Controladoria Avançada, o Poder do Balanço Gerencial e as Alavancas de Lucro com Wallenstein Júnior | Além do CNPJ (EP #104)

A contabilidade é muito poderosa, cara. Só que o empresário ele vê como mal necessário. O contador tem que aderir a isso. E eu falo pros meus alunos, se você agregar a parte fiscal e tributária, que é importante, mas com a parte consultiva de mostra DRE, mostra balanço patrimonial, mostra DFC do jeito que é, com atividade operacional, atividade de financiamento, atividade de investimento, cara, isso agrega um valor absurdo pro empresário, entendeu? Tomada de decisão total, cara. Total.

Buenas, buenas, buenas. Seja bem-vindo a mais um episódio do podcast do Além do CNPJ. Primeiro de tudo, muito obrigado por estar aqui para trocar essa ideia de empreendedorismo vida real. O convidado que tá aqui na minha frente agora, reincidente aqui na mesa do podcast do Além do CNPJ, já veio já faz um tempo, estava no primeiro estúdio, sendo que a gente já foi para um segundo e estamos aqui no terceiro estúdio da trajetória do podcast. Cara, um episódio, um podcast que já temos aí acima de 100 episódios lançados. Então, é um negócio que é muito legal, uma marca legal, né? Pô, quando eu comecei mal imaginava que depois de 100 episódios a gente estaria desse tamanho, crescendo, trazendo convidados cada vez melhores e maiores e episódios muito mais, mais bem elaborados e tudo mais. E é isso, experiência, né? Você, conforme vai fazendo, vai melhorando com o tempo. E o cara que tá aqui na minha frente é um dos caras por quem eu tenho uma profunda admiração, não só do ponto de vista empreendedor, que é o tema que a gente vai ter aqui, mas também do ponto de vista técnico. É um dos caras que, quando a gente pensa na parte financeira, da parte de controladoria e também da parte de execução, trazendo todo esse conhecimento de uma maneira didática para a internet, é um cara que trouxe tudo o que muita gente sabe, mas fica dentro da caixinha dos caras que sabem e não passam isso adiante. Trouxe isso para a internet e democratizou muitas vezes esse conteúdo, ajudando trocentas pessoas. Ele já veio aqui no podcast, contou a trajetória dele. Inclusive aqui embaixo, na descrição do vídeo, a gente tem lá o link do primeiro episódio do qual ele participou. Então, caso você queira conhecer a trajetória dele, que é uma baita de uma trajetória, sugiro que você também assista ao primeiro episódio. E hoje a gente vai ter um papo empreendedor muito focado nas nossas vivências. É um cara que, a partir de agora também, né, dos últimos tempos eu posso chamar de sócio. A gente tá iniciando, encabeçando um projeto juntos, que a gente vai trazer aqui durante o episódio também. E é um cara que recomendo fortemente que você que empreende, pensa em empreender, tá empreendendo, tá tendo dificuldade, não tá tendo dificuldade, tá tudo certo, mas que precisa melhorar e cada vez mais evoluir o seu processo de gestão, esteja acompanhando esse cara. A página desse cara é obrigatória para todo empreendedor. Tô aqui com meu brother Valenstein Júnior.

Fala, Felipão, tudo bem, cara? E aí, meu caro?

Tudo ótimo. Obrigado aí, né, pelo convite. Mais uma vez um prazer estar aqui. Eu costumo falar que, quando a gente se encontra, né, cara, é papo para 4, 5 horas porque, pô, muito bom falar, para começar, para começar. Muito bom falar sempre de negócios com você, de vida, de filosofia. Você também é um cara que gosta de filosofar, de dar umas viajadas, né? Eu também gosto. Então, prazerzão estar aqui. Obrigado pelo convite, tamo junto, mano.

E, cara, como falei, né, a trajetória dele… Normalmente eu sempre pergunto um pouco da trajetória do convidado. Valenstein já trouxe um pouco dessa trajetória no primeiro episódio, mas uma coisa que aconteceu do primeiro pro segundo, né, de agora, é que você não é mais um paulista, né? Você, pô, se mudou para Brusque. E como foi essa mudança? Como foi esse processo de decisão? Por que que você foi para lá? Conta só um pouquinho, atualiza, atualiza um pouco do primeiro pro segundo episódio do que aconteceu nesse meio do caminho, as dores empreendedoras, as dores de vida que fizeram você tomar essa decisão. E daqui a pouco a gente já entra numa parte mais empreendedora, mais técnica, que isso aqui, esse episódio hoje não só vai ser uma entrevista de podcast, vai ser uma aula. Então, cara, sugiro que logo mais você já esteja com a sua caneta e seu, seu caderninho na mão aí para justamente ir anotando diversos insights que você vai ter pro seu negócio. Let’s go, man. Conta um pouco, atualiza pra gente aí um pouco desse, dessa trajetória.

Então, cara, quando eu vim aqui da primeira vez, né, eu ainda tinha o meu pai que, meses depois, veio a falecer. E depois que meu pai acabou morrendo, eu comecei a refletir sobre várias coisas na minha vida, né? Então, por exemplo, meu pai era palmeirense, eu sou corintiano, e a gente adorava ver jogo junto. Só que nos últimos anos empreendendo, naquela rotina louca e tudo mais, quantos domingos assim do futebol a gente… eu deixei de ver com o meu pai porque eu tava focado em crescer meu negócio e até em ajudar a minha família, meu pai, minha mãe, que têm origem humilde. E aí eu comecei a repensar muitas coisas. E a minha irmã já morava em Brusque, né? O meu cunhado é de lá, e ela já tava morando lá com a minha afilhada. E quando meu pai morreu, a minha afilhadinha era recém-nascida. A minha mãe falou assim: “Bom, eh eu não consigo mais ficar aqui no apartamento, porque assim…” O meu pai morreu com uma diferença de 13 dias para a minha avó, a minha avó materna. Então a minha mãe, ela perdeu primeiro a minha avó, que estava bem doentinha, passaram 13 dias, meu pai veio a morrer do nada, assim. Não tinha nada e ele morreu, era fumante e estava zoado do pulmão. E aí minha mãe falou assim: “Ó, eu tô indo embora para Brusque e vou vender o apartamento aqui, porque eu não consigo mais ficar aqui”. E era grande o apartamento. Eu tinha saído de casa, minha irmã tinha saído de casa, era só ela, meu pai, os gatinhos, os cachorrinhos. E ela falou: “Eu vou embora para Brusque, quero mais tranquilidade e ver minha neta crescendo”. Falei: “Beleza”. E aí, quando meu pai morreu, fui passar uma semana em Brusque, eu e a Ju, né? A gente ficou lá, e a gente, sempre quando ia para lá, a gente já tinha ido, a gente falava assim: “Nossa, que lugar tranquilo, calmo”. Tô fazendo propaganda, né? O pessoal vai querer tudo ir para lá. Mas que lugar tranquilo, nem parece Brasil, cara. Quando você fala assim… Eu cresci em São Paulo capital, 30 anos morando aqui, já fui assaltado, arma na cara, levaram minha moto, notebook, celular, enfim, traumatizante o que muita gente já passou no… Já viveu aqui, né, numa grande capital com uma arma na cara, né? E aí eu ia para Brusque, eu via todo mundo mexendo no celular na rua, andando lá, correndo de boa, ninguém com a preocupação da violência. E, cara, isso começou a me fazer refletir. E como eu tinha passado por esse processo que foi bem traumático, do luto do meu pai, porque era meu melhor amigo, né? Eu peguei e comecei a cogitar a possibilidade de morar no interior de São Paulo, buscando tranquilidade. Só que aí essa mulher que tá aí, tá nos assistindo, que é a minha sócia, minha esposa, Ju, ela se apaixonou por Brusque. Cara, da última vez que a gente foi, a gente teve a oportunidade de conhecer muita coisa, não só em Brusque, mas nas cidades adjacentes. A gente gosta muito de praia, eu fico a meia hora de Balneário Camboriú. E aí ela falou: “Meu, eu quero morar em Brusque e quero ficar próximo da nossa afilhada”. E aí eu falava para ela: “Meu, será e tal, São Paulo, negócios, infraestrutura?”. “Não, eu quero, eu quero, eu quero”. Eu falei: “Bora, então vamos”. E aí a gente foi morar em Brusque. Assim, cara, tem o ônus e o bônus, né?

Sim.

O bônus é o quê: hoje eu tenho uma vida muito mais tranquila, porque eu chego no meu escritório em 5 minutos, por exemplo. Em São Paulo demorava, sei lá, 45 minutos para andar 10 km, dependendo da hora. Lá eu chego… Às vezes até mais, né? Às vezes até mais, dependendo de chuva e tal, não sei quê. Lá eu chego em 5 minutos, se eu for a pé, 25, 30 minutos eu tô lá. Muito seguro, eu ando… Eu voltei a caminhar, por isso que eu até emagreci. Então emagreci 12 kg morando em Brusque, que comecei a me alimentar melhor, meu sono melhorou, a poluição é diferente, enfim. Só que o ônus é aquilo: minha empresa foi toda para o home office, que a gente tinha uma base presencial, e é difícil para caramba, cara. Fazer uma gestão de home office é muito difícil. Por mais que a gente tenha excelentes colaboradores, eu costumo dizer que a gente tem uma equipe muito boa. Eu vejo muita gente reclamando de equipe. Eu, cara, eu não tenho essa dor hoje. Minha equipe é bem sênior e eu formei todo mundo. Então é uma cultura que ela foi feita no presencial, mas para manter no online é difícil, cara, é desafiador. Mas a gente toca, né? Só que eu tenho algumas dificuldades. Por exemplo, para eu crescer rápido é difícil, porque aí tem que ser home office, porque eu não tenho uma mão de obra excedente em Brusque. Lá é uma cidade com 140.000 habitantes, cara, e aí tem muita fábrica, é uma cidade muito industrial, empreendedora. Então tem esses desafios. E é o que eu falo, eu não deixo de lado o fato de eu poder voltar para São Paulo, porque todo mês eu tô aqui. Eu já cogitei essa possibilidade junto com a Ju de, assim, será que a gente não precisa voltar com os eventos, com a Valen agora que a gente vai falar um pouquinho depois? É algo que tá em aberto, mas assim, eu gosto muito de morar lá, gosto muito, a minha qualidade de vida é excelente e tem esse paradigma dos negócios. Então, basicamente é isso, né?

E aí? E aí hoje você em Brusque tá com vários planos, vários planos, né? Tanto em Brusque quanto em São Paulo e planos online também, que são coisas que, que acabam acontecendo.

Acontecendo. Uhum.

Eu entendo que, quando a gente pensa em São Paulo, de fato as oportunidades borbulham aqui, né? É muita gente, cara. Pode, pode falar o que for. Tem gente que fala que São Paulo é uma cidade de pedra e tudo mais, que de fato é.

Uhum.

Mas São Paulo é uma cidade que respira e, e e acontece por 24 horas a todo momento.

É a mais rica da América Latina.

Da América Latina, gera business para caramba. A galera tem um olhar para business, que é uma coisa que eu acho que diferencia também quando você se intromete nas bolhas e, e mergulha nessas bolhas de business mesmo. Você vai ver que são pessoas querendo fazer negócio. A depender do lugar do país em que você tá, a pegada é outra.

Onde eu tô, a pegada é outra. Então, a pegada é outra. Se você, se você chegar lá numa roda e ficar trocando ideia de business, pode ser que as pessoas te olhem até meio de… esse cara que só pensa em trabalho e tudo mais. Cara, só fazer uma comparação, e aqui eu não tô para falar “nossa, o paulista é melhor que o catarinense”, não, são só estilos diferentes. Lá eu comprei uma empresa de BPO, né? Aí depois, por uma questão estratégica, eu me retirei da sociedade porque eu queria abrir mercado lá. Aí eu falei: “Pô, bom, tô chegando na cidade, eu quero abrir meu nome na cidade, o melhor jeito é chegar comprando uma empresa”. E aí, cara, por alguns motivos não deu certo, mas sou amigo dos meus antigos sócios. A Angélica, que é minha sócia, ela continuou com o negócio; o Felipe tem a contabilidade dele, tá tocando o negócio dele. Eu tô com a controladoria na WJR Consulting, com a consultoria e com sistemas e tudo mais. E, cara, eles falavam, né? Muitas vezes eles falavam: “vocês paulistas são muito acelerados, cara, muito acelerados”. Mas é porque a gente é acostumado assim. Eu falo, o paulista ele trabalha muito, né, cara? Não que o catarinense… Pelo contrário, o catarinense trabalha muito, mas em horas, né? E aí o que… É o que eu falava para eles: “pô, aqui vocês saem de casa, se você sair às 18h num horário convencional, 18h10 você tá na sua casa”. Eu lá em São Paulo, trabalhei muito tempo na Zona Sul, na Cidade Jardim, que era do outro lado da ponte. Cara, às vezes compensava ficar mais duas horas no escritório trabalhando e voltar para a minha casa, que eu ia chegar quase no mesmo horário do que se eu saísse às 6 horas. Então, a gente trabalha mais por uma questão estrutural da cidade, só por horas, né? Trabalha mais horas. Se você passar 9 horas da noite na Berrini, na Vila Olímpia, para de São Paulo, tá tudo aceso e um monte de gente nos escritórios por essa questão logística, pelo caos que é uma metrópole.

Exato, de fato. O São Paulo também puxa trampo. Quando você, quando você vai, quando você vai para uma agência de publicidade, quando você vai pro mercado financeiro, se você vai embora no horário, bicho, você é mal visto. É mal visto, tá desmotivado, a ponto de isso atrapalhar a tua evolução na carreira. Consultoria, cara, se você trabalhar, bateu, deu o horário, tchau, amigão, é tchau mesmo. Uhum. Entendeu? Então é, é meio que intrínseco no mercado de trabalho aqui corporativo de São Paulo de que, [ __ ] tem que dar o sangue. Quer o que da vida? Certo, errado, cara, não tem certo ou errado.

Exato. A gente mede aqui no… Aqui em São Paulo, a gente mede muito a pessoa pela sua evolução de carreira, pelos resultados profissionais, coisa que em outros lugares não necessariamente. É importante, mas talvez não a prioridade.

Não a prioridade. O que, se a gente parar para analisar a fundo…

Uhum.

…talvez a gente que esteja errado. Eu, eu tenho essa conclusão já, tá?

É, eu, eu falo pra Ju: cara, o jeito que o pessoal leva a vida em Brusque é um jeito muito legal de ver a vida, porque assim, eles trabalham pra caramba, igual eu falei, só que é o seguinte: no horário de trabalho, é uma cultura muito forte alemã e também italiana. Então é o seguinte, cara: das 8h às 18h eu vou ter uma produtividade ferrada, só que deu 18 horas, eu vou… É uma cidade, cara, é um estado, eu diria, muito família. Então eu vou lá, eu vou ficar com os meus filhos, eu vou ficar com a minha esposa, com meu marido e eu vou aproveitar também essa parte da minha família. No final de semana a praia tá aqui do lado, eu vou pra praia. Então assim, quem tá certo ou quem tá errado? Não tem o certo ou errado, mas assim, pensando em vida, né?

Era num equilíbrio.

No equilíbrio. É muito possível que… quem que, quem que vive melhor? O cara talvez ganhe menos dinheiro, talvez ele ganhe menos dinheiro, mas ele tá muitas vezes com um relacionamento com o seu cônjuge melhor, com os seus filhos melhor, com ele mesmo melhor, né? Não sei, cara. Então assim, eh é o que estou falando, não tem certo ou errado. Eu vivi os dois lados. Tem… É o que eu falei, tem o ônus e o bônus. Tem coisas lá que são melhores, tem coisas aqui que são melhores. Agora, uma coisa que aqui com certeza é melhor é a comida, cara. E aí, por isso também que eu emagreci para caramba, porque lá eu entrei na linha, caminho e tudo mais. Mas, cara, a gastronomia de São Paulo… Eu tô essa semana aí com você, [ __ ], já devo ter engordado uns 4 kg já. E é louco porque assim, a gente tem opção de tudo, né, cara? Quer comer o quê? É tudo bom, cara. Quer comer o quê? Tem comida italiana, comida japonesa, comida… e a hora que você quiser. Lá em Brusque, por exemplo, cara, na, na primeira semana que eu e a Ju fomos morar lá, engraçado, vida louca, eu, desde que eu entrei no mercado de sistema, muita coisa se faz de madrugada e eu acompanho a galera, né? É, é. E padrão isso. Meus… Os meus horários mudaram um pouco. E aí o que que aconteceu, cara? Eh a gente ia dormir tarde, meia-noite, 1h da manhã, só que lá, cara, depois das 21h a cidade acabava. A gente estava… É 9h da noite, não tinha mais nada, iFood, nada. O Mac fechava 22h, e aí eu falei pra Ju: “a gente vai ter que se adaptar, meu, a essa nova realidade”, né? Diferente de São Paulo, que 4h da manhã se eu quiser comer um parmegiana, eu acho o lugar que vai ter parmegiana. Se eu quero comer uma comida japonesa, eu acho o lugar.

E não é só delivery, se quiser restaurante…

Se quiser restaurante, tem a Bella Paulista aqui perto, que é uma padaria ali na próximo da Alameda Santos, que cara, é 24 horas lá, tem comida, pizza boa, tem doce, o que você quiser.

Exatamente, o Sujinho.

Exatamente, é lá na, na Consolação. A gente tem o… aquele restaurante que parece… É, pô, tem opção demais, assim. Isso são os que eu lembrei, tem 300 opções, 24 horas de comida boa, de ambiente bacana para trocar uma ideia.

Exatamente. Então, eh mas é isso, acho que o que mudou basicamente foi isso. Ah, também eu estava forte na consultoria na época e aí eu comecei a fazer conta, cara, e vi que eu tinha virado um empresário de educação, de formar novos consultores, e também de software, porque a minha divisão de serviços até que ia bem, mas é mais difícil de expandir, é mais difícil de treinar, um serviço muito especializado. E aí eu tomei uma decisão: eu saí da empresa de BPO, a divisão de consultoria eu remodelei ela para uma entrega mais de controladoria, que é mais de execução mesmo. Não a consultoria que é mais você chegar e falar: “Ó, você precisa fazer X, Y, não, eu vou entrar e vou fazer”, que é o que eu tô fazendo na sua empresa, se depois você quiser falar mais, que eu tô botando a mão na massa junto com a Rá, né, que é sua esposa e sua sócia. Porque eu gosto mais, cara, eu gosto mais. Eu gosto… ó, eu sempre tô com a minha manga para cima, não é à toa. Eu não… quase nunca tô com blazer. Eu não sou o consultor tradicional, eu sou mão na massa. Eu diria nem que eu… eu não sou uma consultoria, você falou isso para mim, você é uma executoria. Então mudou: eu tirei meus consultores, eles seguiram a carreira deles — que eram meus alunos, inclusive os que eu contratei —, estão todos muito bem. E eu falei: “Bom, agora o serviço de controladoria só eu vou fazer e eu vou cobrar um ticket alto”. Você sabe, você pagou R$ 56.000 pela controladoria e eu só pego com um ticket de empresas de porte maior, que vão demandar ter uma controladoria mais profissional. Então isso é o que mudou. Eu virei um empresário de software com a parte mais de controladoria, eu diria aqui para empresas a partir de 3 milhões de faturamento ali no ano, né, que já dá para ter, que a gente recomenda, e também com a formação de consultores para quê? Para continuarem levando a minha missão, que é o quê: ajudar as pequenas e médias empresas a gerarem mais lucro e mais caixa. Eu não faço mais isso, mas eu tô formando uma legião que eu chamo carinhosamente de guardiões do lucro.

E cara, qual é o business em que hoje você tá à frente? Quais são as oportunidades? O que que tá rolando? Dá um overview para a galera.

Cara, assim, hoje o que eu mais, entre aspas, perco tempo é na tecnologia. Eu, eu não sou programador. Eu até gosto de programar em Excel, um VBA, que é uma linguagem bem antiga, mas eu não sou programador e eu tô muito antenado, tô participando de eventos na área. A gente tem evoluído muita planilha que eu fui desenvolvendo em consultoria para aplicativo. Então é o que eu tenho mais acompanhado. E o legal do software, cara… por exemplo, a gente tá com um módulo lá tanto de diagnóstico como de planejamento estratégico e validação final. O que que eu consigo fazer: eu consigo pegar um Balanced Scorecard lá feito em Harvard pelo Kaplan e o Norton, que é algo super complexo, eu consigo deixar aquela teoria prática num software ou numa… no caso era uma planilha que virou um software. Isso, cara, é assim… eu amo isso porque eu tô pegando uma teoria de que eu sou acadêmico, tô até f… eu te falei, querendo fazer um novo MBA, não porque eu ache que… sempre dá repertório, mas cara, para trazer coisas novas, de como eu transformo, eu traduzo uma teoria complexa em algo prático. Então é isso que eu tenho me dedicado mais e, consequentemente, isso me gera muito repertório para dar aula, porque eu tô vivendo, eu tô estudando, eu tô praticando, a galera vem: “Valenstein, como que você tá fazendo?”. E aí eu mentoro uma galera.

E esse software, o que que é? Qual…

A gente tem vários… o esse software que você tá se dedicando em tecnologia, que a gente tem o XFIN. O XFIN hoje ele é um SAS voltado para a parte financeira, de inteligência financeira. Então você consegue fazer todo o orçamento empresarial da empresa, você tem DRE automático, fluxo de caixa automático, a gente tem toda uma parte de precificação que faz toda a precificação de RKW, por exemplo. Inclusive eu estive num evento recentemente, né, que falou de precificação RKW. Eu falei: “Pô, que legal, cara, quase não se usa isso ou markup, e a gente usa tudo porque tem… a gente leva o custo no centavo, o nosso sistema faz isso”. A gente tem o Diagnóstico Empresarial, que foi o que eu fiz com você. Sim. Então, através de perguntas estratégicas, eu vejo seu nível de maturidade e gestão empresarial. E a gente tem o de Planejamento Estratégico. Então são módulos que ou o cliente ele adquire um módulo só, ele pode ir plugando, e tudo tá interligado. E a gente também tá desenvolvendo esse daí, que é o XFIN ERP. Aí a gente vai pegar uma empresa como um todo: vendas, compras, emissão de nota, estoque, e aí vai ter tudo. É o que eu falo, eu virei uma EdTech, educação muito forte. Então por que, né? É o porquê. Como eu costumo brincar que o, o software ele é a Ferrari e a educação é a gasolina. A Ferrari ela só vai prestar se você tiver o conhecimento, que é a gasolina. Você tem que juntar os dois para andar com a sua Ferrari.

Gasolina. Top, cara, legal. E hoje, quando você olha pro ponto de vista educacional — porque você tem cursos para consultores e tudo mais —, e também pro ponto de vista de software e tudo mais, quais hoje você vê, mais falando do ponto de vista educacional inicialmente, quais, quais são as maiores dores de quem empreende nesse ramo? Mas além de tudo, quais são as principais dores que você vê do mercado empreendedor, do mercado financeiro, do mercado de gestão 360? Assim, que que você acha… o Brasil é um, é um país preparado para a gestão? Você acha que as pessoas são ensinadas em gestão, inclusive nas suas faculdades? Qual é a tua posição assim, do geral?

Ah, cara, eu tenho algumas opiniões bem… se for controversa aí, polêmica, fala, fala, é importante. É, é, é que eu acho assim: que tem coisa que só dá para ser falada no off, né, num jantar, num evento. Mas eu acho que todo o nosso sistema, ele é feito para que a gente tenha pessoas ignorantes, porque tem pessoas que lucram com a ignorância, tá? Então a nossa educação financeira, tanto pessoal, é péssima, e quando a educação financeira pessoal é péssima, eu carrego isso para a empresa, entendeu? Então, cara, infelizmente hoje o nível de maturidade do empresário brasileiro, quando comparado a outros empresários no mundo, é muito baixo. Você chega a uma empresa, ela não tem balanço patrimonial, cara. Não tem. A contabilidade, ela virou — e não é uma crítica aos contadores e sim ao modelo que é o nosso país —, o contador ele é basicamente um funcionário do governo dentro da empresa, porque ele tem que ficar prestando contas pro governo. Ele fica fazendo muito mais a parte fiscal e tributária do que olhando pro que é a ciência contábil, o que é o patrimônio, entendeu? Se você fala… as ciências contábeis, a contabilidade, ela estuda o quê? O patrimônio. O patrimônio é de quem? É do sócio, da empresa, né? É da empresa, na verdade. E pouco se fala disso no Brasil. O contador, na verdade, mal faz isso.

Usar… é culpa dele, cara?

É usar a DRE, usar o balanço para fins gerenciais.

Exato, e não é culpa do contador, é porque se criou uma cultura no Brasil de que o empresário vê o contador como um mal necessário: “ah, eu preciso ter o contador porque é obrigatório, ele vai prestar contas pro governo”. O contador precisa trabalhar e pagar as contas dele, então ele faz o que o mercado tá pedindo. Tanto que é o que eu falo, eu tenho muito aluno contador, eu tô fazendo Ciências Contábeis, é um sonho que eu tenho de me denominar como profissão, para mim isso é muito importante, como um contador. Eu sou administrador de empresas e, cara, eu só não me formei ainda pelo tanto de viagens, agora eu tô fazendo online, mas eu sempre gostei de fazer presencial, né, porque eu acho que é o tempo que você dedica. Não é à toa que a gente foi agora pro mercado também presencial, porque tem pessoas que são assim também. E a contabilidade é muito poderosa, cara. Só que o empresário ele vê como mal necessário, o contador tem que aderir a isso. E eu falo pros meus alunos: se você agregar a parte fiscal e tributária, que é importante, mas com a parte consultiva de mostra DRE, mostra balanço patrimonial, mostra DFC do jeito que é, com atividade operacional, atividade de financiamento, atividade de investimento, cara, isso agrega um valor absurdo pro empresário, entendeu? Tomada de decisão total, cara. Total.

E, cara, você já vem, além da sua parte educacional online e tudo mais, formando consultores, vendendo coisas e conteúdo para empresários e tudo mais, só que chega um momento em que a gente se conecta lá atrás e começa, desde o começo, a aventar possibilidades: “ah, pô, quem sabe a gente podia fazer tal coisa junto, tal coisa junto”. Sempre a gente sempre foi trocando ideias, isso dura uns três anos, muito tempo já. Acho que são uns três anos mesmo, né, que a gente, a gente se fala. E foi uma construção bem natural assim, um negócio bem, bem tranquilo que a gente foi sempre trocando ideias: “pô, quem sabe a gente pode fazer um negócio assim, assim, assim”, até que um dia a gente se aproxima mais e começa a tratar esse assunto como realmente uma possibilidade real, assim, vamos ir para cima, vamos pensar em alguma coisa. E a gente sempre, sem combinar, sempre com opiniões muito parecidas sobre como o mercado tá, quais são as, as dores que eles… que existem, né, no mercado no geral, quais são as soluções que respondem e resolvem essas dores e se, de fato, elas estão respondendo e resolvendo do jeito certo ou do melhor jeito possível. E as opiniões sobre: “pô, poderia ser assim, essa… isso que não é feito, a gente poderia fazer dessa forma”, sempre muito compatíveis as nossas opiniões, até que a gente vai lá, começa a, de fato, aprofundar nesse, nesse plano de negócio e embarca numa escola de negócios chamada Valen, que é, inclusive, a, a sociedade que a gente tem, que basicamente é uma escola que a gente quer trazer conteúdo prático, implementável. Coisas que… existem várias escolas de negócios com muito poder, poder esse conquistado por mérito, por meritocracia pura, os caras fizeram por onde, e que entregam de fato conteúdo relevante, conteúdo importante, insights valiosos, mas que o feedback que a gente tem recebido já de algum tempo de alguns empresários que fazem é: “adorei, mas a percepção que eu tenho é que eu fui para um final de semana, li 10 livros e voltei agora precisando pôr em prática”. E quando você fala “põe em prática”, o cara fica perdido, ele não sabe nem por onde começar, porque na segunda-feira, ao entrar na empresa dele, ele já é engolido pelos problemas operacionais. E o que lhe falta, que é o que falta para todo empreendedor, que é braço qualificado, qualificado e tudo mais, ele acabou não tendo. E agora se sente até mais culpado, porque ele… porque agora ele sabe o que tem que ser feito, quando ele estava na ignorância, beleza. Ele sabe o que tem que ser feito, então ele fala: “Putz, grilo, cara”. E aí ele começa até a ficar ansioso. E a gente sempre teve essa, essa ideia: tudo o que a gente for fazer, vamos deixar… vamos trazer teoria, claro, a didática é importante, mas vamos fazer foco na prática. É um… é um evento, um curso, um método sempre aplicado para o empresário já dar início no negócio. É o personal trainer que você contrata para te dar disciplina de ir na academia. Cara, qual é essa divisão? Você muito focado em finanças, eu fui muito focado em processos, e a nossa visão sempre 360 do modelo de gestão, né? Eu tenho um know-how comercial muito bom para estruturação de setores, inclusive tive cursos desse modelo, tal, tal, tal, mas o nosso foco principal, inicialmente, é o modelo de gestão financeira e de processos. E aí, cara?

A gente estava até conversando hoje, o Valenstein está na minha empresa agora essa semana, fazendo uma consultoria, só que na verdade a consultoria dele é implantação pura de controladoria. Ah, o que que é controladoria? Controladoria é, de fato, você ter um setor que enxerga todas as coisas que acontecem na sua empresa e mapeando isso, mensurando isso, cruzando dados, te dá insights valiosos. Em termos… de uma maneira bem simples, você tem o financeiro e a controladoria. O financeiro das empresas, geralmente, ele é uma tesouraria, que é o quê: paga conta, recebe conta, dá baixa, faz conciliação bancária e, mal e mal, tem o fluxo de caixa. É o que 90% das empresas têm, a operação pura, quando têm. A controladoria ela vai pegar tudo o que é gerado pela tesouraria, entradas, saídas, e ela começa a estruturar relatórios gerenciais. Então ela faz um DRE gerencial, não da contabilidade pro governo, não. Ela faz um DRE baseado na estrutura do que é importante para o gestor do negócio olhar. Então ele vai ver margem de contribuição, por exemplo, que no DRE contábil não tem; ele vai ver o EBITDA, que no DRE contábil, por exemplo, não tem; ele vai ter um, um fluxo de caixa mais organizado de acordo com a necessidade dele. Ele começa a ver o ciclo operacional, o ciclo financeiro, o que que é o tempo que eu demoro para pagar o meu, o meu fornecedor e o tempo que eu demoro para receber do meu cliente. Você começa a fazer essas análises: “pô, minha precificação tá adequada”. Então a controladoria, através de dados e insights que são gerados da área comercial, financeira, compras, reúne todos esses dados numa base de inteligência e cria relatórios para ajudar o empresário a quê? Tomar a decisão: é hora de investir, é hora de segurar, vou comprar uma nova máquina, não vou, vou contratar mais, não vou, vou abrir uma nova loja. É isso. Então é como se fosse o que a consultoria faz, muito parecido, só que é um departamento que fica interno na sua empresa, é bem parecido assim.

Exato, e é, e é louco porque assim, é… quando a gente fala de financeiro… eu, já nos módulos de formação do Além do CNPJ, tive módulos muito profundos, inclusive de financeiro do ponto de vista empresarial, nada do ponto de vista técnico. Por mais que eu ensinei como fazer DRE e tudo mais, era de um ponto de vista mais empresarial, falando com as PMEs de fato. Isso que eu tenho hoje, comparado com o que eu trabalho com construção civil, o que eu tenho hoje comparado com os players concorrentes, eu já tô muito avançado em termos de gestão. Isso que eu tenho hoje, comparado à média empresarial de todas as empresas do Brasil, eu tô muito avançado. Só que eu faço o básico, o feijão com arroz. E eu sentia uma dificuldade de uma profissionalização de controladoria realmente surreal, coisas até que eu olhava e falava assim: “Cara, estruturar isso não é simples pra gente, porque a gente tá também operacionalmente fazendo acontecer. Como que eu consigo ter tais relatórios?”. E coisas que eu buscava são coisas que eu nem necessariamente sabia que a técnica existia, eu só sentia a dor e não sabia nem qual era o remédio que eu tinha que tomar, até que a gente começou a trocar ideias. E não só porque a gente é sócio, ou estamos amigos e, e, e trabalhando juntos, fazendo negócios juntos, vendo esse valor, vendi a ideia de trazer a tua, a tua controladoria para a empresa. Não é à toa que a gente conversou e tudo mais e, cara, por mais que você falou: “Pô, e vamos dar um desconto”, mais eu falei: “Não, quero te valorizar, vamos fazer lá o valor que você cobra”. Paguei lá a ideia para os seus sócios, porque você não é sozinho, acho que foi R$ 58.000, R$ 56.000, fizemos lá o, o pagamento. Beleza? E você tá fazendo essa, essa controladoria com a gente. Nós estamos hoje, quarta, estamos no segundo, até terceiro dia presencial, o dia inteiro dentro de uma sala de reunião. E é surreal o nível de governança que eu vejo que você vai trazer pro nosso negócio, porque primeiro a gente tinha olhando, conversando com você e entendendo como, de fato, o universo financeiro e de gestão contábil funciona. Você fala: “Cara, eu sou muito amador, sabe? Muito amador. Como que eu sobrevivi tanto tempo sem tudo isso? Caramba, como que eu sobrevivi sem essa informação, sendo que, olha, isso é crucial para tomada de decisão, e nós estamos há 12 anos sem isso? Como que eu sobrevivi sem isso?”. Mas também é aquela sensação boa e ruim, porque eu olho para isso e falo: “Como que eu sobrevivi tanto tempo? Por que que eu não tinha isso? Eu estou atrasado”. Mas aí, quando eu lembro de olhar pro mercado, eu falo: “Cara, eu tô muito adiantado”. Então eu tô dando um upside do meu, da do meu modelo de gestão financeira para um negócio que, se eu já era… eu já tinha uma vantagem competitiva perante a concorrência, agora eu tô indo para outro nível. Você é aquilo: você tá agora mais próximo ao modelo de gestão de uma grande empresa ou uma multinacional do que para uma pequena empresa que só tem tesouraria.

Pequena empresa, exato. Acho que, acho que a gente pode até dividir nisso, né? A pequena empresa não tem um modelo de… mal e mal de tesouraria. Como média empresa, a gente implementou um financeiro que fazia análise de DRE mensal e tudo mais, identificava os gargalos. E agora a gente tá se preparando para um modelo de gestão… Por exemplo, parte dessa, dessa, desse, desse papo que a gente estava tendo lá e tudo mais, o Valenstein explicando os conceitos e tudo mais, o que que o Valenstein fez? Abriu na TV balanços de empresas listadas em bolsa: “ó, isso que nós vamos fazer aqui é isso aqui, ó. Olha aqui. Vamos analisar essa empresa”. A gente viu a WEG, né? A gente abriu a WEG e começou a analisar o modelo de negócio da WEG, os números da WEG e tudo mais. E, cara, olha que lucidez que isso dá.

É isso que você vai ter, cara.

É isso que eu preciso. Então, eh o nível que você traz em termos de controladoria é um negócio surreal. E eu quero falar um pouco disso, né? Eu quero trazer um pouco do conteúdo técnico para quem ainda não tá no nível de, eh contratar uma consultoria para implementar uma controladoria, porque também, cara, se o cara não tem nem… de contratar uma, uma… um sistema de controladoria, né, uma implementação de controladoria, não, a gente nem vende, a gente vende um passo antes. O negócio é um negócio muito avançado, né? O cara tá querendo lá, eh falar inglês, só que ele não sabe o to be. Então, tipo, é necessária uma etapa.

Uhum.

Mas, cara, do ponto de vista de controladoria, financeiro, gestão financeira, quais são algumas dicas que você poderia dar pro pequeno, médio empreendedor que muitas vezes não vê lucro? Cresceu e não viu lucro, ganhava dinheiro quando era pequeno, cresceu, estruturou e tá ganhando menos do que antes. Isso é muito normal, por mais que todo mundo ache que ele tá rico, não tá. E ele fala: “Porra, eu ganhava mais dinheiro enquanto era menor e agora eu tô crescendo e tá ficando pior a situação, né? O que que você poderia dizer para esse empreendedor que muitas vezes não olha pro financeiro porque ele não entende que é ali que tá a solução dos problemas dele?”. Que por muito tempo eu passei por isso também, sabe? Eu tinha uma gestão, eu tinha uma gestão de fluxo de caixa básica, olhava para aquilo e ficava olhando para vender, e aí vendia para caramba. No mês em que eu vendia para caramba, dava um jeito de contratar, estruturar e tudo mais, e o foco era entregar. Mas depois que entregava, você olhava e falava: “Não sobrou, cadê o caixa? Cadê o caixa?”. Caramba. E aí, depois de tanto tempo desse murro em ponta de faca, chega uma hora que você fala: “Cara, ou eu tomo rumo na minha vida, ou eu vou atrás de entender o que que tá acontecendo, ou, cara, se cada vez que eu cresço, eu fico… eu ganho menos, uma hora a curva inverte, eu vou começar a crescer e quebrar”.

Exatamente, e cara, é tradicional isso no mercado, muito, é o que eu vejo todo dia.

O que que você poderia dizer, cara? Dá um overview de gestão financeira pro empreendedor.

Posso parafrasear um ícone? Não sei se você conhece. Conhece o ET Bilu?

O ET Bilu?

Você sabe o que o ET Bilu disse?

Não.

Falou assim: “busquem conhecimento”. É um meme que tem na internet isso (risos). Mas, cara, o empresário tem que buscar conhecimento. Então, de que forma: ele não precisa fazer uma faculdade, um MBA caríssimo para ele começar a fazer gestão financeira no negócio dele. Tem várias formas de ele buscar o conhecimento. Livro é uma forma, nem todo mundo tem tempo de parar e ler um livro, entender e traduzir. Contratar um consultor é outro jeito de você… inclusive o mais acelerado de você ganhar conhecimento, eu faço muito isso. Porque o consultor, além de ele ir na sua empresa, você vê o que ele tá fazendo, muitas vezes ele para e ele te explica, cara, o que ele tá fazendo, e você aprende, é uma aula particular aplicada ao seu negócio.

Exatamente.

Então, consultoria é outro. Um treinamento online, presencial é outra forma de você adquirir conhecimento. O que que eu vejo assim pro empresário que não tem nada na empresa dele: cara, são alguns pontos que você tem que buscar entender e começa a aplicar na sua empresa. Plano de contas, então para ontem, procura aí na internet, Google, ChatGPT, faz nosso curso, enfim, você vai ver o que é um plano de contas. Montou o plano de contas, você vai estruturar todas as entradas e as saídas do seu negócio nesse plano de contas. Fez isso, você já tem meio DRE montado, a estrutura do DRE. E aí, conforme fazer, que é simples, entenda a diferença entre regime de caixa e regime de competência para você ter o fluxo de caixa e a DRE. Você tem o plano de contas, entendeu o modelo de… a diferença entre o regime de caixa e o regime de competência, estuda um pouquinho sobre DRE, fluxo de caixa… Cara, você já tá melhor, eu diria, do que 70% das PMEs no Brasil, porque a galera se preocupa muito em vender, e vender é importante, mas é o que eu falo: de que adianta você vender para caramba e aí chegar no final do mês, no final do ano, você olha a última linha lá de lucro ou a linha de caixa e cadê? Entendeu? Valeu o quê? Você se esforçou para caramba.

Ouso dizer que você que tá estudando esse podcast, você tem cinco chances em 10 de estar no momento da sua empresa em que vender é pior. Muita gente romantiza a venda, e que eu gosto, eu sou vendedor, então entendo a importância de venda e não tô nem desmerecendo a venda, só que a questão é que a venda é uma das etapas. Então, cinco a cada 10 empreendedores que estão estudando esse áudio, essa, essa… esse papo, esse podcast, quando acharem que o problema é venda e começarem a vender, entendendo que isso vai resolver seus problemas, você tá se afundando mais. Você tá numa areia movediça e, quanto mais você vender, mais você afunda. Acontece isso com muita gente, porque tem que andar em conjunto. É um time, os setores, alguns setores da empresa são… é um time que precisa andar de mãos dadas. Se vendas andar demais e o financeiro ficar para trás, problema. Então, cara, precisa ir junto. Cultura, processos, né, pessoas, né? Cultura, pessoas, processos, vendas e financeiro. Tem que ir junto, cara. Assim, quase que se um der um passo para a frente, outros precisam dar também, porque o segundo passo com a fila parada vai gerar uma ruptura e que você começa a ter problemas sérios.

O que o Valenstein falou, eu assino embaixo. 70% ou mais… É, eu falei um número conservador.

Número conservador, 70% ou mais das PMEs. Cara, a gente às vezes tá numa mesa de empresários grandes, de 20, 25, 30 milhões de faturamento anual, que o DRE é muitíssimo mal estruturado, às vezes nem tem. Como você fatura 30 milhões por ano e você não tem um DRE? É inconcebível.

É inconcebível.

Aí você pode estar escutando e falando: “Ah, tá tudo bem, eu tô faturando 400.000 no ano, então tudo bem eu não ter DRE”. Inconcebível. Você que começou a empreender, você não tem um DRE? Inconcebível. Eu acredito que DRE é inconcebível ao fato de você empreender não tendo. Se você empreende, você precisa no dia um ter um DRE. Porque com 5, 7 anos empreendendo, foi quando eu descobri isso, e se eu tivesse descoberto no começo, cara, eu teria mudado a minha vida.

Uhum.

E aconteceu uma coisa que eu sempre comento, né? Aconteceram dois grandes atos na minha vida empreendedora que transformaram minha trajetória e geraram uma bifurcação total: quando eu de fato comecei a implementar processos — sempre tive processos um pouco de forma intuitiva na empresa —, mas quando eu comecei a de fato implementar do jeito certo, documentando com POP e tudo mais, isso aí foi uma uma mudança surreal. E quando eu descobri o DRE, e digo mais agora… e não é porque você está na minha frente, não, não é puxando sardinha, não é fazendo nada, é realmente falando, acho que a gente tá passando por um terceiro marco na empresa, que é a controladoria. Porque eu estava conversando com o Daniel, meu sócio, né, depois daquela aula de ontem do balanço patrimonial. Eu falei: “Cara, o que o Valenstein tá, tá colocando aí pra gente… porque você tá vendendo um sonho pra gente, porque grande parte das nossas dores, os véus que estão na nossa frente, que fazem com que a gente não tenha tanta visibilidade sobre pontos estratégicos que eu preciso ter na mão para tomada de decisão”. Antes eu falava: “Como que a gente consegue ter isso?”. Então a gente teria que ter alguma coisa assim, assim, assim. Faltava teoria. Hoje, quando a gente te apresenta essa dor e você fala: “Cara, é só fazer isso, isso, isso, isso. Dá uma olhada como essa, essa empresa faz. Vamos abrir uma empresa de capital aberto para você ver. Olha, isso que você tá falando é isso que eles têm, isso que você tá falando é isso que ele tem. E olha como a gente projeta tal, tal, tal”. Falo: “É isso, cara”. E aí é onde você entra, tá? Obrigado, Valenstein, tchau, acabou a consultoria, se virem. Não, você tá colocando em prática isso. Isso vai mudar a trajetória da nossa empresa. Eu posso garantir para você que o resultado de hoje vai ser completamente diferente do resultado daqui a seis meses ou oito meses. Cara, que vontade de… de verdade, de chegar na cabeça do empreendedor, abrir a cabeça, enfiar na cabeça: cara, faça DRE e tudo mais, é importantíssimo. Mas depois do DRE, façam o DRE, acabou, acabou o vídeo, dá pausa. Você não tem DRE, vai fazer o DRE.

Uhum.

Depois disso, depois da DRE, vamos para a controladoria, que é uma, uma coisa um pouco mais estruturada, que é o que a gente tá conversando. Dá um overview, porque para mim, o que que era DRE? DRE gerencial por competência, por caixa, etc. Eu já descobri que não existe DRE gerencial por caixa, existe DFC. Até… o pessoal olha, mas é o fluxo de caixa.

Exato, pensando teoricamente.

Não tem balanço, cara. Eu não analisava balanço. Balanço para mim era o documento que eu pedia para a contabilidade porque o banco me pedia, e aí eu te falei por que que o banco te pede. Exato. E aí, cara, a história da sua empresa tá lá, e ao olhar o balanço, ao analisar o balanço com você… e, cara, eu sempre soube que existia o balanço, mas nunca parei para olhar, e sempre que olhei aquilo, não me informava tanta coisa, não me dizia tanta coisa. Até porque grande parte, grande parte dos balanços das empresas hoje em dia é um documento que a contabilidade faz de maneira, às vezes, não verdadeira. E não é culpa do contador, eu reforço isso, mas é porque o cara não tá focado naquilo, o empresário compra as coisas, ativo e tudo mais, sem nota, não avisa, tal, tal, tal, o negócio vai virando uma bola de neve e não reflete a realidade. Agora, quando você olha para aquilo… o que eu olhava, cara, eu tô vendo uma, uma… de novo, o ato três da nossa jornada empreendedora, porque eu eu ouvi falar já de balanço, mas para mim isso era um documento da contabilidade que era encheção de saco, como o empresário vê o contador. Quando eu entendi: puts, dá para pegar aquilo que o contador aprendeu na faculdade e trazer pro business, e eu como empresário usar isso pro meu bem, [ __ ] isso vai mudar minha vida. E, cara, olha que louco, depois disso eu continuei ouvindo a palavra balanço e a percepção que eu tinha sobre o balanço era a mesma do que eu tinha sobre a DRE. E quando você trouxe esse conceito teórico de que o balanço, do ponto de vista gerencial, é surreal pra gente, do ponto de vista de: cara, eu comprei estoque, mas eu não consigo saber essa cobrança que a gente fazia nas análises da Multipainel, caramba, a gente, cara… falou, tá aqui, ó, essas respostas, que essas lacunas que acontecem nas decisões e nas, nas análises estratégicas de vocês da DRE, é o balanço que responde.

É porque o balanço ele traz as informações de caixa lá da DFC, que é a demonstração de fluxo de caixa, traz a informação da DRE, do lucro, e outras mais. Então, por exemplo, né, quando eu entrei lá, você olhava muito a DRE pegando… e é normal isso, eu não tô aqui para julgar ninguém, eu sempre falo que a gente tá aqui para ajudar. Você pegava e considerava todo… tudo o que você comprou na DRE, o seu CPV era tudo o que você comprou. Falei: “Felipe, cara, não é tudo o que você comprou, é o que você vendeu”. Por isso que é custo do produto vendido. Por quê? Um exemplo: você comprou 100 de estoque, tá? Cem, cem mil reais de estoque, só que você vendeu o equivalente de custo a cinquenta mil. Cinquenta mil saiu do seu estoque, saiu da sua empresa e não volta mais, isso é custo. Os outros 50 que você não vendeu, ele é um ativo da sua empresa, ele é um investimento, por enquanto, da sua empresa, tá no estoque. Você só trocou dinheiro por estoque, entendeu? Tá lá. E você chegou e falou: “Cara, mas onde tá o dinheiro? A empresa tá quebrando, Valenstein?”. “Não, Felipe, a sua empresa, ela só tá aqui, ó: a gente precisa arrumar na questão, você tá com bastante estoque, a gente precisa desovar”. Aí a gente foi entender o ciclo operacional, e é longo e faz parte, mas tá lá, é um ativo da sua empresa, tá lá. Você só trocou a… o caixa, o dinheiro do seu negócio, pelo estoque.

E a gente tinha a visão de estoque, só que não uma visão de estoque do ponto de vista financeiro em termos de dashboards, de análises, de relatórios. E, cara, me dá um overview e pro público aí sobre como a DRE, o balanço e a DFC, né, que é o, é o demonstrativo de fluxo de caixa, como eles se interligam e qual é a visão que ele traz pro empreendedor ao fazer essa análise mensal que seja… Uhum. Que seja ao vivo, né? Vamos falar mensal: uma vez por mês, ele para e analisa o fechamento do mês passado. Como que o DRE… o que que o DRE responde, o que que o balanço responde, o que que a DFC responde, como isso tudo, essa, essa tríade traz informação e lucidez pro empresário gerir a empresa?

Pensa o seguinte: a DRE ela, ela mostra a operação da empresa, então ela… Principalmente os gestores operacionais, lógico, os diretores, eles vão olhar por quê? Vai mostrar o… o que a gente vai olhar é o EBITDA ali, o lucro operacional que tá sendo gerado. Beleza, DRE? Então eu vou olhar todo mês para ver onde tá bom, onde não tá bom. Eu diria até — isso é controversa — que o DRE ele é mais até tático do que estratégico. Ele é mais tático.

Gestão tática, cara. Faz sentido.

Fluxo de caixa é gestão diária, cara, e depois você… Gestão operacional, exatamente. Você olha dia a dia, depois você fecha o seu fluxo de caixa, esse daqui é operacional. O fluxo de caixa projetado para o futuro é tático e estratégico, entendeu? Porque, pô, eu quero investir numa nova máquina, uma nova planta, você olha o fluxo de caixa a longo prazo: “pô, dá, vou ter caixa, não vou ter?”. Agora, o balanço, cara, pensa o seguinte, né? Não quero entrar muito em conceitos técnicos porque isso é, é profundo, mas o balanço, você vai ter a conta do seu fluxo de caixa lá dentro, tanto do seu caixa operacional que foi gerado, do que você vai receber dos seus clientes — o balanço mostra isso —, do seu estoque, dos ativos da sua empresa. Então, pô, eu tenho frota de carros, tá lá no seu ativo; eu tenho imóveis, tá lá no seu ativo; eu tenho uma marca. O que que é mais valioso, por exemplo, de uma empresa igual a WEG, que a gente viu, cara? Talvez seja a marca dela, é o intangível dela, né? Dá para você chegar nisso também. Aí, do outro lado, no passivo — que eu costumo falar, né? E essa é a literatura —, o ativo são os bens e os direitos da empresa. Então, bem, carro, máquina é um bem da empresa. Direito, pô, eu vendi, tenho contas a receber, é um direito que eu tenho; o caixa que tá na minha conta corrente é um direito que eu tenho. O passivo é o quê? São as obrigações e recursos de terceiros. Então, fornecedores… Você sabia que o funcionário é um credor da sua empresa? Ele é um credor, cara. Ele trabalha o mês inteiro para você, no quinto dia útil você vai lá e bonifica ele pela hora dele, pelo trabalho dele. Ele é um credor, ele tá dando a hora dele.

Exatamente.

Entendeu? Um funcionário é um credor. O sócio é um credor da empresa, você sabia? Por isso que a gente tem pessoa jurídica e pessoa física. O sócio, ele é um credor da empresa. Se a empresa, ela fechar, você pega ali o patrimônio líquido da empresa, o que ela tem que ela gerou de riqueza, e você distribui pro sócio. Então o sócio é um credor do negócio também, por isso que ele fica do lado direito, que muitas vezes, inclusive, fez aporte de capital social. Todas as vezes, né? Uma empresa começa geralmente com o aporte, que seja de empréstimo, mas começou com alguma coisa. E também do lado direito, junto do patrimônio líquido, que fica no lado do passivo. E isso não é intuitivo. É, você viu que, quando eu dei a aula, não é tão fácil. A DRE é super simples de entender, o balanço não tanto, não é intuitivo. Você tem também os lucros acumulados que vêm da sua DRE. Então, o balanço é uma foto, pum. Só que o balanço você olha o quê? O fechamento de um ano. É diferente da DRE e do fluxo de caixa, que você tá olhando mês a mês. O fluxo de caixa você olha até diariamente, muitas vezes, para fazer gestão.

Fluxo de caixa diário, DRE mensal e balanço anual.

Anual. E aí o balanço é o mais estratégico, porque aí você… Pelo balanço, calcula capital de giro, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, endividamento.

Mas nas análises de DRE mensais, você não coloca o balanço mensal para, para assessorar?

Não, geralmente não, cara. Geralmente não, porque o balanço ele é muito cíclico, né? Até você fechar de fato ele, para ter uma foto mais fidedigna, é melhor você ver o ano do balanço. Mas você pode ver mensal também, mas não é a prática, tem uma… É ter uma amostragem mais longa dele, até porque muitas, muitas receitas, despesas e tudo mais acabam virando de um mês pro outro e tudo mais. Porque tem coisa que vai passar pela DRE, tem coisa que vai ficar no passivo, coisa no ativo, então geralmente você pega do ano fechado, né? As grandes empresas, elas sempre vão atualizando a cada três meses. É, é também um jeito de você fazer, porque pelo menos você tem um período trimestral, ou quarter, igual eles falam lá fora, né? Mas o balanço é, é [ __ ], cara, bom demais.

E você acha que as empresas, elas fazem… Vamos falar qual é o básico do básico, pensando que o balanço é um anual estratégico, o DRE é um mensal tático Uhum. barra estratégico, mas mais tático, porque, de fato, o, o CEO da empresa vai olhar o balanço e falar: “por que isso? Por que a operação da… Vamos ver o DRE, por que isso?”. Quem vai resolver e responder é o tático, então, de fato, é um pouco tático, é mais tático. E aí o, o DFC, que é o fluxo de caixa, a gente tem uma coisa mais operacional, uma coisa mais de análise e tudo mais, que também o tático e o, e o, e o estratégico olham, lógico. Mas uma coisa que eu vejo é que nem um fluxo de caixa estruturado os empresários têm.

Não têm, cara, a ponto de conseguir eh gerenciar a empresa deles por esse, por esse ângulo. Foi o que aconteceu comigo. Eu sempre tive, sempre fui um cara que soube que o financeiro era importante, mas por falta de técnica e teoria, me trazia eh limitações. Mas o fluxo de caixa eu sempre tive, eu gerenciei 7 anos na minha empresa. A minha empresa faturava no sétimo ano, a gente estava faturando R$ 300.000, R$ 300.000 por mês, e assim, R$ 300.000 por mês só no fluxo de caixa, sem saber o que era DRE, não tinha nem plano de contas. O plano de contas era o que eu usava do Conta Azul, que aparecia lá meio que estruturado e a gente nem se apegava muito. O financeiro lá, o meu… a minha tesouraria lançava em qualquer lugar, entradas e saídas e lançava em qualquer lugar. Não tinha, não estava estruturado nisso, né? Eu nem entendia para que que servia isso. Eu até sabia mais ou menos, mas não sabia para como… eu, se eu, se eu organizasse a casa de categorizar as categorias, como que eu ia trazer isso eh como vantagem de análise para mim? Então a gente nem ligava muito. Teve uma época, eu lembro que no Conta Azul eu excluí tudo, todos os dados, excluí tudo, e aí era entrada e saída Uhum. praticamente, porque eu falei: “cara, para que isso? Tá enchendo o saco”. Então é o entrou e saiu independente do que. Aí depois eu falei: “puta, não devia ter feito isso”, porque conforme você vai excluindo, você vai concentrando até que fique no só [ __ ] enfim, vida. Eh tanto é que, quando a gente viu isso, eh a gente falou assim: “cara, estava bem na virada do ano e, nossa senhora, vamos começar o ano que vem porque não dá pra gente estruturar o que aconteceu esse ano aqui, vai ser surreal, cara”. Mas o fluxo de caixa, que como eu falei, por 7 anos, isso serviu para eu gerenciar, não fez eu ganhar dinheiro porque não me dá visão estratégica nem financeira, mas serviu para pelo menos passar pelo, pelo empreendedorismo sem quebrar. Uhum.

Qual… E muitos não fazem. Qual é a dica que você dá para o fluxo de caixa? Que é o que o pequeno negócio vai usar.

É o que eu te falei lá na reunião: o lucro é um conceito, o lucro ele não é o dinheiro, é só para ver se a operação ela é lucrativa e vai gerar caixa. O EBITDA é um indicador que ele mostra o potencial de geração de caixa de um negócio, potencial, ele não é o caixa. Só que o caixa é rei, cara, o caixa é rei. O balanço, cara, é estratégico uma vez no ano; o caixa é o que vai quebrar uma empresa. Se a empresa não consegue pagar o fornecedor, não consegue pagar o funcionário, não paga o governo, ela quebrou, entendeu? Então assim, estruturar um bom fluxo de caixa é ter uma categorização. Então, a categoria de pessoal: folha de pagamentos, encargos sociais e trabalhistas, benefícios, vale-refeição, vale-transporte, você coloca lá. Local, ocupação: você coloca o seu aluguel, seu condomínio, energia, telefone, coloca lá. Por que que é importante você ir categorizando no fluxo de caixa também, cara? Você viu que um mês, vamos supor, local, ocupação lá vinha 5.000, 5.000, 5.000, um mês veio 8.500. Você vai falar: “opa, pera aí, deixa eu abrir as contas que estão aqui em local, em ocupação”. Aí você olha, por exemplo, que o condomínio, que era R$ 500, ele veio R$ 1.300. Você vai falar: “opa, pera aí, deixa eu ver”. Você vai ligar para a administradora do condomínio, falar: “meu, era 500, por que veio 1.300?”. Aí o cara pode falar: “ah, é que lavou a fachada do prédio, isso aumentou o condomínio”. Ou não, é merda que a administradora fez. E aí muita gente não faz isso, só chega o boleto, vai pagando, tá queimando caixa, muitas vezes financiando um fornecedor que… onde esse dinheiro poderia estar alocado no quê? Na sua produção, cara, nas suas… para você comprar produto, vender. E o fluxo de caixa é bom por quê? Se você projeta ele pro futuro, você consegue ver os picos e vales, então o momento que vai sobrar caixa, o momento que vai faltar caixa. Isso ajuda muito. Tem muito empresário, muito, que ele vai lá, pega empréstimo ou no nome da empresa ou no nome pessoal, porque ele tá com a visão míope: ele olha o caixa de dois, três dias para a frente. “Ah, eu tô aqui no dia 4, daqui a dois, três dias eu vou pagar minha folha, não tenho dinheiro em caixa, aí deixa eu correr e pegar um empréstimo”. Aí ele pega o empréstimo pessoal, vai pagar em 24 prestações, taxa de juros de 4% ao mês. Sendo que, se ele olhasse o fluxo de caixa, ele teria um recebimento para, sei lá, daqui a 7 dias que ia cobrir tudo, e de repente era só uma questão de negociar com a equipe, porque quando você é pequenininho, cara, você tem mais flexibilidade: “deixa eu pagar na sexta”.

Exatamente, e aí eu pago um bônus, você vê algum jeito, mas você ganha previsibilidade, entendeu? Às vezes antecipar um, um boleto.

Exatamente, até… Exato. Você, você começa a ter estratégias que você consegue gerar mais caixa dentro do seu negócio. Isso pro pequeno, né? Conforme vai crescendo aí, cara, eu diria que é loucura você fazer, você ter um negócio e não ter uma DRE, não ter um fluxo de caixa estruturado e não olhar o balanço. Porque é o seguinte, vamos ser objetivos aqui: quando você cria uma empresa, você cria uma empresa para quê?

Para lucrar.

Para lucrar, ganhar dinheiro, certo? Então, se eu crio uma empresa para lucrar e a minha profissão agora é empresário, e, e o objetivo de ser empresário é dar lucro, o que vai fazer eu… O que me mostra o que é lucro é minha DRE, e, consequentemente, o meu caixa mostra o meu caixa. Como que eu sou empresário… ter uma empresa é lucrar e eu não tenho a principal ferramenta que mostra o que é lucro. É a mesma coisa que eu te falar o seguinte, ó: beleza, você é um cardiologista e você não sabe analisar o coração, não é?

É andar com o carro com o reloginho de combustível quebrado.

Exatamente, você nunca sabe quando vai dar merda. Então você é o cardiologista e você não entende nada de coração. Você vai… Você precisa operar, né? Nem é o cardiologista que opera, mas só para ficar didático. E aí, cara, se você… se a ciência, né, você… uma empresa precisa gerar lucro, você não tem uma DRE que mostra o lucro do seu negócio, cara, você é amador. Desculpa, mas essa é a realidade. Você precisa, e não tem como reclamar se as coisas derem ruim. Aí vai culpar o governo, vai culpar a concorrência desleal. Você tem que fazer sua parte, cara, você tem que virar um empresário profissional. Porque o que eu vejo muito, até usando o exemplo do cardiologista, é um, é um cliente que eu tive: ele era um excelente cardiologista e aí ele resolveu ter uma clínica, por exemplo, uma clínica médica. Automaticamente é o que eu falei para ele: “cara, agora você não é mais cardiologista, você é empresário. Você vai ter outros cardiologistas e outras especialidades na sua clínica, você virou empresário. Então agora, lógico, ele até tinha algumas consultas que ele cobrava um valor a mais por um nome renomado, mas ele tinha que virar… ele virou empresário. Agora o que ele tem mais que entender na vida dele é de lucro, e não de coração”. Acho que é basicamente isso.

Isso, e é o erro de muitos médicos, inclusive profissionais liberais, que focaram a sua vida inteira na parte técnica, pelo sucesso da área técnica se tornaram grandes o suficiente para terem empresas e são péssimos empresários.

Exatamente, ou aí ele tem duas opções: ou ele contrata um executivo para tocar os negócios e aí, beleza, tem muito, tem muito profissional técnico que faz isso — eu acho, inclusive, mais inteligente, ele fala: “não, eu vou continuar sendo o melhor cardiologista, trago um diretor e esse cara é fera e ele toca a empresa, ou um consultor que me ajuda a tocar” —, ou ele tem que escolher: ou ele vai continuar na operação como o profissional técnico, ou ele traz alguém, eh ou ele vai se especializar e virar um empresário de verdade.

É isso, cara. E o cara que precisa, basicamente… o fluxo de caixa é o extrato que você vai lá e tira no banco, só que você organiza, só que olhando para a frente e organiza melhor, categoriza melhor, categoriza. E aí é do ponto de vista de controladoria, que é o que a gente tá implementando na, na empresa. Qual seria… se para você colocar aí um percentual, quantos, quantos… quantas PMEs têm esse nível de controladoria que a gente tá implementando?

Cara, no universo de 10, eu tendo a falar que é zero, mas eu vou falar uma para ser bonzinho. No nível que a gente tá implementando, é difícil, cara. Porque, ó, a gente vai estar falando de orçamento empresarial, a gente tá falando de revisão de precificação, a gente tá falando de automatização de muito processo que é manual, né, e que é, cara, só isso aí já vai eliminar tempo, ajuda demais. A gente tá falando de olhar a empresa sobre três óticas: uma ótica de resultado, DRE; uma ótica de caixa, fluxo de caixa, que quebra em três óticas (operacional, financiamento, investimento); e uma ótica de balanço. A gente tá falando, cara, é tanta coisa que a gente tá fazendo, uma ótica de diagnóstico também de outras áreas que embocam no financeiro. Comercial emboca no financeiro, compras emboca no financeiro. Então assim, cara, para ser bonzinho, eu vou te falar aqui que, de PMEs, de a cada 10, uma tem, para ser bonzinho, mas é zero, cara, na realidade, que a gente vê. Nesse nível de conseguir comparar gráfico, uma análise de orçado e realizado… Então, cara, eu orcei meu custo fixo, pessoal, local, etc., em 300.000 no mês, deu 325.000. Por quê? Quem faz isso, cara? O cara só fala: “porra, tudo aumentou, tá tudo mais caro”. Mas, cara, às vezes é uma falha sua que, inclusive, eu tenho que dar os parabéns para você também, né? Puxando o saco, que eu não gosto disso. Quando você me falou daquela estratégia que você aprendeu: “pô, eu tenho meu budget de compras, quando eu vou passar…” nem sei se eu posso falar isso pro pessoal… Pode falar. “É, quando eu vou passar pro meu departamento de compras, cara, daquele budget de compras que a gente tá montando, eu vou tirar 10%, e ele vai ter aquele valor para comprar”. Cara, só aí você já tá ganhando margem, seu markup tá subindo, cara, é uma estratégia simples e que você tá gerando mais margem no seu negócio, você vai gerar mais caixa. Então assim, mas como que você conseguiu fazer isso? Você teve que ter o número na mão, você teve que ter a estratégia, entendeu? Não é pegando um extrato bancário que vai… no DRE a gente viu que o custo variável do meu CMV influenciava muito, era uma alavanca fundamental do meu processo e de lucratividade. Falamos: “putz, por mais que eu mexa aqui e reduza o custo fixo aqui, faça isso, faça isso, que vai dar uma… vai despender uma energia gigantesca, qualquer coisinha aqui é exponencial, vamos diminuir a meta daqui”. E, cara, foi assim, tiro e queda.

Pra a galera entender, fizemos e resolveu. Pra a galera entender com números, né? Eu gosto muito de trazer os números pro Felipe baixar. Vai um exemplo, não é esse número, mas eu vou usar 300.000 do custo fixo dele, cara, é muito trabalhoso. Ele vai ter que cortar o copinho de plástico do café, a o papel toalha, ele vai ter que usar um de pior qualidade, papel higiênico, vai ter que cortar pessoal, que é traumatizante, que quem é empresário sabe o quão é ruim você demitir, sendo que vai gerar uma economia. Só que se ele trabalhar na redução, numa melhor negociação com o fornecedor dele de 5% nas compras, ele economizou muito mais dinheiro do que todo esse esforço de cortar só o custo fixo. É importante você sempre estar aparando, é igual unha, você sempre vai aparando, mas você tem que descobrir qual que é a sua alavanca, cara. Por exemplo, no seu mercado, compras é uma alavanca. Já numa empresa 100% de prestação de serviços, vai ser pessoas. A operação em pessoas tem que ser muito enxuta, eficiente e produtiva, porque se ele começa a inflar pessoas, o negócio dele vai degringolar. Então é conhecer as alavancas do seu negócio e atuar estrategicamente. Não que não seja importante olhar pros custos fixos, mas o seu tempo como empresário estratégico, você vai falar pro seu departamento de compras: “vamos negociar melhor, porque 5% aqui aumenta demais a minha margem e eu não preciso mexer tanto no meu custo fixo”.

Um trampolim, né, cara? Um trampolim, você, você põe um esforço pequeno para ter muito. Às vezes 5% de uma compra que você tá economizando lá de milhões, cara, dá assim, R$ 100.000 numa comprinha, R$ 150.000. E você tá querendo mexer no custo fixo de 300.

É, o Daniel usou até um exemplo de uma compra em que eu me envolvi na negociação da obra do metrô de ACM. Cara, sem brincadeira, foi um telefonema, porque ia chegar para mim, eu olhei e falei: “cara, esse negócio, ah fiz isso, isso, isso, mas, cara, você pensou nisso, nisso, nisso? Vem cá, deixa eu falar com o cara”. Liguei lá pro cara: 180 paus, R$ 180.000, cento e oitenta mil reais de economia numa compra, por causa que eh eu percebi que o revestimento do ACM que estava sendo orçado era um revestimento para 20 anos de garantia, e a garantia que o contrato exigia era de cinco. Foi um insightzinho que eu falei assim: “cara, mas 20 anos… você não tem um produto que tem uma superfície um pouco mais, mais simples para uma garantia de cinco?”. “Tenho”. Economia de 180 paus. Eu falei: “qual é a garantia?”. “Cinco anos”. “Mas é boa, é ruim? Daqui a cinco anos vai dar merda?”. “Não, na verdade só começa a desbotar, tal, tal, tal, mas assim, é pouca coisa e vai desbotar tudo proporcional e uniforme, você não vai perceber”. “Cara, me faz o orçamento”. Quando chegou o preço, eu falei: “é esse”. Isso é a atuação estratégica de um empresário. É esse, porque é isso, pensa, foi um telefonema. Vamos, vamos falar que, na soma do momento em que eu tirei a autonomia do cara, a alçada do cara, porque era uma compra muito grande, o momento em que eu analisei, o momento em que eu questionei ele, o momento em que eu conversei, que eu liguei pro cara, na soma devo ter perdido 35 minutos. E detalhe, e fiz quase 200 paus de lucro, 200 paus que vieram direto de margem para a sua empresa, e você só começou a se importar com isso quando você teve o quê? A DRE. Você viu: “cara, minhas compras representam 52%…” não sei, eu sei o número, mas é um exemplo, “representam 52% compras da minha receita. Cara, eu preciso reduzir isso”. Você só começou a ter esses insights: “cara, compras é uma área em que eu preciso muitas vezes deixar a alçada do meu comprador mais baixa e eu me envolver numa negociação mais alta, porque é lucro, é margem direta”, entendeu? E outra, o meu comprador lá atrás, lá no comecinho, eles me conhecem porque era eu que comprava quando a gente era pequeno. Então hoje eu sou um pouco inacessível para esses caras, pros vendedores dos meus fornecedores. Então, porque tem um comprador, fala com o meu comprador. Alguns caras até, vendedores do passado com quem a gente criou relacionamento, meu comprador tá fazendo uma tomada de preço, o cara fala: “puta, fala, dá um… me ajuda aí, Felipe, fala para ele fechar comigo”. Aí eu falo: “amigão, eu não mando nada aqui, eu não mando nada aqui, você negocia com o Murilo”. Murilão, o cara tá… e ainda eu chego no cara e uso contra o cara: “meu, tal cliente, tal fornecedor tá desesperado para vender, mano, então espreme, então já vai para cima”. Só que, justamente quando eu vou lá e não dou atenção para esses caras no dia a dia, mas numa compra grande eu me envolvo, cara, eu já chego com o pé no peito, cara: “preciso desse preço, tal, tal, tal”. E, cara, isso aí, cara, você tira… É igual quando você vai vender para empresas que fazem uma tomada de preço, só que a tomada, o fechamento é suprimentos que entra negociando em cima, ele sempre tira mais margem. Porque ele tira a figura do cara que tá comprando, o cara que até então, o vendedor que já estava com o pirulito na boca achando que a venda já estava feita e que, e que estava segurando a, a margem, perde aquela referência pessoal achando que aquele cara estava puxando a sardinha para ele. Do nada chega um cara colocando o pé no peito: “não importa, tá todo mundo aqui balizado, tenho outro mais barato, se não fizer, tchau”. E aí você abre, aí o cara, aí o cara vai lá e tira mais 2, 3%. E, cara, e no final das contas, 2, 3%, isso traz uma referência gigantesca em lucro pro cara.

E, cara, a gente já tá chegando na nossa parte final, mas uma coisa que eu, que eu quero mencionar é sobre precificação também, porque eu acho que de tudo o que a gente comentou sobre eh DRE, balanço, fluxo de caixa, profissionalização, gestão financeira, precificação é uma coisa que também muita gente tá errando, cara. E você vê isso assim. Hoje, no restaurante em que a gente almoçou, a gente teve certeza de que a precificação estava errada. Aí eu até brinquei: “não vai falar para os caras porque aqui é barato e eu como aqui todo dia, eu como aqui todo dia. Vai para lá você com essas consultorias”. Mas eh é isso, cara. Como que você pode… talvez, vai, vamos pegar o… vamos pegar os empresários do Brasil de todos os seus segmentos e todos, colocar numa máquina, fazer um chacoalhão e, e tirar uma média do empresário aqui: qual é a dor principal que os caras têm, o que que eles não estão observando, qual é o melhor modelo de precificação, o que que precisa ser observado? Eu sei que isso é profundo, mas que, de forma assim e valiosa em termos de insights, quais são os insights que você pode trazer pro cara? Porque muitas vezes o erro tá aí: o cara tá gerindo bem, o cara até consegue vender bem, o cara tem um bom processo comercial, o cara tem um bom processo financeiro e tem uma boa operação, os processos estão estruturados e o dinheiro não vem. De onde tá vindo? Tá vendendo errado. O que que você poderia falar de precificação assim para esse empresário médio aqui, para esse empresário que eu acabei de colocar na tua frente, que representa o, o empresariado brasileiro?

Primeira coisa: se ele tem a DRE… no fluxo de caixa eu não consigo medir isso. Se ele tem a DRE, ele já vê a margem de contribuição dele, só aí ele já vê se o negócio dele tá com o preço certo ou não. Uma empresa normal, ela tem um mix de produtos ou de serviços. Você vai ter aqueles serviços que eles geram só tráfego, você precisa ter porque eles trazem clientes estratégicos, é o boi de piranha que a gente chama, né? Então é o pãozinho da padaria. Vamos, vamos lá: uma padaria, ela não lucra nada no pãozinho, mas ela precisa ter o pãozinho para trazer o cliente para dentro da loja, porque esse cliente, ele compra leite, ele compra frios, ele compra bolo, e aí nesses produtos ela tem margem, e aí no mix essa empresa ela dá lucro. Então o que que o empresário precisa fazer? Precificação. Existem vários modelos, vários métodos. Você tem via markup, margem de contribuição, RKW, que é o que a gente faz, pouquíssimo falado aqui no Brasil porque é o mais complexo, né? E o mais completo, obviamente. Então, cara, e você tem aqueles mercados em que não adianta você fazer nada disso. Por exemplo, commodity: você tem o preço, você tem que se adaptar para aquele preço, e aí é o contrário: você se adaptou, você tem aquele preço, você adapta a sua empresa para aquele preço, tem isso também. Mas tem mercado em que você tem valor agregado. Por exemplo, serviço: você presta serviço. Serviço é uma coisa… como é intangível e se você constrói uma marca, uma autoridade, você consegue pôr mais valor agregado e trabalhar melhor seu preço, né? É diferente do commodity, por exemplo, da cesta básica, muito baseada em índices inflacionários. Mas assim, cara, para a precificação, você precisa conhecer os custos da sua empresa. Você conhece os custos pela DRE, então, tenha uma DRE, é isso.

Então, uma vez eu vi numa palestra, né, muito engraçado, o cara chegou para palestrar e aí, né, falou assim: “ah, pode dar sua palestra”. Ele chegou e falou assim: “façam o que tem que ser feito”, e saiu. Aí o, o dono do evento falou: “não, cara, você tá louco? Contratei o pessoal, querem saber 2 horas de palestra”. “Não, mas já dei o, a minha palestra”. Falou: “não, volta lá e dá o conteúdo”. Ele voltou e falou: “e vocês sabem o que tem que ser feito”. Então é isso, cara: ele falou “faça o que tem que ser feito”, e você sabe o que tem que ser feito. O empresário, por mais que ele não saiba o que é DRE, por mais que ele não saiba o que é fluxo de caixa, por mais que ele não saiba o que é balanço, ele não saiba precificar, ele sabe que finanças é importante. Ele sabe, hoje em dia, em 2026, com tanto conteúdo na internet, só se ele vive isolado para não saber que gestão financeira é importante, assim como várias outras áreas do negócio que são alavancas. Então, o que que eu vejo numa empresa? Você precisa ter uma boa gestão financeira, uma boa gestão comercial e de marketing, uma boa gestão de operações (que é o que vai entregar processos) e, cara, uma boa gestão de pessoas. Você tendo… você tem desses quatro pilares… e aí pode ter qualidade, dependendo se é uma indústria e tudo mais, né, que isso é importante, a ISO e tudo mais, mas que entra em processos, exato. Você pode vincular processos de produção. Então você tem desses quatro pilares, então: finanças, marketing e vendas, pessoas e operações, né? Operações. Quando eu falo pessoas, tá aqui dentro, mas no sentido da qualidade e tudo mais. É, você tendo desses quatro pilares, cara, você tem uma empresa que já vai ser muito acima da média, lógico. Aí você pode quebrar em várias outras microáreas, mas as macro principais são essas. E ele, o empresário de hoje, cara, até quem tá começando, ele sabe que a gestão financeira, ela é importante. Então assim, faz o que tem que ser feito, cara. Faz o que tem que ser feito, simples, corre atrás, pô, estuda. A gente tem a Valen Educação: evento presencial, curso online, que você aprende tudo isso, né? E não é desmerecendo outros lugares, mas o nosso modelo é diferenciado. O pessoal que tá lá vê e fala: “realmente é prático, não é só teoria, você sai já com o negócio pronto para a sua empresa”. Não quer fazer com a gente, tem vários outros players aí que você pode procurar, busca o conhecimento, pô. “Não tenho paciência de estudar”, você tem duas opções: ou contrata um profissional para estar do seu lado e gerenciando isso, você faz o que você gosta na sua zona de genialidade, vamos se dizer assim — o que não é o que geralmente um adulto faz, né, mas enfim, tem gente que é assim —, ou você pega, cara, e traz um consultor. “Não consigo ter um interno aqui”, traz um consultor que ele vai te ajudar, que foi o que você fez: “pô, Valenstein, eu tenho um departamento financeiro, já tive um consultor lá atrás que me ajudou para caramba, agora eu quero ir um passo a mais, que é na controladoria”. Você me trouxe, pagou o valor disso. Você tem que saber também que vai ter o investimento. Tá organizando…

Não, é uma coisa assim também que eu sempre fui desse jeito. Eu sempre tive a percepção de que trazer alguém experiente de mercado para chupinhar o conhecimento do cara aplicado no meu negócio vai ser bom para gregos e troianos, para a minha empresa e para mim como empresário que tô sempre em desenvolvimento. Mas lá no começo, bicho, não tinha grana. Se eu trouxesse um consultor, eu deixava de receber. Então, nessa hora é cursinho online, é livro, é Google, é ChatGPT, [ __ ] mano. Hoje… na época não tinha nem ChatGPT. Então, cara, quanto eu não implementei de estudo por conta própria, autodidata total: “preciso de tal coisa, como que faz?”. Eu não sei nem o nome, mas eu começo a pensar: “como fazer tal coisa? Como fazer tal coisa?”. E vai e assiste a um vídeo no YouTube e vai isso, isso, isso. Cara, hoje com o ChatGPT, se você chegasse e falasse assim: “Chat, não estou ganhando dinheiro na minha empresa. Preciso saber se a minha empresa dá dinheiro ou não. O que devo fazer?”, ele ia falar: “faça a DRE”. Exato. E se você falar assim: “me dá um passo a passo”, ele vai te dar um passo a passo, vai ter. Então não tem desculpa, cara, não tem desculpa. Lógico, tudo depende do bolso: tem o MEI que tá começando, o cara que é pequenininho, tá faturando seus R$ 20.000, R$ 30.000. Mas é o que você falou: tem o livro, tem o ChatGPT, tem o Google, tem o YouTube, cara. A gente mesmo faz conteúdo para caramba no YouTube, no Instagram, entendeu, cara? Então assim, faça o que tem que ser feito, e você sabe o que tem que ser feito. Quando eu vi isso numa palestra a que eu fui, eu achei sensacional, cara.

E cara, agora pra gente eh chegar na parte final, a Valen Educação é a nossa escola de negócios. Uma escola, uma iniciativa, é uma empreitada minha e do Valenstein, eh o qual toda a nossa, a nossa expertise de business tá à disposição, além de uma pegada bem técnica, bem metódica, ferramental, prática sobre tudo isso que a gente falou do ponto de vista financeiro, desde a pequenininha empresa, a empresa que precisa fazer o básico, até a empresa que precisa chegar no nível de controladoria, até outro passo importante desses pilares, né? A gente falou lá de pessoas, vendas, processos e finanças. Dois desses o nosso método gerencial é focado, é focado, né? Então, eh processos e finanças, processos e finanças, que é a nossa zona de especialidade, então a gente vai começar por essa. Claro que a gente tá montando uma escola de negócios que, com o tempo, a gente pretende abranger n outros fatores, inclusive inteligência artificial, eh tudo aplicado a business, aplicado a empreendedores. A nossa escola, principalmente nesse instante, a gente não pretende treinar funcionários de empreendedores e tudo mais, o nosso foco realmente agora é o empresário, né? Mas o método geral vai conseguir te trazer tudo isso. Então, por favor, se independente de quando você tá assistindo isso, dá uma pesquisada aí: Valen Educação, com W, Valen com W Educação, W-A-L-E-M. No alemão, procura lá ou entra na minha página do Além do CNPJ, entra na página do Valenstein ou a WJR Consulting. Sempre você vai conseguir encontrar alguma coisa lá que leva para a Valen, e lá você vai ter não só acessos a projetos online — que inclusive às vezes, dependendo da, da do momento que você tá vendo isso, tem encontros ao vivo com a gente online —, mas principalmente as nossas imersões, os nossos programas de fato práticos, presenciais, que você vai estar com a gente dividindo dores da sua empresa, dividindo problemas da sua empresa, recebendo insights da sua empresa e pegando toda essa, essa metodologia aplicada a negócios.

Este podcast foi 100% focado no financeiro por causa do Valenstein, que tá aqui na minha frente, que é o entrevistado e que é a sua zona de especialidade. Mas pensa que esse nível de profundidade do ponto de vista financeiro também tem do ponto de vista processual, e que esses dois pontos resolvem 80%, 90% das dores do empresariado. Porque, cara, muito empresário cresce e não vê dinheiro; muito empresário cresce e fica preso na operação; muito empresário cresce e começa a ter problemas muito grandes no seu negócio. E, infelizmente, o cara não consegue nem saber o motivo de estar passando por aquilo, cara.

E só fazer um adendo, né: a gente tava falando com, com um amigo seu, né? E ele fez… é, ele fez um outro programa, ele falou: “cara, eu gostei e tal”, mas aí um dos mentores apresentou lá, falou um pouco de financeiro, mostrou uma planilha, a gente falou: “ah, vai mandar a planilha?”. O cara falou: “não, essa planilha aqui é minha”. É, ele fez uma planilha de se você tá quebrando, né? É, exatamente. E, cara, no nosso programa não vai ter miguelagem, a gente tá para compartilhar conhecimento, experiência e, cara, o que você mais vai ter vai ser planilha, aplicativo para te ajudar, frameworks prontos. Framework é tipo alguma coisa pronta, pronta, você só vai dando input em alguns dados e ele já vai trabalhando com inteligência de fórmulas, de inteligência artificial, e já vai te dando insights e te ajudando. Essa ideia é a prática, a gente não quer que você vá para mais um evento que, [ __ ], durante três dias você fica: “cara, que massa, não sei quê”. Chegou segunda-feira: “nossa, minha cabeça tá explodindo, meu Deus do céu”. Chegou na segunda-feira, o telefone tocou, um problema na operação, um problema em algum setor, já era. Você pegou toda a apostila, tudo o que você… aquele Moleskine em que você anotou durante dois, três dias, você pós na gaveta e você nunca mais abre essa gaveta.

O, o um… o grande motivo de o programa que a gente tá iniciando é um programa que eu tenho certeza de que, no logo mais, com algumas edições de execução, já vai cair na boca do empresariado, é que o cara vai falar: “cara, os caras fizeram eu fazer”. Uhum. E ele vai sair com aquilo iniciado, só dando continuidade. Vai ser… E, claro que numa imersão de dois, três dias você não vai conseguir resolver os problemas da sua empresa, mas você vai ter iniciado isso de maneira tão sólida que, no decorrer da sua vida empreendedora depois dali, fazer do jeito que você fazia ou continuar fazendo por ali, é mais fácil, rápido e barato continuar fazendo por ali. Você não vai ter que parar tudo o que você tá fazendo para trazer isso, condensar, pôr essa bola no chão e iniciar. Você já iniciou, então simplesmente você continua, continua. Só continua. Exatamente. Você não tem que voltar e: “começo por onde agora? Beleza, li 10 livros, é, o que que eu faço?”. Não, você já vai ter feito, agora é só continuar, continuar. É isso.

Valenstein, cara, meu brother, tamo junto. Não terminou ainda, eu quero agradecer os patrocinadores, eu tenho uma pergunta final para te fazer ainda. Eu já fiz a pergunta tradicional, mas eu, mas eu vou mudar. Eu vou mudar.

Vamos embora.

Não terminamos por completo. Tem que vir, galera. É, exato, vai vender a caneta. Galera, toda essa, essa infraestrutura de qualidade, esse audiovisual de forma, de de que a gente traz aqui de forma gratuita para a internet, é graças aos nossos patrocinadores que acreditam no projeto do podcast do Além do CNPJ, investem para que tudo isso aqui seja disponibilizado para vocês. Então, quero começar agradecendo o nosso patrocinador master, a SMB Store, do meu parceiro Alonso. Desde 2018, a SMB Store… cara, 7 anos, hein? Que legal. Ô, Alonso, desde 2018, a SMB Store tem ajudado micro e pequenos empreendedores a controlarem seu estoque, vendas e financeiro, tudo isso com um sistema acessível e fácil de usar. Quero agradecer também à agência RPL, do meu parceiro Rodrigo Álvares. A RPL oferece a solução completa de marketing digital para negócios, cuidando das empresas com olhos de dono, desde a criação de sites, gestão de anúncios, planejamento estratégico, social media e SEO. Quero agradecer à Polux, do meu parceiro Ricardo Ferrazini. Sabia que existe oportunidade de desembolsar menos com impostos através de planejamento tributário? Eles são especialistas em gestão de tributos e também de crise. Semic Displays, do meu parceiro Adalto de Carvalho: tá precisando vender mais? Então seu negócio precisa de soluções criativas para PDVs, balcões, bandejas, displays e muito mais. WJR Consulting, do meu parceiro Valenstein Júnior: aumente seus lucros, seja aumentando receita ou reduzindo despesas. O que a gente falou aqui praticamente: gestão financeira descomplicada para empresários, DRE, análise de capital de giro, fluxo de caixa, uma gestão profissional como todo o negócio merece e precisa. Inspira Capital, do meu parceiro Fabiano Brito: operação e gestão financeira por assinatura, o braço direito do empreendedor. BPO financeiro não é mais futuro, é presente. Cross Host, esse estúdio maravilhoso em que a gente se encontra: quer dar voz ao seu negócio, alcançar mais pessoas? A Cross Host é especialista em produção audiovisual e soluções em internet, criando podcasts, eventos e transmissões ao vivo com qualidade excepcional. Max Service, contabilidade que tem como missão a parte consultiva ao empreendedor, estando sempre próximo da gestão da empresa. Com ecossistema completo, eles oferecem atendimento desde o Simples Nacional até o Lucro Real. Inclusive, Lucro Real eles têm como especialidade. E, por fim, Deisses e Borges Advogados: você tá com dificuldade para pagar seus impostos ou você tomou alguma autuação tributária que tá colocando em risco a sobrevivência do seu negócio? Chama a turma da Deisses e Borges. Eles são um escritório jurídico especializado em direito eh empresarial e, principalmente… inclusive os nossos fornecedores dessa arte aí, que é o direito tributário.

Importantíssimo, cara.

Importantíssimo, cara. E sabe o que é legal, Valenstein? Não puxando a sardinha porque você é meu patrocinador, além de sócio, além de amigo e tudo mais que tá aqui na minha frente. Mas, cara, eu fico olhando… tem, eu f… se desse para eu pegar tudo o que eu já conversei com vários empreendedores, o que eu converso, interajo com empreendedores no Além do CNPJ e elencar aqui oito problemas… Se tivesse que escutar tudo, se desse para eu fazer uma pesquisa mundial, uma pesquisa nacional de todas as dores dos empreendedores e colocasse aqui na minha frente, ó, eu ia elencar oito pontos que são as maiores dores. Parte dessas dores, se não todas, são resolvidas por esses patrocinadores. São patrocinadores de quem eu faço curadoria do negócio, do modelo de negócio, do que eles oferecem de solução e da seriedade da empresa, do empreendedor que tá à frente. São empresas que eu garanto que são empresas confiáveis.

Você confia tanto que vários aí são seus, seus fornecedores.

Muitos, muitos são meus fornecedores. A SMB Store é o sistema com o qual a gente gerencia todo o Além do CNPJ. A RPL é a empresa que faz todo o marketing, não só do Além do CNPJ, mas de todos os meus negócios. A Polux, a, a Max Service, a Deisses… cara, geral. Quando eu preciso fazer todo o material de marketing da WJR Consulting… WJR Consulting, que tá… que eu tô contratando para fazer a controladoria. Eh cara, é geral, né? Então assim…

Você usou, teve uma experiência legal com o pessoal da Polux, já falou também, Polux, exato. Que é tributário também.

Todo esse material de de mastermind do Além do CNPJ eu fiz com a Semic. A Inspira Capital que faz a parte de BPO financeiro pro, pro Além do CNPJ. Então, cara, assim, importante: são todos fornecedores meus. Alguns deles, cara, para você ter ideia, não eram, são seguidores que vieram através do… dos insights lá, dos stories que eu fiz falando sobre a vaga de patrocínio e que, depois de conhecer o negócio, investi. Cross Host aqui, ó, tô aqui fazendo com os caras. Então, e assim, Cross não é porque eu tô… eu não tô pagando o estúdio, não tô pagando o estúdio, tô pagando o estúdio, mas eles têm, eles fizeram um patrocínio e aí a gente negociou um desconto. Exato. Então, cara, é isso, tá? Todo mundo são pessoas em quem de fato confio e são dores, resolvem dores de empreendedores. Então, grande parte dos problemas que você tá vivendo aí, cara, olha para cima desses patrocinadores que eu falei, que possivelmente algum deles resolve a sua dor ou todos eles podem te ajudar, beleza, cara?

E é uma coisa legal, isso eu posso falar: você não pega qualquer um. Teve várias pessoas que quiseram patrocinar, só que para você, quando você indica, você tem uma responsabilidade em estar indicando. Então assim, eu tive patrocinador — para você ter ideia, não vou citar nomes…

Uhum.

…que dois seguidores que contrataram vieram falar: “Felipe, eh eles são da mancada”, etc., etc., etc. Sabe o que eu fiz?

Tirou.

Eu liguei pro cara, eu falei: “ó, tá acontecendo isso, isso, isso”. Eu me envolvi no problema, eu intermediei a solução. Eh depois ajudei, até falei assim, ó: “cara, eu vou tirar esse cara porque problema acontece, tá? Problema acontece”. Mas depois eu comecei, eu, eu vi que eu falei: “eu vou tirar esse cara”. E cheguei nos, nos dois caras que, que tinham me posicionado, eu falei: “cara, ó, tô saindo dessa parceria, vem para cá”. Uhum. Um veio, o outro não veio, e mudei de fornecedor, inclusive dando toda a assessoria, porque eu realmente me sinto corresponsável dessa indicação. Então, cara, são pessoas em quem eu confio. Não é só porque tá patrocinando, não, é porque você confia.

Isso aí. É isso aí, Valenstein. Agora pra gente chegar na, na pergunta final… Um lá e vem, hein? Vamos ver. Não vou entrar na parte filosófica, vou finalizar com a parte técnica mesmo.

Uhum.

Mas, cara, eh do seu ponto de vista, não só técnico financeiro, mas do seu ponto de vista empresarial — você é um cara de business, você vende coisa para caramba, você hoje é mais empresário do que financista, exato, você é empresário —, eh tirando a parte financeira da jogada, qual é a maior dor e qual é o maior problema que você vê do empresariado brasileiro? O que que talvez tá faltando pro empresário? Se você quiser fazer uma resposta técnica, OK; se quiser fazer uma resposta filosófica, OK, em termos psicológicos, de mentalidade, coisa do tipo, eh o que, o que que… o que que tá… se desse para você dar um choque no empresariado brasileiro: “amigão, acorda”, o que que você falaria?

A resposta acho que é exatamente o projeto Valen: finanças e processos. Cara, só com processo a gente cresce sem abdicar de todo o tempo com a nossa família. Porque: “ah, eu cresci demais, agora eu tenho que entregar e eu tenho que trabalhar 16 horas”. Quando eu tenho processo, eu tô criando uma base de conhecimento da minha empresa, e não é que as pessoas são descartáveis, não. Mas pode ser que amanhã aquele seu funcionário que é seu braço direito, ele receba uma proposta melhor ou foi empreender, e ele tá saindo da empresa e você vai ficar na mão. Se você tem processo, você traz uma outra pessoa — lógico que você vai ter uma curva de aprendizado —, mas vai ser muito menos dolorida quando você tem mapeado tudo o que aquela pessoa faz.

Total.

E aí essa pessoa vai se desenvolvendo. Então, o processo… não é à toa que eu fiz, né, o convite, falei: “Felipe, o que você faz aqui na sua empresa, cara, a gente precisa unir com o que eu dou de consultoria e a gente tem que passar isso pra frente, meu, porque isso é a dor do empresário”. Quando eu vou fazer consultoria — né, hoje eu faço menos, mas já fiz muitas, mais de 500 —, cara, eu via que muito problema era processo. Que se você arruma o processo, aquela empresa é excelente e ela vai ser mais eficiente e vai gerar mais lucro. Então é isso, por isso que a gente focou muito em processos e finanças. E não é puxando a sardinha, não, cara.

Exato. A Valen só nasceu disso porque eu acredito muito nessa filosofia. Se você cuida bem dos seus processos… cuidei bem dos meus processos, meu processo comercial funciona bem, meu processo comercial integrado com o meu financeiro, com, com compras… isso tudo é lucro, é mais dinheiro no bolso. Então eu diria que, tirando a parte financeira para não puxar minha sardinha, né, é processo, cara. Processo é vida.

Meu caro, tamos juntos. Pessoal, sigam o Valenstein. Valenstein Júnior, o nome dele é difícil, mas aparece, aparece aqui na descrição aí. E também WJR Consulting. Cara, o perfil dos dois, os dois perfis são essenciais, cara, e é técnico. Lá você vai ver pouquíssimo meme. Ali é, ali é o seguinte: é aula.

Aula.

É curso, é curso gratuito. Se você pegar os posts e começar… são posts densos. Se você pegar os posts e começar lá a estudar, entender, ler, interagir com os gráficos e, e as dinâmicas do design lá que eles criam, tal, tal, tal, cara, você vai ter aulas de fato.

Eu falo, Felipe, que lá são pílulas pro dia a dia pra galera ver a qualidade do nosso produto, do nosso serviço. E aí, se o cara quiser se especializar, ele entra para um treinamento, contrata a consultoria, mas lá já dá para ter muita noção do que, do que a gente faz. E a gente até posta um meme e outro, uma coisa diferente, outra, mas a gente foi para um caminho realmente bem educacional.

Bem educacional. É isso aí, mestre. Estamos juntos mais uma vez, obrigadão.

Obrigado. Tamos juntos.

Valeu, galera. E você que ficou aqui até agora, muito obrigado por ter acompanhado até o final. Aqui embaixo tem vários botõezinhos, clique em todos para engajar, compartilha esse episódio com o seu sócio, com seu amigo, com pessoas que você acha que podem eh serem eh ser… eh contribuir, não, absorver conteúdos desse conteúdo todo. Eh absorver o conteúdo desse, desse papo todo que a gente teve. Sucesso, galera, obrigado mais uma vez por ter acompanhado. Tamos juntos e até a próxima, valeu.

Valeu, pessoal.