterno, é quase que a gente chama de vida. E os processos, por mais que você faça uma boa execução e ela funciona, se não tiver ainda a cultura de processos ativa e quente no negócio, se perde. O negócio começa de novo as pessoas, aquela burocracia, aquela coisinha que tinha que fazer a mais, a pessoa deixa de fazer, ninguém reclamou, ela para de fazer, e do nada você vai ver, tudo que todo aquele esforço que você teve se perdeu. O processo de checagem é o cara… Todos os processos, esses quatro passos são extremamente importantes, mas o importante checagem é quase que o mais importante na minha opinião, sabe por quê? Porque senão todo o trabalho é jogado no lixo.

Como funciona o processo de checagem? O processo de checagem não é uma etapa, ele é eterno. Como que é um guardião? Aí a gente fala do papel do guardião e tudo mais. Dá um overview disso aí.

Então, eu acho engraçado essa parte da da checagem porque a gente nas aulas, a gente comentou muito dessa parte da checagem e eu fiquei me perguntando: “Caramba, mas será que todo mundo vai enfrentar essas mesmas situações que a gente enfrentou aqui na empresa?”. E eu recebi um monte de mensagens depois, falando das mesmas situações que a gente comentou, então a gente vê sim acontecendo muito isso, é padrão, isso acontece, é inerente ao ser humano de qualquer forma. Então enquanto a gente trabalhar com pessoas, isso acontece, que é: as pessoas acham um jeitinho de driblar o que foi criado. A pessoa pode estar engajada, novamente não é por maldade, mas digamos que ela tem que preencher 10 relatórios numa semana, ela esqueceu um dos relatórios. Na semana que vem, ela tava lotada, ela falou: “Não, essa semana eu vou fazer”, aí ela esquece de novo porque ela tava muito lotada, e ela vê que ninguém sentiu falta, ninguém sentiu falta, não surgiu nenhuma notificação, ninguém falou nada, a própria pessoa começa a questionar se esse relatório é necessário. Então a partir do momento que a pessoa percebe, por isso que eu falei que é importante aquela parte de explicar para a pessoa por que do que ela tá fazendo, que a partir do momento que a gente remove o significado por que ela tá fazendo o que tá fazendo, ela para, então é importante ela saber que aquilo tem um valor, que alguém tá vendo, que alguém tá usando. Que se ela percebe que talvez não tá fazendo falta, ela joga fora.

E é maluco porque se um relatório não é feito e ninguém reclama, o processo está errado, alguma coisa isso diz alguma coisa, de fato, porque existe esse relatório, ele precisa ser ele precisa ser visto, analisado. Se esse relatório é importante e por duas semanas que não foi feito ninguém falou nada, ou ele não é necessário, ou talvez a frequência dele tá errada, em vez de ser semanal deveria ser mensal.

É engraçado que eu tô fazendo isso lá na empresa imediatamente. Teve uma pessoa que veio conversar comigo sobre alguns relatórios, e eu falei: “Ó, vamos fazer o seguinte: marcar uma reunião, ver se esse relatório é necessário, que não é nenhuma informação que se perderia se fosse necessário, a gente faz um retroativo de duas semanas, é bem rápido, para de preencher esse relatório, não não preenche mais, vamos ver se alguém lá do outro setor sente falta”. Até agora não sentiram, então você percebe, isso daí é um indicativo assim, você percebe que sua empresa está burocrática.

Exato.

Então foi um processo que foi criado e não é necessário, e isso acontece, e vai precisar ficar sendo revisado. O processo de checagem não é só para você garantir que o processo funcione, mas também para você garantir que o processo é sempre enxuto, que eles estejam atualizados, porque as coisas mudam muito, então quando você criou tudo isso lá no começo, e as coisas foram mudando, e novo procedimento, novo produto, ou sua empresa diminuiu o mundo o processo, é um novo produto, como você falou, mais pessoas envolvidas, isso muda demais o processo, porque até então empresas pequenas, de 10, 15 funcionários, o que acontece: alguns setores são juntos, o administrativo e o financeiro são juntos, às vezes o DP e o RH é uma pessoa só, né, o departamento pessoal e o RH. Então conforme esse negócio vai crescendo, agora hoje a gente tem um setor de departamento pessoal e de RH, são pessoas diferentes, não é mais o mesmo, mas nem sempre foi assim, então você precisa atualizar sempre, e aí que é onde você monta o ciclo. Quando você vê que na checagem que algumas coisas mudaram a ponto de precisar de revisão, você volta a fazer o quê: mapear, planejar, só que agora tá muito mais fácil porque já tem todo um esqueleto, você precisa mudar um bracinho de todo aquele procedimento. Por isso que a gente fala, a gente criou esse termo de guardião, né, que muitas empresas chamam de facilities, compliance…

Compliance.

…isso. Então muita empresa chama disso, mas na realidade é sempre a mesma coisa, que a pessoa que está focada exatamente nessas procedimentos. Em alguns casos, a empresa é tão grande, tem tanto procedimento, tanta coisa para fazer, que aquilo lá já toma todo o tempo da pessoa, sim. No caso da nossa empresa, quando eu fiquei como como guardião da dentro daquilo, aquilo lá não era uma coisa que não tomava muito tempo, porque com o tempo você vai vendo que a cultura do procedimento vai absorvendo na célula do… As pessoas começam a absorver, é uma coisa até bonita de se ver quando você vê um procedimento, você vê que ele não só saiu dos trilhos, como de algum jeito ele se corrigiu, alguém foi lá e mudou, porque as pessoas começam a ter noção do que acontece, ele se torna autossustentável, né, é bem legal. Mas é importante sim ter uma pessoa central, porque sempre vai voltar para aquelas questões de juízo de para quem é o mal menor, isso se você deixar dois setores resolverem isso, nem sempre vai ser amigável.

Exato, aí você vai começar a ter rusgas entre as pessoas.

Exato, aí é pior, é um trabalho maior para você tem que resolver o setor. O guardião, a pessoa da qualidade, uma pessoa do compliance, ela entra para entender o lado e tomar uma decisão. Então na época que eu fiquei como guardião, eu tava tanto fazendo compliance quanto facilities, quanto setor de qualidade em si, de resolução de problemas, de pesquisa NPS, todas essas questões mais focadas em qualidade. E o que eu fazia lá como guardião basicamente era ficar de olho nos procedimentos, garantir que estavam sendo feitos, continuar aquele mapea- aquele micro mapeamento de “isso daqui faz sentido, remover e atualizar”, e sempre manter esse trabalho contínuo de ouvir as sugestões: “Gabriel, desse jeito não tá legal”, “Desse jeito tá ruim”, “Esse agora a gente fez desse jeito”, e falar: “Esse sim”, “Esse não”, “Esse sim”. Então eu pegava na mãozinha: “Vamos implementar”. Você também não pode deixar, mesmo senão não funciona.

Exato, mas nem anda, ou anda errado, dá algum problema. Então esse trabalho, essa última etapa de toda essa implementação de processos, é por isso que a gente fala que é ad aeternum, e é mesmo. Então a gente enfrenta… É um estilo de vida, é uma cultura da empresa, e isso entra mesmo no esqueleto da empresa, o pessoal absorve aquilo. Hoje mesmo eu tive um exemplo de um pedido que era mais complexo, então um jeito de colocar no sistema teria que ser diferente. Eu fui ver um rapaz lá da fábrica, ele fez o nosso gerente inclusive, ele fez a… Ele entendeu tudo isso, sabendo como funciona, ele mesmo já modificou de como ter que ficar no sistema. Então é muito legal ver o pessoal tendo essa noção do que acontece, como influencia, e eles mesmos já têm o cuidado de alterar por você, ficar autossustentável, e alterar dentro do processo, garantindo que exista uma continuidade, garantindo que alguma coisa que eu mudei que vai influenciar no outro setor, que seja comunicado. A pessoa tem essa visão de que o negócio tem que… Mas isso leva tempo, e é uma coisa que você não pode contar, porque beleza, a pessoa tá fazendo isso, nem todo mundo tá fazendo, vai continuar surgindo bifurcações, problemas, processos que desaparecem, você nem sabe como isso aconteceu, quando você vê, já sumiu, e dá até um desânimo, fala: “Nossa, será que tá ruim?”. Mas não, é normal de vez em quando você ter que dar passos atrás e corrigir. Mas, cara, é isso.

A parte de processos, eu achei que foi muito boa essa essa nossa etapa aqui, porque é o que eu falei: foi praticamente uma aula, cara. Isso serve muito para você, empreendedor, de pegar isso, tomar nota, já ir aplicando como isso se traduz no seu negócio, e tomar o caminho inicial. O primeiro passo é, além desses quatro que a gente já falou, que é a decisão: sai da operação, além de tudo, é uma decisão, decisão sua que tá na tua mão. Beleza, você falou: a pessoa que tá lá tá ferrada, tá ferrada, por ferrada, melhor ferrada tentando sair. É isso aí.

Gabriel, obrigado. Vamos a gente entrar na parte final do podcast. Eu preciso só agradecer quem paga a nossa conta, que além do Grupo Glass One, que é nosso patrocinador master, que eu falei no começo do episódio, nós temos outros patrocinadores também, começando pela Evence Telecom, do meu amigo Jean Nicodemos. Encante seus clientes com as soluções de atendimento da Evence Telecom: PABX virtual e plataforma de WhatsApp para o seu negócio. O site aqui e o Instagram tá aqui na tela. Será que é isso? Muita gente na parte de PABX ainda tem aqueles equipamentos cheios de fio, não existe mais isso, é coisa do passado. Se você ainda tá no passado, se atualize, virtual. Além disso, WhatsApp, plataforma de WhatsApp, que é uma coisa que facilitou tantos negócios, mas também atrapalhou porque você perde o controle, e muitas vezes você precisa de uma plataforma para conseguir gerir isso melhor. Essas duas soluções a Evence tem para te ajudar. Jean Nicodemos, entra no site dos caras, um baita de um atendimento, com certeza você não vai se arrepender.

Adalto de Carvalho: tá precisando vender mais? Então o seu negócio precisa de soluções criativas para PDVs, então conte com a Semic: balcões, bandejas, displays e muitos e muito mais. Site aqui na tela, Instagram aqui na tela. Para quem trabalha com produto físico, não adianta: o jeito que você vai vender o seu produto não depende só do produto, depende do como você apresenta ele, como que você cria toda aquela experiência em torno dele. Isso inclusive não só ajuda para que você venda mais, mas também com maior valor agregado. Então se você precisar de alguma coisa para ajudar no seu produto físico, seja na sua loja, qualquer coisa, Semic Displays, pode ligar lá, pode falar com o Adalto, ah, que você veio do Além do CNPJ, e pedir uma consultoria para o cara, que o cara manja muito desse universo, tá bom?

Engenharia GamaTec, da engenheira, nossa parceira Izabelle Gama: garantindo a qualidade dos materiais utilizados na sua obra. O site e o Instagram tá aqui na tela. Quem trabalha com construção civil sabe, como eu sou do setor também posso dizer que você precisa ter credibilidade, e parte dessa credibilidade não é só no achismo, não é só no discurso, no gogó, você precisa trazer essa credibilidade através de laudos, através de coisas profissionais técnicas, através de relatórios, e muitas vezes para você garantir a qualidade dos materiais utilizados, você precisa de uma empresa para te assessorar em tudo isso. A GamaTec ela faz isso, e eles têm trocentas soluções para amparar o universo da construção civil. Então é só ligar lá e falar com a Izabelle, e vai dar tudo certo, eles vão te dar o maior apoio. E assim, eu conheço de perto o trabalho desses caras, são sensacionais, beleza?

Alfa Crux Contábil, Gabriel Wagner. Como já falei aqui no começo, falando de contabilidade, cara, contabilidade é um negócio que você não pode economizar, né? Alfa Crux Assessoria Contábil impulsiona seus negócios com soluções contábeis personalizadas e transforma números em oportunidades. Site e @ aqui na tela. Se você, empreendedor, economiza com contabilidade, digo para você de forma categórica: você tá errando demais, sabe por quê, cara? Contabilidade é a mesma coisa que você economizar num remédio que é totalmente a cura para tua doença. A contabilidade é um parceiro. Contabilidade do jeito antigo de se fazer virou commodity, mas você precisa de pessoas que façam soluções personalizadas, uma consultoria, além de tudo. Alfa Crux é essa empresa que vai te ajudar. Fala lá com o Gabriel Wagner.

Piazza Recrutamento, do Alexandre Piazza, nosso parceiro. Você passa dias e dias recrutando sem conseguir dar foco na seleção, e ainda erra a mão na contratação? Deixa o recrutamento por nossa conta! Piazza, Alexandre Piazza Recrutamentos. Todo mundo que eu indico o Alexandre volta para agradecer. Ele faz um recrutamento inicial, faz a seleção, entrevista inicial, só te traz finalistas super bem filtrados, um baita de um avanço para quem é empreendedor e, na correria, muitas vezes não consegue se dedicar o quanto deveria no recrutamento.

Loja Saborear Congelados, do meu parceiro Matheus Soncini. Extremamente complexo de se falar por conta da correria, mas é um cara extremamente gente boa e tem um baita de um negócio. A Loja Saborear Congelados, para você ter ideia, é uma indústria de salgados de queijo congelados, congelados, uma experiência gourmet rápida e prática. Já experimentei, é sensacional o sabor dos congelados do Matheus da Saborear, super fácil de ser… Tira do congelador direto lá na fritadeira, tipo assim, se necessário, no óleo, como você preferir preparar no forno, cara, é uma delícia para receber seus clientes na tua empresa, receber seus convidados na tua casa. É uma baita de uma solução, Loja Saborear do Matheus Soncini.

E para finalizar, Escavone Engenharia, do meu parceiro Eng. Escavone, engenharia lá dos técnicos de obra e segurança do trabalho, também envolvida na construção civil, mas também segurança do trabalho para todo mundo que precisa disso. O cara é monstro, o cara é um baita de um parceiro nosso, inclusive é o responsável técnico lá da nossa empresa. O Instagram dele tá aqui na tela.

E Dra. Mari Berga: seus dentes são o seu cartão de visita, jamais negligencie o necessário para uma boa primeira impressão. É a da turma e a nossa excelentíssima Dona Estrela, a esposa do Daniel Estrela, meu sócio.

Então, galera, esses são os agradecimentos aos patrocinadores, que eu peço para todos que estão aqui consumindo esse conteúdo e tudo mais, deem uma moral para essa galera, porque são essas pessoas que, apostando no projeto do podcast do Além do CNPJ, estão propiciando que a gente tenha esse papo aqui em alto nível, numa baita qualidade, para que isso chegue de graça aí para você e você consiga ter insight para o teu negócio. Então prestigiar essa galera que tá acreditando no projeto, que com certeza vai ser bastante importante não só para o Além do CNPJ, mas para eles também, beleza?

Galera, só para finalizar com o Gabriel, a gente falou de toda a sua trajetória, falou que você começou com um processo, falou que você cuidou já do da parte de operação, você já foi o guardião, você já teve problemas familiares lá para conseguir colocar a tua moral lá, mostrar para que veio, mas de um tempo para cá você de fato chegou na sociedade do negócio, é diretor/CEO de uma das empresas, né? A gente tem um grupo de empresas lá. A empresa que que você atua hoje é 100% contigo, você e a tua equipe, eu me envolvo zero, todo mundo tem a sua as suas atribuições, e essa empresa, cara, cada vez mais com resultado muito bom, isso mostra um background muito bom. Eu vejo assim os números que a empresa tem trazido, inclusive esses dias fiz um elogio para você sobre os resultados que a empresa tem trazido, e claramente de acordo… O que tá acontecendo de bom na empresa é claramente influência do teu trabalho, então isso me deixa muito feliz. Primeiro porque eu sou sócio, então automaticamente eu ganho junto, e segundo porque se vê que você tá cada dia mais maduro na função empreendedor, cara. Mas para finalizar, qual é a grande mudança da cabeça do funcionário para o empreendedor pro sócio do negócio, que agora não tem que só fazer o negócio funcionar, mas tem que garantir lucro, tem que analisar DRE, tem que cuidar de toda aquela função 360º de uma vida empreendedora? Quais foram os desdobramentos, o que que foram as percepções dessa mudança, que para você foi recente? Quais foram as coisas que você poderia trazer aqui de insight?

Foi bastante mudança, né, para para fazer essa nova virada de chave. A visão estratégica que eu tinha até então era do gerenciamento ali operacional de tudo o que tava acontecendo, de procedimentos, de como as coisas tinham que acontecer. A partir do momento que você chega no patamar de dono da empresa, de sociedade, todo aquele aquela aquilo para você que já era macro expande ainda mais para você ver atrás dos muros que tem muito mais coisa. Então toda a análise dos números, eu percebo que por mais que antes eu tentava ver as coisas como números, tinha alguma alguma dificuldade ali, as coisas ainda eram embaçadas, hoje em dia acaba sendo automático. Quando acontece algum problema, quando acontece algum prejuízo, você vê aquele número se materializar na sua cabeça, mas eu gosto disso, foi uma coisa que por muito tempo eu tentava e não conseguia, e agora vendo a DRE, vendo o fluxo de caixa da empresa, as coisas entrando, as coisas saindo, os pagamentos, os problemas realmente, exato, questões que antes você nem se envolvia, fazendo tudo isso você começa a ver realmente o valor das coisas: o quanto aquele adesivo gasto a mais causa um problema, o quanto aquele erro gerou um prejuízo. Você consegue entender o mecanismo do negócio.

Caraca, bicho, o quanto uma engrenagenzinha influencia!

Até então você olha, você acha que você já entendeu todo o mecanismo, que é toda aquela sua vida no meio da do operacional, na estratégia da daquele setor. Quando você expande, você vê a empresa como um todo, você vê a engrenagem que você nem sabia que tinha. Aí muda realmente, aí vira uma chave do que que você tem que fazer na gestão mesmo, né? Você toma a rédea da empresa e, consequentemente, as coisas ficam muito mais complexas, porque agora você não tá vendo só a engrenagem, não acaba aqui, você vê que envolve muitas outras coisas: questões fiscais complicadíssimas, principalmente no Brasil, como a gente vê bastante. Então é muito complexo e é bastante coisa para aprender. Eu entrei na sociedade faz pouco tempo, então ainda tô realmente num papel de sociedade júnior, tô entendendo como as coisas funcionam, mas você já vê a complexidade que é tudo isso, o quanto você tem que estar antenado, o quanto você tem que entender do que tá acontecendo, né, no mercado principalmente. Não tem… O mercado faz a diferença no que você tá fazendo ali, sabe?

Que é legal, Gabriel, eu posso falar e afirmar de forma muito muito certa do que eu tô falando: os empreendedores no Brasil, na grande maioria das vezes, eles estão não como só-, não como donos do negócio, não como gestores, não como estrategistas, eles estão como gerentes operacionais, porque são as pessoas que estão presas na operação. E é justamente aí, não faz uma diferença gigante a visão que você tinha como gerente operacional para a visão que você tem agora como dono? Não é gigante a diferença? E o que que o que que se adicionou no meio do caminho: estratégia, a parte estratégica, análise da análise fluxo de caixa, KPIs gerais que cruzam dados entre financeiro, operacional etc., preocupação com impostos, que até então era uma coisa que você nunca tinha parado para observar. E você vê que imposto a diferença que faz, então tudo isso aí é justamente o que muitos empreendedores estão nos escutando aqui, têm empresa há alguns anos e não veem, não param para fazer uma análise tributária, não têm DRE na empresa, e todas essas coisas. É justamente o que diferencia o empreendedor que ganha dinheiro do empreendedor que não ganha: a parte estratégica. Se você fica no se você fica na operação, você não tem tempo pra estratégia, você tá fadado ao fracasso, porque você perde a visão macro das coisas, você fica no olho do furacão resolvendo problema por demanda, sempre envolvido inclusive emocionalmente no problema, sem conseguir ter visão de fora. Não faz uma diferença gigantesca? E é o que a grande maioria dos empreendedores não tem, essa diferença, esse salto que você deu da parte operacional, que seja você cuidava, você já era quase um diretor operacional lá daquilo, mas agora você tem outras funções que agora tudo ficou no seu colo, né? Tudo ficou no seu guarda-chuva, numa diferença gigantesca. É uma diferença enorme. A grande maioria dos empresários não têm essa essa distinção, eles continuam e são líderes operacionais. Então é isso. O que o Gabriel acabou de falar traz como insight para você que é empreendedor: você precisa tomar as rédeas do planejamento do teu negócio de verdade, cara. Se você não tem um DRE, que é um Demonstrativo do Resultado do Exercício, que é uma planilha financeira que mostra os resultados da sua empresa, faça para ontem. Se você não tem KPI, você não tem relatório, você não faz análise tributária do seu negócio, faça para ontem, porque você está errando extremamente, senão você tá caminhando às vezes correndo no lugar extremamente perigoso e você tá vedado. Porque se você tá preso na operação, você não simplesmente tá vedado, correndo, e pode ter inúmeros perigos aí pela frente porque você não tá com a visão macro. Você tem que descolar da operação e de forma estratégica olhar para o negócio, porque é justamente aí que você guia o teu negócio. E a gente vê o quanto tem carência envolvida nesse meio do processo, então muitas vezes porque eu acho que uma questão da de uma função operacional é aquela viciante, porque você já sabe o que você tem que fazer, tá tudo claro. Quando você chega num dia, tem uma listinha de coisas que têm que ser feitas, são as mesmas coisas que você fez ontem e anteontem, então tá tudo muito desenhado. Então a pessoa, o dono da empresa que tá naquela função operacional e tem aquela sensação de controle de que tá tudo passando por ela, ela sabe a vírgula do que tá acontecendo, a imagem dela das coisas acontecerem sem ela saber, e se não for feito do melhor jeito se teve um prejuízo, a pessoa fica louca com aquilo lá, é uma central. Então tem uma carência aí de que a pessoa não sai do fundo porque ela não quer, senão ela já teria tomado essa decisão há muito tempo. Mas é é uma dor que você tem que passar, você tem que arrancar, descosturar esse operacional de você e confiar no teu time, capacitar eles para eles conseguirem tomar as decisões sem você ter que ficar dando o aval para tudo.

Você falando isso aí, eu lembro que quando você assumiu a sociedade e tudo mais, e chegou um momento em que você falou assim para mim: “Cara, eu tô sem trabalho”. Foi um desespero para mim, falou: “Cara, eu chego e não tenho o que fazer”. Eu falei: “Aí que você se engana, você tem coisa pra caramba pra fazer, só que você está acostumado com a parte operacional: chegar, ter um checklist de coisa que você tem que fazer e sair fazendo. Não é mais assim, bicho! Agora as funções normalmente do planejamento são coisas que não precisam ser feitas naquele dia, senão o bicho pega, porque quando você tá na operação, se você não fizer naquele dia, você não entrega o produto para o cliente”.

Imediatamente.

Exatamente, na terça, quarta ou daqui a 15 dias. A única diferença é que você vai perder tempo para ter análise em insights importantes. Então a parte de planejamento é uma coisa de que dá muita autonomia para o gestor, pro CEO da empresa, pro sócio. Teve de certa forma uma autonomia de definir: “Ah, eu faço depois, eu não faço”, não é uma coisa de que urge. O tempo urge, mas não posso… Eu posso fazer amanhã, eu posso fazer depois de amanhã, e muitas vezes essa liberdade é confundida pela pessoa como pouco trabalho. E hoje em dia a diferença é o oposto.

Tenho coisa pra caramba para fazer, continuo tendo checklist porque eu crio, porque eu preciso criar para me organizar, insights que você vai ter, você vai colocando tudo, coisas que você já colocou e se você deixar você vai esquecer, então eu tenho checklist ainda, mas que eu mesmo vou criando e não como a própria operação vai demandando. A diferença é que antes eu também tinha coisas que eu tinha para fazer, foi exatamente o que você falou. A questão é que eu não tava treinado a observar essas coisas. Quando eu virei essa chave, fui para um outro setor e todas as questões operacionais sumiram de mim, e me doeu saber que as coisas estavam acontecendo sem eu estar ali envolvido, me doía. Eu não tava com o olhar treinado para entender no que que eu consigo agora pegar de coisas que eu tenho que fazer, e isso daí é um treinamento que a própria pessoa tem que fazer, se forçar, e aprende com o tempo. A pessoa se acostuma a entender qual é o novo papel dela na empresa, e vai ajustando, e vai cada vez mais evoluindo.

Pau! Cara, foi massa, legal pra caramba, o tempo voou, ele deve… Vai um quase uma hora e 50 deve tá, voou mesmo. Gabriel, cara, obrigado, obrigado por aceitar o convite. Sei que você é uma pessoa mais low profile, mas eu queria insistir mesmo para que você viesse para a gente trocar essa ideia, porque é muito vida real o que a gente vive lá no nosso dia a dia, seria legal trazer isso aqui pra galera. Fechou, tamo junto, obrigado por ficar com a gente até aqui, assista os próximos episódios, conte com a gente nos cortes, se tiver alguma dúvida pode perguntar aqui, se tiver dúvida para o Gabriel pode colocar nos comentários e a gente vai sempre responder aí, e tamo junto, valeu, galera, valeu, Gabriel, tamo junto!