Gestão de Compras Estratégica, Supply Chain Global e a Curva J com Marcelo Brito (Carrefour) | Além do CNPJ (EP #161)

Aí eu tava num ligás global, só que eu tava numa viagem muito intensa para fora do país. Para você entender, em dezembro de 2019 eu estava na China quando aconteceu a pandemia. A pandemia, eu voltei no dia 5 de dezembro, quando eu voltei pro Brasil, o meu filho, a minha sogra, meu sogro e minha cunhada tiveram uma pneumonia muito forte. Tava com Covid, mas eu tava assintomático. No dia 11 de janeiro, voltei para onde? Milão. Milão. Nossa, quando a Itália pegou fogo. Quando a Itália, a Milão virou, virou o epicentro da Covid. Aí eu voltou no dia 11 de fevereiro, porque dia 12 era meu aniversário. Aí eu já tinha uma outra viagem programada para março, mas só que aí começou os lockdowns.

Buenas, buenas, buenas. Seja bem-vindo a mais um Além do CNPJ, esse podcast que fala de empreendedorismo, vida real. Mais um aqui. Infelizmente o nosso amigo e o grande protagonista desse podcast, o Felipe Caçola, ele não pôde participar hoje. Então eu vou ter a ajuda aqui do nosso convidado pra gente poder produzir um material maravilhoso, de grande valia aí para quem tá assistindo. E hoje eu tô com um cara, mais um, mais um podcast incrível que a gente tá aqui. Passamos já de 150 e eu tô com um cara que é executivo, que passou por grandes companhias multinacionais, enfim, um cara que tem muito para poder agregar tanto de valor pessoal, tem uma bio aqui incrível como pessoa, mas como negócio. Enfim, espero que vocês gostem muito. Tô aqui com Marcelo Brito. Marcelo, obrigado.

Boa noite, boa noite. Obrigado.

O Marcelo, ele é diretor de compras de materiais indiretos do Grupo Carrefour. Exato, não é isso? E aí, cara, tem uma experiência muito legal. A gente vai falar sobre supply chain, sobre logística, que eu acho que são áreas que você domina aí demais e pode dar aulas aqui pra gente. Mas, Marcelo, pra gente começar, então pra gente poder dar o start aqui no, nesse podcast, nesses conteúdos, me conta: o Marcelinho, de onde ele veio? Qual a estrutura familiar? Onde você nasceu? Se é de São Paulo, não é? Me conta a sua história de vida, me conta de onde você veio pra gente poder chegar até nos dias atuais.

Bom, uma hora a gente vai conseguir falar sobre isso, né?

Aí, tá vendo? A gente tem muita coisa para falar, né?

Tem muita coisa, né? Já tem aí, tô com 42 anos, então tem algum chão ainda pra gente contar. Mas bom, sou nascido em Americana, São Paulo, né? Interior de São Paulo, exato, perto ali de Piracicaba, entre Piracicaba e Limeira. Eh, é até difícil às vezes falar de onde eu sou, né? Porque eu cresci em Americana, mas aí eu já me mudei um monte, né? Já morei fora do país, já morei em Curitiba, São José dos Pinhais, São Bento do Sul, Atibaia. Então, viajei e tive uma experiência um tempo na minha carreira que eu fiquei num vai e vem entre Europa, Ásia, Brasil.

Mas isso por causa de família, dos pais, seus pais?

Não, não, não. Isso por causa da… é por nossa conta, por causa da carreira. Então, bom, nascido em Americana, eh, né, tive uma uma infância bem bem legal, bem interessante, né? Meu pai na época era diretor do Sudameris.

Caramba.

Então acho que…

Que legal.

Tem muita gente que nem mais lembra do banco, né? O banco já já saiu da operação no Brasil. E morei, fui morar fora, né, com a minha família em Weston, na Flórida. Eh, morei lá por dois anos. Aí voltei pro Brasil, eh, terminei os estudos aqui. Aí comecei a lutar jiu-jitsu, cara. Olha que legal.

Jiu-jitsu aí. Gostei desse negócio.

Gostou do negócio de competir?

Gostei do negócio de ganhar.

É. E disputei mundiais, fui também medalhista.

Medalhista em…

Isso com quantos anos?

Isso foi ali por volta de 16, 17 anos.

Dezesseis, dezesseis, dezessete anos. Mas você já tinha… você já tinha saído do país, você voltou e aí você começou a…

Isso, fui para fora, aí conheci o wrestling. Aqui no Brasil já lutava judô, conheci um pouco de wrestling, aquelas brincadeiras na… porque lá nos Estados Unidos você tem essa prática, tem essa uma grade, né, que você… que eles fomentam você a fazer um esporte até uma quase um curso profissional. E quando eu voltou pro Brasil, o jiu-jitsu estava no auge, né? Gracie.

Família Gracie, exatamente.

Aí acabei entrando pro jiu-jitsu e, cara, tive uma passagem bem interessante, né? Então ganhando paulistas, brasileiros, eh foi bem… foi bem interessante. Aí acabei me machucando num dos mundiais, feio, enfim. Naquela época não tinha, não tinha um suporte muito grande.

Uhum.

Né? De… eu tinha uns patrocinadores, tal.

Legal. Patrocínio… já já tinha um patrocínio, mas não era algo como é comparado com hoje, né? Então algo muito profissional, né? E acabei tendo que largar por causa que não tinha mais, né? Não fazia mais sentido, né?

Uhum. E aí comecei a trabalhar. Aí quando eu larguei essa questão de ficar dando aula, seguir para essa carreira de luta, foi quando eu comecei a trabalhar. Um amigo meu tinha uma rede de lojas no interior de São Paulo, em Americana, Santa Bárbara, lojas de celulares.

Caramba.

Aí ele falou assim para mim: “Marcelo, vem trabalhar comigo”. Falei: “Ah, bora”.

Mas porque você não conseguia lutar mais? Porque senão você continuava na na luta.

Senão eu ia continuar na luta, eu ia continuar na luta. Aí eu me machuquei o ombro muito feio. Aí acabou num… enfim.

Aí você desanimou, até não seguindo mais.

E aí fui trabalhar com a venda de celulares, Telesp Celular, Telefônica, enfim, essas coisas, né? Trabalhar no varejo. Eh, mas era coisa menor ali, né? E com isso, essa… esse meu amigo, um cara muito empreendedor, né, o Júnior, e ele tinha uma visão, ele tem uma visão absurdamente fantástica e eu aprendi muito com ele, né? Essa questão de de você atender o… atender o cliente, em você como se organizar no seu dia a dia. Isso foi foi muito interessante o jeito que, que as coisas funcionavam ali, né, na parceria. E ele começou a abrir uma franquia, ele abriu uma franquia de, de lojas de celulares, chamava Celular New, enfim, mas na época já… agora já nem existe mais, né?

Uhum.

Mas ele, na época, começou a criar essa, essa franquia e eu virei gerente de canal de franquia na minha época.

Caramba, então começou a criar um histórico legal de uma pequena, de uma pequena lojinha ali que tinha. Começou a criar uma estrutura, começou… Gerente regional já tava no…

É, então, falava gerente de canal de franquia, isso que era praticamente eu tinha que fazer a organização e padronização das lojas. Então tinha um franqueado novo, eu lá dava todo o treinamento, ensinava como você fazia o playbook acontecer ali na conta do… É. Aí, aí uma vez aí a gente foi participar de uma feira de franquia da ABF.

Legal.

E acabou que uma… eu tava lá, enfim, vendo uma franquia mais por como curiosidade, e acabei sendo entrevistado na, na…

Olha só!

É, na feira ali. E acabou que recebi uma proposta de emprego, vim morar para São Paulo. Eu morava em Americana.

Caramba, olha como as portas se abrem! Você vê, vim morar em São Paulo justamente para fazer esse trabalho que eu fazia na franquia, fazia numa rede de lojas de fotografia. Então naquela época era ainda, né, para entregar a idade aqui, era filme, né? Então você comprava os filmes lá em posições, né? 36 posições, 24 posições, as plaquinhas fotográficas, os filmes, você tinha que sair para poder revelar. Revelar, é, para revelar as máquinas. Nossa! Aí, aí a proposta praticamente era a mesma e eu tinha que fazer toda essa, essa organização dessa, dessa rede. Foi bastante interessante. Aprendi muito, né? Uma coisa é você trabalhar no interior, né? Outra…

Quantas, quantas redes tinha lá a loja de celular? Quantas redes vocês chegaram lá?

Ah, agora eu não lembro, faz muito tempo.

Lembro, mas aí você foi para uma muito maior, foi para uma…

Quase no mesmo tamanho assim, quase quase no mesmo tamanho. Era aqui em São Paulo, tinha ali na perto do…

E era do quê? Essa segunda?

Na rede de lojas de fotografias.

Fotografias, isso.

Aí acabei de que esse meu meu amigo ele mudou um pouco de ramo e ele me chamou de volta para trabalhar com ele. Aí voltei para Americana, cara, para trabalhar com ele, eh para fazer consultorias de custos. Aí comecei quando comecei a aprender um pouco mais sobre gestão de, de custos, né? Compras em si é gestão de custo, né?

Sim.

Também e, enfim, desenvolver um trabalho legal com ele. A gente, né, teve alguns bons momentos ali. Aí eu acabei sendo convidado para fazer uma outra atividade que era representação de piso laminado. Olha as coisas.

Nossa, coisas malucas, né? Tem alguma coisa que você já passou tá ali no seu currículo. Caramba, piso laminado, carpete, essas coisas. Laminado para fotografia e tal.

É, aí enfim, era a questão da ali de desenvolvimento de mercado, eu fiz todo o desenvolvimento de mercado, mas apareceu uma… eu tava estudando, né, fazendo faculdade, aí já eu queria alguma coisa diferente, né?

Você fazia faculdade de quê?

Administração.

Administração.

Administração. Aí eu queria alguma coisa diferente. E desde que eu me deparei com o programa de estágio da Bosch.

Legal, Robert, Robert Bosch, uma empresa alemã bastante conceituada, né?

E né, me inscrevi no, no processo de estágio. Era um negócio absurdo na época, assim, eles fechavam uma faculdade X, não lembro o nome da faculdade, para fazer essas provas eliminatórias, e acabei passando e acabei fui acabei sendo contratado como, como estagiário e caí dentro de compras, né? Que é muito… as pessoas não escolhem compras, né? Compras escolhe a pessoa, né? Acaba…

Por que que você diz isso? O que que é?

Que ninguém nasce falando assim: “Eu vou ser comprador”. Mas todo mundo nasce querendo comprar.

Exatamente, todo mundo quer comprar. Mas falar assim: “ó, vou ser comprador”, é difícil, né? É muito difícil. Aí acabei entrando para dentro da central de compras da Robert Bosch na América Latina, que é em Campinas.

Uhum.

Morando em Americana, trabalhando em Campinas. Eh, com menos de um ano ali, eu acabei sendo efetivado, né? Fiz um trabalho interessante e aí dentro, né, do do do ali da Bosch passei, acabei passando por vários por vários grupos de compras, né? Fazer fiz o meu desenvolvimento lá. Aí fui convidado para fazer parte da Tyssen… da ThyssenKrupp Presta.

Legal, né? Aí acabei recebendo o convite. Aí eu fui morar em Curitiba. Hum, desculpa, na em São José dos Pinhais, que é do lado de Curitiba. Do lado de Curitiba. Aí eu fui trabalhar na ThyssenKrupp Presta, que é na parte de de de linhas, equipamentos automotivos, né? Peças automotivas. Fiquei um ano.

Caramba.

Mas eu fiz, eu tive grandes, grandes amizades ali, né? Mas aí já como efetivo já. Já não, já efetivo não, mas na Bosch é, na Bosch foi efetivado já, já foi efetivado com menos de um ano, foi efetivado trabalhando como comprador. Aí depois fui para a ThyssenKrupp como, como comprador. Aí na época recebi o convite para mudar de, de segmento, sair do automotivo e ir pro óleo e gás.

Óleo e gás.

Óleo e gás. Isso foi em 2013. Caramba, é super super complexo assim, porque você o automotivo a gente tem ainda as coisas, você consegue tangibilizar, né? Óleo e gás, você tem coisas industriais, sei lá, coisas gigantescas, é outra é outra mentalidade, né?

Nessa empresa a gente produzia equipamentos submarinos. Olha que legal que era, que fazem a produção do… a extração do petróleo. Então era um dos principais líderes de tecnologia no mundo, né? Então e era e era bem interessante, né? Ali eu aprendi demais. Ali vou falar para você, como comprador também. Como comprador, como coordenador de compras, na verdade. Aí acabei sendo coordenador de compras, aí quando comecei a minha gestão de fato, né? Comecei a um time, gestão.

É, mas ali você… aí a gente começava, a gente construía equipamentos que regulavam a pressão e a produção do petróleo.

Cara, esse negócio aí, o setor de compras ele é muito estratégico, porque qualquer compra errada de um negócio pode dar um pau gigante, né? Pode dar um problema ambiental gigantesco.

É isso, né? Um dos itens mais críticos de um equipamento submarino são os fixadores.

Imagino que a especificação técnica tinha que ser milimetricamente validada, né?

Sim, é, tinha, tinha um rigor muito alto de qualidade. Então, saí ali da do dia a dia do automotivo que era alta produção, tudo seriado, certinho, tem vários fornecedores, vários fornecedores, aí você passa para um para um para um mercado que ele é Taylor Made, que você fala praticamente você tem que produzir uma única peça para isso, né? E ali eu aprendi muito sobre gestão de projetos, né? O que é uma qualidade fina, né? O que é uma engenharia fina, né? Eh e a proposta do time ali quando eu entrei, simplesmente era a gente colocar aí algumas culturas da automotiva dentro do mercado de óleo e gás. E eu naquela época eu tinha um gestor que também veio da automotiva. Tem um outro, o vice-presidente, né, que era o gerente, tem um vice-presidente também que era da automotiva. A gente fez um bom trabalho e aí a gente acabou recebendo… a gente, né, enfim, foi acabando sendo uma escadinha que a gente recebeu uma promoção, né, para para cuidar da estrutura global.

Caramba. Quantos países tinha?

Seis países.

Caramba. Aí vocês compravam, faziam compras para todos os países. É. Aí eu tinha um, aí eu, eu era responsável por um segmento de, de equipamentos.

e você tinha time em cada país?

E tinha time em cada país. Malásia, Índia, Noruega, eh Brasil, eh Inglaterra, Estados Unidos.

Isso é legal a gente poder até abordar um pouquinho, se me permite. Eh porque quando você tem time em vários países, em vários lugares diferentes, com culturas diferentes, e você como um gestor global ali de todos esses times, quais eram os desafios assim? Porque eu não fui executivo, não trabalhei em multinacional, sou muito do empreendedor, né, enfim. Eh e eu não tenho essa essa perspectiva. Eu tenho meu cunhado, enfim, cunhada que trabalha em multinacionais, que administram times de fora. Mas, cara, imagina seis países, Malásia, você tem culturas totalmente diferentes, você tem rituais totalmente diferentes, você tem horários totalmente… rigidez de de entregas totalmente diferentes. Cara, como que foi gerir todos esses times? Qual que eram os grandes desafios assim?

É, o principal desafio de fato é a cultura, né? Então você entender, e a comunicação, porque a cultura, né, comunicação é uma parte forte da cultura. Como é que você se comunica, né? Eh isso era é uma dificuldade muito grande, né? Quando você passa, por exemplo, para… eh eu tinha um time na… tinha alguns compradores na Índia, então na hora que você conversava com, com os indianos, era totalmente diferente de falar com o norueguês, que era totalmente diferente de falar com, com os malaios.

Uhum.

Né? E, e no Brasil também. Então essa parte de comunicação, de, de você entender e você ter que se fazer entendido…

Uhum.

…é complicado. Porque para você se fazer entendível, você tem que estudar a cultura do cara para você saber como colocar as palavras. Por exemplo, isso aí uma vez um um inglês, né, falou comigo porque eu falava: “eh eu sugiro que você faça isso”.

Aham.

Na cultura deles, quando você fala “eu sugiro”, você tá mandando.

Olha só, você vê como até muda os sentidos das palavras.

Muda o sentido. Então assim, então quando você fala esse tipo de de colocação, então você tá tendo uma conotação um pouco mais forte, né, praticamente. Então assim, não é exatamente o que você o que você tá falando. E no Brasil você fala, no português fala: “Não, eu sugiro, tô sugerindo, OK?”. Não. Então imagina você ter… você viveu nesse contexto brasileiro, né? O Brasil tem uma forte ligação com a cultura americana também, então você acaba absorvendo as coisas que acontecem nos Estados Unidos. Aí você parte lá pro pro… pra Ásia, aí na Ásia você tem a, né, a Índia que tem os seus rituais religiosos, né? Tem toda a questão da organização, da cultura da sociedade deles, e você ter que se comunicar com essa forma. Então, tive muito, muito, muita dificuldade no começo por causa disso. Eu não entendia essa cultura, né? O que você vai fazer? Vamos estudar.

Legal.

Vamos entender como é que as pessoas na na Índia ou na Malásia se comportam, como é que é a questão da cultura deles, né? Como é que é a estrutura, o que que tem por trás disso. Isso foi foi bem bacana. Então você somente consegue extrair o melhor das pessoas quando você se comunica da maneira correta. E isso é legal em todos os sentidos, né? Você tem que entender quem tá do outro lado da mesa. A mesma coisa aqui a gente conversando: a gente tem que entender como é, como que a gente fala, o que que a gente pergunta, o que que a gente faz, né, para poder ter essa relação. Porque, né, é muito difícil você falar com alguém sem conhecê-la pelo menos, né? Então assim, ou no mínimo que você conheça a pessoa pela primeira vez ali, mas poxa, isso é um dos negócios que eu gosto de falar que é o networking, né? Ficou muito frio porque você só troca contato hoje, o que que você faz, negócio, e… mas as pessoas não conhecem por trás, não fazem relacionamento antes de fazer negócios.

Exatamente, né? E esse, dentro de uma empresa como executivo global, não tem… Acho que é o principal negócio que você tem que fazer, tem que entender das pessoas, muito menos do negócio.

Exatamente, exatamente. É, não tem como você querer colocar algumas coisas simplesmente porque você é o gestor ou você tá numa posição X e falar assim: “Não, você vai fazer dessa forma”. A pessoa não tá nem entendendo o que você tá conversando, o que você tá falando, né? E hoje, a comunicação para mim é o principal desafio do momento da sociedade em geral, né?

É, as pessoas hoje perderam a habilidade de se comunicar. Eu tô falando em português, eu tô falando aqui em São Paulo. É, então não tô falando nem de estados, né? Porque o Brasil é… o Brasil, né, é um país continental. Exatamente. Na hora que você vai falar: “Ah, não, é o dialeto do sul, o dialeto do Nordeste, do norte, São Paulo com o Rio”, então assim, não é nem isso. Tô falando assim, dentro do do próprio bairro de São Paulo, né? Então as pessoas estão perdendo essa habilidade. E agora, como é que a gente consegue resgatar isso, né, no nosso dia a dia, né? Então, parte de você, parte da sua, né, do da tua vontade de querer fazer as coisas acontecerem. Então, eu busco muito isso, saber me comunicar com as pessoas. Então, por exemplo, no meu time hoje, atualmente, eh eu, eu tenho uma comunicação… você tem que ter uma comunicação com o time como um todo.

Sim.

Né?

Até internacional, né? Você precisa entender…

Internacional, exatamente. É, tem as invenções. Putz, agora tá, né, tá entrando novas gerações e você tem pessoas de outras gerações mais antigas que a sua. Então, como é que você faz essas pessoas se comunicarem? Isso é muito bom, é muito bem colocado. Eh e mas eu tento, eu tenho mesmo, eu tenho que ter uma abordagem única com o time todo, mas quando eu vou falar com as pessoas, eu falo direcionado para ela, né? Então, como é que eu falo? A gente tenta ao máximo tentar padronizar um, eh padronizar o speech como um todo para todo mundo entender que o que é a… é a não é a a menos ou a mais. Mas quando você vai falar noone-to-one com a pessoa, você tem que direcionar um pouco mais para ela, né? Então você entender um pouco do contexto, entender como é que a pessoa capta as informações. Então esse é… esse é o desafio do gestor de hoje, né?

É, eu acho que esse é o grande desafio de todo gestor, né? Porque o gestor fala muito com tecnologia e fala menos com pessoas, né? Esse é um dos problemas. E agora a gente tá falando muito de inteligência artificial. É isso. Então você fala muito mais com tecnologia e menos… Por exemplo, eu tenho, eu acabei, né, fazendo… eu faço, brinco um pouco com a questão de inteligência artificial e de manhã e à tarde eu venho batendo papo com a IA sobre a minha agenda, sobre as coisas que que eu tenho que fazer no dia, quais são alguns pontos importantes do dia. No final do dia eu converso com ela para ver se consegui atingir todos os pontos que eu tinha planejado, enfim. Então, eh aí você novamente tá fugindo da comunicação com as pessoas quando agora tá muito na moda essa questão do networking, né? Então você tem muito networking em grupos, grupos, né? Pagando, né, cobrando luvas e tal, etc., oferecendo tais coisas, aquilo. Só que eu já fui em alguns, não tem, né? Eu já fui ver como é que é, tenho curiosidade, vou lá, vamos, vamos ver como é que é isso aí. É justamente isso que você falou: a pessoa chega, faz uma abordagem totalmente fria.

Uhum.

Se tem um… se tem pouca ligação, ela fala: “Ah, tá bom, tchau, sai”.

Intencionalmente no dinheiro, né? Ir direto, exatamente.

É. E às vezes a pessoa tá perdendo a oportunidade de conhecer uma pessoa que pode fazer essa ligação com alguma outra coisa. Eu acho incrível. Eu já fui gestor de clube. Eh e assim, assim, no Sweet a gente tinha… tem de executivos, né? Era um desafio bem bem interessante. Eh mas o mais legal disso daí é que assim, tem muitos clubes sérios, tem muita muita coisa muito profissional, muito legal, muito bacana mesmo de poder aproveitar, de gerar aproveitamento, porque eu acho que além disso a gente tá… tem que estar nos ambientes certos. Então, assim como você tá num ambiente de propulsão de executivos, como você foi achado entre os executivos e foi se relacionando e foi crescendo na sua carreira, tem os empresários, executivos… eles precisam desse nível de relacionamento, eles precisam desse nível de interação, senão eles acabam sentando numa mesa atrás de um computador e ninguém faz nada.

Exatamente.

Então acho que esse esse essa integração, essa interação, ela é super válida e importante para todo nível. Todo mundo precisa dessa integração, mas é saber fazer. E a gente tá tão viciado em falar com tecnologia, em falar através do WhatsApp, em falar por… começou com e-mail, WhatsApp e agora com IA, que a gente perdeu a a forma de se relacionar humanamente. Eu tenho um grande amigo que ele faz social selling, né, que é venda sobre nos meios de mídias sociais, e ele fala: “Eu não faço social selling, eu faço social relationship, porque eu quero me relacionar com as pessoas verdadeiramente”.

Então, é, ele pegou aí… separou exatamente aí a diferença, porque ele fala assim: “Cara, eu entendo quem é a pessoa por trás daquilo que ela faz, do que ela tá se promovendo, e eu começo a me relacionar com ela”. E, no final das contas, isso gera muito mais engajamento e dinheiro no final, do que outras coisas. Mas vamos lá, você saiu do óleo, óleo e gás.

Aí eu tava no óleo e gás, aí eu global, global. Só que eu tava numa viagem muito intensa para fora do país, para você entender: em dezembro de 2019 eu estava na China quando aconteceu a pandemia.

A pandemia, eu tava na China. E aí…

Voltou pro… História legal de contar, né? Eu lembro, ó: eu voltei no dia 5 de dezembro, porque dia 4 de dezembro é o aniversário da minha esposa. Então, já sabe, você sabe que… Então voltei pro Brasil. Quando eu voltei pro Brasil, o meu filho, meu filho, a minha sogra, o meu sogro e minha cunhada tiveram uma pneumonia muito forte.

Nossa.

Então ali já… eu já tava… eu tava com Covid, eu não… mas eu tava assintomático. É. E meu filho até tomou dois vidros de, de, de antibiótico, não passava, tal. E ia lá no Pequeno Príncipe, em Curitiba.

Uhum.

Tá bom. Passou, OK, e melhorou. No dia 11 de janeiro, voltei para para onde?

Pra China?

Milão.

Milão. Nossa, quando a Itália pegou fogo! Meu Deus do céu.

Quando Milão virou epicentro.

A gente já sabe quem que propagou a Covid.

Então, quando a Itália, a Milão virou, virou o epicentro da Covid, né? E aí eu voltei no dia 11 de fevereiro, porque dia 12 era o meu aniversário. Aí eu já tinha uma outra viagem programada para março.

Uhum.

Só que aí começou os lockdowns.

Entendi.

Né? Começou os lockdowns. E eu tava vindo muito intensamente nesse vai e vem, né?

E quando você já era casado? Você já era casado?

Já era casado, meu filho nasceu em 2017, né? Então ele tava aí com, com dois anos e pouco.

E como é que foi equilibrar essa vida de viagens e família?

Não, é insano.

Não dá para equilibrar.

Não dá para equilibrar, é impossível. Então assim, eu… é, meu filho tinha um mês, um mês e pouco de vida, fui para fora, fica lá 30, 30 dias fora, 20 dias fora, volta, passa um tempo de novo, vai e volta, vai e volta. Então, chega uma hora que meu filho nem queria falar mais, falar comigo.

Caramba, porque não se reconhecia, às vezes.

Não reconhecia porque eu voltava, voltava pro Brasil, fazia amizade com meu filho, na hora que tava fazendo amizade com meu filho, voltava, ele não queria. Aí na época já tinha, né, como já tinha WhatsApp, como fazer chamada de vídeo, mas ele não queria mais falar comigo, né? Entrou o lockdown, entrou o lockdown. Eh aí você fica meio… eu fiquei nômade, na verdade, né? Então, eu passei uma temporada na praia porque eu…

Mas você conseguiu aproveitar mais a família?

Sim, você estava com eles, exatamente. Aí fui pra, fui, fui pra praia, fui pra Americana na casa da minha mãe, fui para Bauru na casa do meu irmão, então fiquei meio, fiquei meio nômade assim e trabalhando normal, né?

Sim, trabalhando normal.

E aí um headhunter entrou em contato comigo, falou assim: “Ah, vou… vamos… tem uma… tem uma… tem uma proposta para você aqui, uma posição em São Bento do Sul, Santa Catarina. Eh só que é uma hora só de, de Curitiba, bem perto. Eh fábrica de móveis”.

Móveis? Aí não, [ __ ].

Não.

Aí você fala do… tá ali, né, tá melhor.

Não, tá… é a mesma coisa, né? Doido.

Sei, estava soldando, soldando aço, usinando, né? Você estava primeiro falando com telefone, depois fotografia, aí você vem pro pro óleo e gás.

Automotivo, bens de consumo, ferramentas elétricas, aí passa para… aí passa para pro óleo e gás, né? Aí agora móveis, eu falei: “Ah, vamos ver, porque eu tinha certeza, falei: vai, vai voltar a… vai voltar o o normal, né? Eu ia ficar fora um bom tempo, né? Fazendo… continuando viajando, fazendo as coisas”. Exatamente. Então, aceitei a proposta de, de me mudar para, para São Bento do Sul, trabalhar com móveis. Cara, você saindo assim de um, de um, de um mundo de metalúrgica e indo para um mundo de madeira, arquiteto, refluência também não. Aí, aí não, que nem… eram móveis mais, eh, eh padrão, era, é de, de alta produção, então você não tinha tantas variedades. Mas por exemplo, você vê assim por dia sendo produzido 4.000 cômodas. Nossa, cara! Assim, sei lá, cama produzindo duas, 3.000 camas por dia. Caramba, cara! Você fala assim: “Nossa, quantas vezes na minha vida eu troquei de cama?”. Se nem o consumo… Era o maior exportador de móveis do Brasil na época. Hoje não sei como é que tá, mas na época era o maior exportador de móveis do Brasil.

Caramba! Aí tinha sua própria sua própria, eh, reflorestamento?

E era tudo fabricado lá em São…

Era uma… a serraria, a serraria ficava em Caçador, Santa Catarina, perto, que dava umas quatro horas, umas três, quatro horas de, de viagem, eh onde ficavam as glebas, as, as florestas deles, fazia os painéis ali, tudo, a parte, essa parte de, de madeira, os cortes, de secagem, tudo. Aí mandava para São Bento do Sul e Campo Alegre, que é uma cidade do lado de São Bento do Sul, para fazer essa, eh para fazer esses… para montar, fazer os móveis, produzir os móveis, né? E aí fazia a exportação. O mercado nacional era quase nada, né? Vendia pouquíssimo no mercado local e tinha muita interação com, com Europa, Estados Unidos, né, e Canadá. Eh aí fiquei praticamente ali uns 2 anos, quase dois anos. Aí o Grupo Carrefour estava negociando a aquisição do Grupo Big.

Nossa, o gestor. Uhum. E tudo isso no setor de compra, supply.

Sempre, sempre gestão de compras ou supply. Eh eu tive supply chain embaixo de mim nessa empresa de, de móveis. Aí o restante era, é compra pura. Aí esse, o meu gestor que, que tava comigo nessa empresa de óleo e gás, eh me fez um convite para voltar para São Paulo. Ele pegou o telefone: “Marcelo, ó, tem uma posição, estamos, eh, eh negociando aí uma negociação, tarará. O que que você acha?”. Pô, tava cansado, eu tava cansado de frio. Eu tava cansado de frio. Vamos embora, né? Vamos, vamos ver esse negócio do varejo alimentar, né? Como é que é? Aí eu me mudei pro… aí eu fui pro Atacadão.

Sim, porque eles tinham comprado também o Atacadão.

É, é, eles compraram o Atacadão em 2007, né? Só que ele tava como o head de compras do Atacadão. Aí fui, fui trabalhar com ele. Trabalhando com ele, deu… na hora que eu entrei, deu duas semanas, o CADE aprovou a, a aquisição, a compra, negociação. Aí já começou o D1, né? Foi uma loucura.

Mas aí você foi pro grupo ou você foi para algum… para você foi para comprador do grupo inteiro de todas as lojas?

É, de Capex, tudo. Ah, é fazer uma parte de Capex, que era uma parte também muito, muito importante aí da, da… é da fusão, né? Então, fazer conversões de lojas, tal. Aí, passado 1 ano e 8 meses, esse meu gestor, ele foi expatriado para a Argentina, pro Carrefour Argentina. Uhum. E eu acabei assumindo a posição dele de head de compras do Atacadão. Passado 1 ano e 8 meses, o diretor do grupo, o diretor de compras do grupo…

Uhum.

…eh fez uma movimentação e eu acabei recebendo o convite para, para assumir a diretoria do grupo Carrefour. E com isso, eh tá na mídia, né? É, mas é fazer a integração das, das unidades, né? Então hoje eu tenho um time 100% transversal dentro do grupo.

Quantas pessoas do time?

Hoje atualmente a gente tá com 62 pessoas.

E qual que é o maior desafio assim em termos de todos os, os lugares que você passou? Você tem um time global, você tem um time com menores, menor time, você tem um time mais regionalizado de uma, uma estrutura, né, de volume que é dos imóveis, tal. Dentro de tudo isso, quais foram os desafios assim, que, que você acha que… eh você olhava para isso e falava assim: “Nossa, esse daqui acho que não vou dar conta”. E, e deu, dava certo.

São vários, né? Porque é muito fácil as pessoas quererem falar dos seus, dos seus momentos de glória.

É isso, a gente quer, a gente quer entender os bastidores também. O que que deu ruim?

Não, e assim, a tua, a tua pergunta, ela casa assim muito interessante porque eu fui, eu entrei no hall lá dos top 50 executivos de compras do Brasil da Seven, da Seven Experience. Eh e eu fiz um painel nesse dia justamente sobre isso: quais são os desafios que você tem, né? Quais são esses desafios? Eh são vários, cara.

Imagino, eu imagino. E você passou por muitos.

Por muitos.

Diversos, né?

Diversas dentro… por exemplo, eh viagens, por exemplo, pro… eu, cara, eu acabei nessa, nessa, nessa minha posição de, de gerente global de compras, acabei conhecendo diversos países. Uhum. China, né? Indonésia, Singapura, sei lá, praticamente quase a Europa toda: Espanha, França, eh, eh Portugal, Itália, Itália, né? Eh Polônia, República Tcheca, Suécia, Dinamarca, né, a própria Noruega, né? Então, eh um dos, um dos eh desafios foi realmente fazer essa, essa transição. Para mim foi muito… foi foi um pouco difícil, vamos falar assim, entender essa, essa questão de culturas, né? Então você tá dentro ali do teu, do teu contexto, eh, eh status quo no Brasil, né? Aí quando na hora que você começa a liderar, né, eu era jovem, né, querendo ou não, tinha quantos… uns 32, 33, é super jovem, então… eh menino, né? 30 anos. E aí você começa a ir para fora e você ter que, eh performar, né, com culturas totalmente diferentes, eh fazer com que as pessoas comprem a tua ideia, comprem o teu projeto, né, comprem a tua, a tua metodologia de trabalho. Isso foi bem desafiador. Então, e, e tinha o cansaço da viagem, é isso. Eu é, né? Tinha um cansaço do dia a dia, isso é o desafio, né, também, né? Por exemplo, estava… então você saía do Brasil: “ah, vou pr… vou para a Malásia”. Quase… aí são os dois dias de viagens, né? Você, você sai daqui, vai, faz uma escala em Dubai, Qatar, enfim, na Europa. É, e você vai lá, aí você sai, vai para a China ou vai pr… vai para a Malásia, enfim, são voos de 16, 14 horas. É muito, muito tempo. Você vira seu fuso, né? Até você… aí você chega lá, eh por exemplo, no caso da Malásia, eu ia na… eu chegava na… em nossa, tô até esquecendo o nome da cidade da… enfim, chegava lá na na Malásia, eu tinha que ir para Pontianak… nossa, que era, que era uma… é uma cidade teoricamente perto, mas um tráfego totalmente insano. Entendi. Se chovesse — porque ali chovia quase todo dia —, ficava 3 horas no trânsito. Mas então ficava desse cansaço todo. Então, eh isso foi uma experiência fantástica.

Mas você conseguia aproveitar nos momentos tipo, “[ __ ] visitei vários países, legal”?

Tem vezes a gente consegue aproveitar, jantar num lugar legal, né? Ter uma…

É isso, sim. Aí você vai…

…visitar os países, ver os lugares mais incríveis, enfim. É, você vai, passa o final de semana em um lugar aqui, ali. Na Europa era bacana porque você tinha… você tem alguns voos low cost, né? Então fica muito fácil, muito rápido, né? Então na Europa é fantástico morar na Europa por causa disso. Então você tá a uma hora de uma cultura totalmente diferente e de um, e de um lugar totalmente diferente. Então assim, muito bacana. Então você sai, você sai, ah, sei lá, da França, você vai para, para a Itália, você muda totalmente o, o idioma, a culinária em menos de uma hora, em uma hora. Então é muito rápido, né? Então essa era a parte fantástica.

E, e quando, e quando esse desafio, então, de cansaço… é, mas teve um outro bem interessante: quando você sai de uma empresa, eh de uma empresa, de uma organização muito grande — por exemplo, quando eu estava numa Bosch, numa Krupp, né, só para citar a empresa, chamava Aker Solutions, que hoje foi comprada pela SLB —, é quando você sai dessa, de uma operação grande, e você vai para uma empresa familiar.

É isso que eu ia te perguntar, porque você passou por diversas empresas de vários países, vários negócios diferentes e, provavelmente, com culturas e valores muito diferentes um do outro. Como foi essa, essa absorção? Mas enfim, trazer esse, esse, esse diagnóstico aí antes do… essa, essa questão do, do de você… acho que também é um desafio, né, o cultural.

Sim. Porque uma coisa é você eh, eh lidar com outros executivos que não são de fato os donos da empresa, não tem um coração ali, né? Às vezes quando você tem… você vai lidar eh com os próprios donos das empresas, é uma outra abordagem, né? Então, então tem uma história por trás, tá? Então é o pai que, que, que fundou a empresa, o avô que fundou a empresa. Querendo ou não, a pessoa eh criou todo, né, o teu… a tua vida ali em torno, em torno dessa, eh dessa organização. E como é que você, junto com essa pessoa, quando você tem que fazer uma transformação, como é que você faz isso, né?

Como que foi?

É, foi bem, foi bem interessante. Foi, foi muito interessante, foi muito, muito aprendizado. Porque, eh novamente, né, que você… você tá numa empresa onde você conversa com executivos, você tem uma um pouco mais de, de eh uma interação… dados. Posso falar, é, é dados, isso eu não queria falar assim, né, mais profissional, não, porque é uma empresa… era uma empresa bastante, bastante estruturada. Tira o profissionalismo entre gestão, eh acho que de uma empresa de dono ou uma empresa que… multinacional, mas acho que dados, acho que influenciam muito e aí no final o sentimento, né? Aí você pega o empreendedor. Hoje o empreendedor tem também é muito feeling. Você é um empreendedor.

É lógico.

O cara tá indo muito no feeling e eu tô com dados na mão.

É isso.

Exatamente o que você fala, não tá aqui, ó: A + B, tal, C. Então você, você tá com esses dados na mão, então eh você buscar e tirar isso, né, do… para você conseguir conquistar os teus, os teus eh objetivos, eh você tem que treinar outras habilidades, né, de como de fato você conseguir eh convencer eh a pessoa do outro lado que você tá tomando a decisão correta, que você tá fazendo, né, o da maneira correta, ou como é que vão… como é que a gente vai eh conseguir juntos um objetivo, né, um objetivo maior. E, e quando eu tava nessa posição, eh foi um dos momentos muito difíceis, porque foi a recuperação do Covid.

Entendi.

Se você lembrar, eh faltou muita coisa, muito, muito, matéria-prima, tudo, porque não tinha ainda a estrutura, não tava funcionando nada. E aí de repente tudo volta a funcionar, falta tudo, né? Então,

Exatamente, a infraestrutura nossa não tinha capacidade para abastecer tudo ao mesmo tempo.

É. E tinha aquela teoria, né? Quanto mais rápido você… a a o mercado cai, do mesmo jeito ele volta. Então do nada parou e se recuperou muito rápido. Não tinha papelão.

É isso.

Não tinha papelão. Eu nunca achei na minha vida que eu ia ver um papelão com o miolo dentro branco. Eles estavam usando papel virgem, vamos falar assim, é, branco, para fazer um miolo, a estrutura do papelão branco. Então, olha o nível que a gente chegou.

É.

E, e foi muito interessante ali por… eh quando você trabalha numa empresa muito, muito grande, por exemplo, a automotiva tem seus altos e baixos, só que é os altos e baixos o tempo todo. Então o tempo todo você tá lidando com crises, né? E, e foi muito bacana ali o trabalho que foi feito, porque eu consegui orientá-los eh de como conviver nessa crise, né? Como é que você bota no papel, na… bota a bola no chão, quais são as nossas eh nossos pontos críticos, o que que a gente precisa fazer e como nós vamos fazer, né?

Fazer o roadmap ali, né, que a gente…

Todo o roadmap, todo o fluxo, toda a estratégia, quem são os players, né? Como é que você vai abordar cada fornecedor, de qual forma, qual controle você tem que ter. Então, foi muito interessante isso, né? Ter esse, eh esse tino da escola que, que você tem em multinacionais, né, da organização, de como você pensar ou como você abordar fornecedores. E eu tava, eu tava… era bastante interessante porque eu tava inserido numa, numa região que assim não tinha… não era uma região, não era uma região com grandes empresas, sabe? Com, com grandes multinacionais, tal. Então ali era, era, era assim uma, uma região menor onde a maioria das do pessoal… o pessoal trabalhava dentro dessa empresa em que eu trabalhava, e, e, e os fornecedores, né, tu… todo ali a a o mercado trabalhava para móveis. Então se móveis vai mal, todo mundo, todo mundo vai mal.

Todo mundo vai mal, né? É. Hoje tá, hoje tá acho que tá um pouco até diferente lá, o a o lugar já tá, né, com outras empresas, mas, eh mas tinha isso. Então eu… como é que você aborda alguns, alguns, alguns fornecedores e como é que você ensinava… eu tinha que tipo, não ensinava, mas, mas como orientava os fornecedores, né? Eh como é que eles tinham que também fazer a abordagem com os fornecedores deles? Isso é legal. Como é que como é que estava o planejamento? Então fazia… para eu conseguir atingir o meu objetivo, eu invadia o espaço do fornecedor…

Do fornecedor.

…e mostrava para ele, junto com ele montava a, a estratégia de como, de como eh fazer o planejamento, eh pegava na mão, né, fazia eh diversas técnicas, né, de de de follow-up, de de, eh de segmentos de, de fabricação. É, fazia praticamente um GD, né, uma gestão diária junto com com o fornecedor para saber se chegou, não chegou, como chegou, se cortou. Aí você vai instruindo, ensinando as pessoas a fazerem isso. Era bem, foi bem interessante, né?

Muito legal. Agora vou pegar um pouquinho da sua experiência pra gente poder aplicar um pouquinho mais na vida do empreendedor. Como você… quais os pontos assim quando você olha para compras? Compras é um setor super estratégico para muitas empresas, fala praticamente para a maioria das empresas, porque uma boa gestão de compras você tem uma boa venda, né? Com bons… uma boa compra gera um bom resultado de venda. Você falou aqui: R$ 1 economizado de compras é igual a R$ 10 vendidos se você tiver uma margem de 10%. Porque, né, você tem o… o R$ 1 é na veia, você economizou, parou de comprar R$ 1. E para ganhar R$ 1, você precisa vender 10. Agora, como que a gente consegue aplicar essas técnicas trazendo para pro empreendedor que tá, às vezes tá começando, que tá que tem um setor de compras? Quais os lugares, quais os indicadores, quais… o que que ele precisa olhar que não pode faltar?

Eh, você o que você acabou de falar, comentar desse R$ 1 eh compras, né, quando ele economiza R$ 1 é na veia versus R$ 10 da venda. Então o esforço é muito grande, né, quando você fala assim, para atingir o mesmo objetivo que é no P&L.

Uhum.

Então você tem um esforço de R$ 1 de um lado, você tem que ter um esforço de R$ 10 do outro. Vamos lá. Eh são coisas totalmente diferentes: venda é uma coisa, comprar, economizar é outra. Mas é isso aí, você tá totalmente certa. E pouquíssimas pessoas falam isso para mim, pouquíssimas pessoas têm exatamente esse entendimento bem legal. Porque eu falo isso exatamente o que você falou, eu falo, estão extremamente alinhados e sem combinar nada, gente, sem combinar nada. Então, a gente tem essa, essa… eh compras tem essa, eh essa parte estratégica muito, muito importante dentro das organizações. Se você hoje é um empreendedor e você não entende e não concentra esses esforços dentro de compras, aí você já tá cometendo um dos seus maiores erros.

Uhum.

E, e, e é muito bem colocado: uma boa compra vai gerar uma boa venda. Então, se você comprar bem… e outra, comprar, o comprar em si não é somente comprar mais barato. Isso, isso é legal, tá? Você não pode somente: “ah, não, vou comprar mais barato”. Aí tem aquela aquele ditado, né, que o barato sai caro, né? Então assim, você tem que comprar o mais certo, o correto, né? Assim, você tem que fazer a melhor compra. Então, a melhor compra ela tem questão de estrutura, de custo, de preço em si.

Sim.

De entrega. Então, não adianta você comprar barato e não receber.

Uhum.

Não adianta você comprar barato, receber e não ter qualidade. Não adianta você comprar barato, receber rápido, ter uma qualidade aceitável e não ter um… pós… uma garantia.

Ah, boa, é isso.

Uma garantia, um suporte. Então, na hora que aparece… não adianta assim, é a gente, a gente, eh, eh a gente às vezes tem alguns problemas, né? Mas o problema não é ter problema, o problema é como resolver o problema, né? Então, então na hora que você você tem todo esse conjunto, como é que você, né, como é que você, eh, eh consegue, eh fazer uma boa compra, tá? Então não adianta, você tem que partir para KPIs de custos, né?

KPIs e indicadores, né?

Os indicadores de custos, indicadores de entrega, indicadores de qualidade, indicadores da saúde financeira do seu fornecedor.

Isso é legal, isso é importante.

Isso é muito importante, tá? Porque às vezes esse fornecedor em que você às vezes aposta, você pode estar morrendo, matando seu negócio por um fornecedor ruim.

Pode ser. Você tá ancorado às vezes… é, desculpa, a esse fornecedor que não tá… é, talvez não tenha tanta longevidade.

Uhum.

Aí num momento… é, né, Lei de Murphy, num momento que não deveria acontecer, vai, acaba acontecendo, ele te empurra junto.

Te empurra junto. Então, você estava precisando daquela entrega e não vai ter. Então, isso é, isso é muito importante. E não adianta, você tem que ter controle dos seus custos, você tem que ter controle das, das tuas despesas, né? Como é que… não é somente, eh, eh comprar e você ter tudo isso, mas como é que você tá consumindo, como é que você tá gastando? Então, tudo bem, eu tô tenho aqui um copo d’água. Eu fiz uma baita negociação aqui, ó: esse copo d’água antigamente, eh custava, eh R$ 1, agora tô comprando por 90 centavos, 10% de redução, né? Aí você tem uma estrutura de custo. Quanto, quanto custa? Esse é o cost breakdown, né? Então você faz uma abertura de custo, né? Quanto de fato custa? Aí, nossa, você olha a abertura de custo, fala: “Nossa, estou super alinhado ao custo”. OK, fiz uma baita negociação. Então você tá super alinhado em compras, você tá super alinhado, só que na ponta você tá, tá, tá, tá desperdiçando a água. O que era para você consumir 1 L, você tá consumindo 1,5 L, entendeu?

Uhum.

2 L.

Isso é legal.

Então você tá vendo o desperdício. Então compras em si, também o, o comprador moderno, vamos falar assim, ele também olha para essas, para essas frentes.

E eu acho que o comprador moderno ainda tem uma… que entra um pouquinho do supply, né, que é esse olhar 360, porque muito mais do que comprar é gerir o que você tá, o que você tem.

Sim.

Neri, beleza, fez uma ótima negociação, comprei 300 copos, mas só vendo 50 por mês. E aí? E aí, o que que eu faço com esse restante, né? Você tá, provavelmente você tá ocupando espaço no seu estoque. Esse copo de um valor, ele sobe para outro.

Às vezes o estoque em si não é o maior problema, mas e o capital que tá parado?

É isso, aloca o capital num local só, uma coisa que não vende.

Que não vende. E aí, como é que faz? Aí você tá, às vezes, tendo que fazer cessões ou fazendo um empréstimo, alguma coisa para cobrir essa compra. Tudo bem, às vezes se você tem uma baita oportunidade que você quer se, se posicionar…

Risco da oportunidade, OK?

…nossa, então vou lá, fiz uma negociação fantástica, 30% de redução, né? Então você olha dentro do seu, do seu planejamento: “não, consigo me abastecer aqui, tal, a conta fecha, OK”. Isso é uma coisa estratégica, mas a maioria das pessoas não olham para essa, para essa situação. Muitas, eh a gente, né, conversa com bastante, eh, eh empreendedores menores, né? Eh e a gente vê que exatamente quando eles têm uma oportunidade de compra com um custo menor, eles acabam fazendo essa, essa, essa compra, esse investimento, e às vezes não têm nenhum planejamento de venda. Pronto, como é que você vai vender isso? Como é que você vai escoar esse material, né? Às vezes é um material perecível ou não, tem uma validade ou, ou tem uma sensibilidade de temperatura ambiente. Como é que vai… como que acontece? Às vezes acaba até perdendo o material, né? E eu tive isso no passado, essa experiência. Eu tive isso com, com parafuso.

Parafuso?

Com parafuso. Eh foi feita uma compra enorme, enorme de parafusos porque…

Isso numa multinacional, eu acredito.

Não, não, não foi na, na outra. É, mas, né, não dá os nomes das empresas, mas era grande.

Era grande.

E acabou que esse parafuso não tinha o tratamento superficial correto.

Putz.

O que aconteceu na hora que você abriu a caixa?

Não consegui usar.

Tava tudo oxidado.

Aí.

E aí, como é que faz?

E aí…

Perdeu, perdeu, perdeu o material.

Você perde o material.

Caramba. Então assim, eh, eh a parte, a parte legal assim, a parte interessante de compras que eu falo, que eu até brinco às vezes, né? Eh a polivalência do comprador. Muito. E ele tem que ser muito bem ancorado em vários sentidos, porque ele precisa entender tecnicamente do negócio, ele precisa entender tecnicamente da venda, ele precisa entender tecnicamente do, do estoque, da logística. Não, e não é só isso não, você tem a parte contábil.

Contábil, porque você compra de de um, você não recebe o imposto, você não não tem… Tributária, a parte tributária. Agora a gente tá passando pela reforma tributária, né? Eh parte financeira, então é exatamente isso, com custo de capital, condição de pagamento, tá bom? Eu pago à vista, eu pago num curto, num curto prazo, mas qual que é o meu ganho financeiro que eu tô tendo aqui?

Aham.

Né? Então essa é uma compra estratégica. Não é simplesmente você olhar e falar assim: “Não, isso daqui tá no seu melhor custo, você não vai achar esse copo d’água em nenhum lugar mais barato, entregue na qualidade, tarará”. Tá bom. Como é que estava… como é que veio essa nota fiscal? Veio no CFOP errado e aí já começa.

É, começa.

Agora, tem uma curiosidade também, porque hoje você tá num grupo grande, um grupo varejista, né? E, e tem várias marcas embaixo.

Tem várias marcas.

Várias marcas. E para vários públicos diferentes.

Sim.

Como é hoje você fazer a gestão, né, do grupo, então como é gerir essas… esses ambientes? Porque são várias, várias coisas diferentes. Tipo assim, eu tenho que comprar para um… uma coisa para um, para um, sei lá, vou, vou dar uns nomes aqui, tipo um Atacadão, é diferente de comprar para um, eh para um grupo, o Carrefour mesmo, porque são públicos diferentes, são coisas… Tem isso? Como que você lida com isso? Porque me dá um meio, meio assim, uma ansiedade de lidar com tudo isso e entender o público de cada um, tracionar o ponto de cada um. Falei: “Cara, vai ficar maluco aqui, o comprador é louco, não é?”.

Mas no… a parte boa, vamos falar assim…

Aham.

…por se tratar de material indireto, eh por exemplo, vamos falar… é que explica o que é material indireto também, legal. Material indireto, vamos falar sendo bem simples, né? Eh vamos falar dentro do ambiente onde eu tô inserido hoje, é tudo que não vende.

Legal.

Essa seria a parte mais fácil, então.

Mas é mais difícil também, porque como você gera custo disso se teoricamente você não vende? Como você dá a otimização do negócio?

Ó, não é uma uma boa provocação. É uma boa provocação, mas tudo que não vende, tudo que não passa pelo caixa, vamos falar assim.

Entendi.

Tá. Eh de qualquer forma, a o material, o material indireto, ele é o suporte para a venda, para a atividade-core da empresa.

Sim.

Então, por exemplo, eh você precisa…

Gôndolas, coisas…

…você precisa comprar o, o ativo, que seria uma gôndola. Você precisa comprar o serviço de limpeza, você precisa comprar o serviço de segurança, você precisa ter energia elétrica, você precisa ter água.

Entendi.

Tudo isso são, são, são negociáveis, né? Aí quando você tá dentro de uma empresa, eh você, sim, faz negociações de energia elétrica, por exemplo, né? Eh mas nesse caso, por exemplo, o papel da bobina…

Sim.

…é o mesmo.

Sim, claro. Tem a questão…

E compras direto, sim, é, a gôndola é diferente.

A gôndola é diferente assim. A gôndola é diferente porque você tem o layout da… você tem o layout da loja.

Sim.

Então, ah se às vezes, né, tem a questão de design, né? Design em si, aí você acaba se acomodando, mas eh não tem assim grandes, grandes variações, né? Eh você tem a variação que você coloca dentro da operação praticamente. Vamos falar assim, ah eh por exemplo, no Atacadão ele usa porta-palete.

Uhum.

No Carrefour usa gôndola.

Entendi.

Né? No Sam’s Club também usa porta-palete com cores diferentes, mas a especificação é a mesma. Então você começa a ter que fazer essa… eh você consegue fazer esse bundling, né? Fazer essa, essa alavancagem de volume, né? Então isso é, isso é, é um pouco mais, mais eh tranquilo. Mas quando você parte, por exemplo, para material… a minha parte toda, minha maior parte da carreira foi com material direto.

É isso que é legal.

Aí sim, aí sim. Aí tá… você também, aí você tem uma, uma especificidade um pouco diferente, né? E dentro do varejo eles, o material direto em si seria o time comercial, que aí é o pessoal que compra mercadoria. Aí vai lá, compra o arroz, compra o feijão.

Sim.

Eu vou falar para você, é uma… é um outro tipo de compras porque ele não é só responsável pela compra, ele também é responsável pela venda.

É isso que é a diferença.

Entendeu? Então o cara é um cara comercial e ali, de fato, é onde o varejo…

Perfil totalmente diferente, né?

…hã, perfis totalmente diferentes. Aí ali é de fato onde você tem que comprar o mais barato possível, né, para você ter uma boa venda do outro lado.

Legal. Agora eu queria entrar…

E em condições, e em condições corretas, né?

Em condições corretas. Não adianta… especificações, especificações, prazo de pagamento, tipo de nota, tipo de fornecedor, enfim, deve ter um monte de coisa. Agora, ó, tá vendo? A gente… você falou que a gente não conseguia chegar em 55 minutos, já estamos em 1 hora. Eu tenho uma pergunta aqui para te fazer, eh e você falou uma coisa legal e eu queria colocar dois pontos aqui pra gente poder depois ir pra pergunta final. Eh primeiro, família: como ficou todo esse processo? Porque você viajou, você passava de empresa para empresa, você mudou de locais, como é isso administrar? Porque eu acho que é um desafio tanto pro empreendedor quanto pro, pro executivo, né? Principalmente para os executivos que são forçados teoricamente a fazer essa viagem, a transitar, enfim. Então, como que ficou essa estrutura familiar? E você depois falou da premiação, né? A gente ganhou uma premiação com IA de tecnologia, não foi isso?

Ah, sim, tem.

Então, se pudesse abordar esses dois, dois temas aí, acho que é…

É, a questão de família, você tem que tá muito conectado com a tua esposa, no meu caso. Tem que estar muito conectado com a esposa, né? Então, a sua parceira, a que você escolheu para a tua vida, você tem que tá conectado, né? Então, eh ela tem que comprar também o projeto, né? Eh o que você tá fazendo. E para ela também não, não é simples.

Sim. É desafio para caramba, porque tem que aguentar e ainda ficar viajando, fazendo um monte de coisa.

É, ficar sozinha, né? Com filho.

Ficar sozinha com filho pequeno.

Né? Eh então assim, você tem que ter uma ligação muito forte, tem que ter um propósito junto, né? E no caso dela, por exemplo, né? Saiu de Curitiba, foi para São Bento do Sul, aí voltou, veio para São Paulo, sabe?

Uhum.

Não é assim, não é simples, não é simples. Eh então a gente, eh por mais que agora tô perto da minha família, né, uma horinha aqui, uma horinha ali e tal, mas ela não, né? Ela tá, ela tá distante assim do berço dela, vamos falar assim. Então, eh você tem que ter uma ligação muito forte com a tua, com a, com a tua parceira, né? Independente aí de quem você escolheu para a tua vida, você tem que tá… ela tem que tá conectada com o teu propósito, né? Até mesmo, por exemplo, agora a gente tá aqui, né, conversando.

Sim.

E ela tá eh em casa com meu filho.

Uhum.

É, muito provavelmente assistindo a gente, né? É isso. Então, eh você… e você tem que, nos momentos, né, você tem que ter os momentos de você se dedicar para a família, né? Então você, eh dá atenção, eh conseguir eh suprir, né, as necessidades da família. Não é somente de suprir com dinheiro. É.

Entendeu? “Ah, tá, tô trabalhando, tô recebendo”. Não é isso, não é isso que se completa uma família. Mas às vezes a gente tem que se ausentar um pouquinho para poder, num bem comum, chegar num num lugar, no lugar que a gente exatamente se propôs a chegar, né? E em parceria acho que fica muito mais, mais fácil. A vida, a vida em si é um tradeoff, é uma troca. Então você tem que, você tem que abrir mão de uma coisa em prol de outra e assim vai, né?

Legal.

Mas o interessante ali é você conseguir equilibrar o prato.

Sim.

E vou falar assim: “Ah, aquele que tem uma vida perfeita, balanceada…”, tem alguma coisa errada, tem algum discurso errado. Em algum momento o prato vai tá assim, outro momento vai tá aqui, né? Então você tem que manter esse, esse equilíbrio, né? Eh…

E o da da premiação aí, o da premiação lá na… o reconhecimento lá na França, né?

O da França, na… no Museu d’Orsay. Eh então a gente…

Um baita reconhecimento num lugar incrível, né?

É, o Museu d’Orsay foi, foi incrível, um lugar incrível, né? Então, eh a gente foi reconhecido pelo grupo, né, lá na França, eh pelas nossas iniciativas com inteligência artificial e aí automatizações e assim vai, né? Então, eh tem uma pessoa ao lado do meu time, né, que ele é um cara bem, bem conectado com essas questões de, de inteligência artificial, RPA, automações. E diante de algumas eh experiências e, e soluções que a gente trouxe, a gente acabou sendo reconhecido. Imagina assim, é bem interessante, né? Você ver um, um brasileiro… isso é uma coisa fantástica para mim, eu acho isso fantástico, né? Então assim, ah você ver um brasileiro, né, sendo reconhecido, acho, acho fantástico, cara. E, e a minha experiência, eu tive muita experiência, né, internacional, eu sou muito grato por isso. E é muito interessante como o brasileiro é visto lá fora, é muito interessante. Eh porque aqui a gente, cara, a gente trabalha duro.

Uhum.

A gente trabalha duro, o brasileiro é trabalhador, né? A gente, a gente, eh se dedica muito, né? E a gente é competente, nós somos competentes, nós somos muito competentes, né? Então você vê, o brasileiro sempre tá antenado, né? Os brasileiros, a gente é muito maleável, né? A gente se articula fácil, a gente se adapta fácil, né? Coisas que o europeu, por exemplo, é muito difícil, ele é mais rígido, ele é mais… É pessoal, é… Tem algumas culturas que são, são um pouco mais difíceis, sim, mas a gente não. Exatamente essa colocação, Bruno, é muito boa, porque a gente, a gente se adapta, porque a gente cresceu no ambiente que você precisa ser eh se adaptar, né, com o dia a dia. Eu brinco muitas vezes que eh eu nasci em crise, né? Sei lá, eu não lembro uma época que o Brasil não estava em crise, né? Então assim, a gente vive em crise, né? Então a gente, eh a gente se adapta facilmente, né? E, e, e os trabalhadores, né? Os, os, os profissionais brasileiros, cara, são muito bem reconhecidos lá fora.

Que legal, né? E a gente…

Eu acho que assim, é muito mais uma questão de você acreditar no teu, no teu talento, acreditar na tua posição, né? Que isso, cara, vai te levar longe, né? Vai te levar longe. Então você não ter medo, não ter receio. Às vezes é muito fácil falar dessa forma, né? É muito fácil, né? Mas no dia a dia você tá lá pensando, várias coisas acontecendo, então você não consegue, às vezes, eh ficar tão a fim, né? Tão tão eh levar isso de uma forma assim: “ah, não, tô bem”, sabe? Não, mas tem os desafios, e ter receio, né? Ter um pouco de medo, isso é muito importante para você também tomar a decisão correta. Senão você acaba tomando qualquer decisão por, por qualquer motivo, né? Então, essa às vezes essa bagagem… você falhou alguma vez e você tem medo de falhar de novo, tal, isso é importante para te manter equilibrado, né?

Muito bom. Bom, eu vou agradecer rapidinho os patrocinadores aqui, porque de fato são essas, essas empresas que acreditaram nesse projeto de levar mais conhecimento, de levar opiniões, né, eh assim, a muitas pessoas. Então, vou agradecer aqui ao pessoal. Primeiro queria começar agradecendo à SMB Store. Eles, desde 2018, têm ajudado micro e pequenos empreendedores a controlarem seu estoque, vendas e financeiro. Tudo isso com um sistema muito acessível, fácil de usar, então muito simples. E para você que é micro e pequeno empreendedor, eu tenho certeza que isso faz total diferença dentro do seu negócio. A RZ3, transformando conhecimento em impacto real, porque negócios fortes movem o futuro. Então eles são uma consultoria integrada que une estratégia, finanças, tributo e tecnologia para transformar complexidade em crescimento. Então todo negócio ele precisa, ou vai precisar um dia, da RZ3, porque a complexidade não espera você estar pronto para lidar com ela. Tem a agência Rplan, porque… Negócio? Porque o mundo digital não para e o seu negócio, ele não pode ficar para trás. Então eles são uma agência de inovação digital que acompanha tudo que tá mudando, desde TikTok Shop a agentes de IA, a transformação digital dentro do seu negócio. E eles traduzem todas essas tendências em resultados práticos pro seu negócio. Então se você sente que a inovação ainda tá acontecendo muito rápido, e rápido demais até para você acompanhar sozinho, conte com a Rplan, que é exatamente feita para isso. Saiba que a maioria das empresas paga mais imposto do que deveria. Isso a gente estava até comentando aqui, né? O tributário ele impacta muito. Então, a Polux ela é uma consultoria especializada em gestão tributária e gestão de crise que encontra, de forma legal, onde o negócio tá deixando dinheiro na mesa com impostos. Então, todo empresário que ainda não fez o planejamento tributário, ele tá na prática, né, pagando a conta mais alta do que ele precisaria. Eh, CMC Displays, quem vende forte no varejo sabe, o ponto de venda decide a compra. Então, a gente tava até discutindo aqui, né? Então, se a sua marca ainda não aparece do jeito certo no PDV, a CMC Displays pode resolver isso. Eles são líderes do Brasil em soluções criativas para PDVs, como balcões, bandejas, displays e muito mais. Então, se tá precisando vender mais, conte com a CMC. Cross Host, esse espaço maravilhoso, esse lugar incrível, essa estrutura. Então, quer dar voz ao seu negócio, alcançar cada vez mais pessoas? A Cross Host é referência em produção de audiovisual para podcasts e eventos em estúdios em São Paulo. Eles têm estúdios em São Paulo, eles fazem até fora, eles produzem eh estúdios fora onde você precisa. Então, toda a estrutura completa para quem quer construir, de fato, autoridade de verdade. Então, se você tem algo a dizer, eles com certeza vão fazer isso chegar, isso vai chegar do jeito certo. E Max Service, eles são uma, uma contabilidade consultiva que fica do lado da gestão, não só do balanço e da e da burocracia. Então, ele ajuda você a construir gestão. Enquanto a maioria dos contadores aparece pelo menos, ou só uma vez no ano, eles estão ali na mesa, no dia a dia, para tomar as decisões junto com o empresário. Então, eh especialmente para quem opera no lucro real, eles fazem muita diferença, que é onde o jogo fica mais complexo, mais caro, e é onde, quando mal gerido, dá um impacto muito eh perceptível. Marcelo, então voltando aqui pro nosso… a última pergunta.

Ai, vamos lá.

É, eh então, hoje com 42 anos, imagina que você tá saindo aqui do podcast e bate o carro e tem um encontro com Deus. Bate na mesa aí, na madeira, isso nunca aconteceu, tá? Mas é para deixar, dar peso na pergunta, dar peso na na proposta que a gente quer. Então, se você tivesse esse encontro e você pudesse resumir 42 anos de experiência em um conselho para quem tá assistindo a gente aqui, qual seria esse conselho?

Essa é uma pergunta bem interessante, né, mas bastante reflexiva, né? Então eu, de fato, colocaria que não deixe as coisas para amanhã. Execute, faça, viva, viva intensamente, faça intensamente, tá? Isso é muito importante, tá? Não, não deixe para amanhã. Se você teve uma ideia, você eh quer realizar alguma coisa, se planeje, faça agora, né? Você não precisa sair também fazendo as coisas igual a um louco, mas se planeje, sabe? Execute, execute o plano, sabe? Porque toda hora você vai deixar para depois, e não deixe para depois, tá? Vamos fazer isso já. Isso é muito importante. Às vezes a gente tem alguns receios do dia a dia, eh e você acaba perdendo algumas oportunidades por ficar pensando demais, fica pensando demais, né?

Isso é muito importante, faltar ação, né? Vamos fazer.

É, vamos fazer, vamos fazer, não deixa para depois. Você quer fazer uma ligação, vamos falar assim, eh às vezes tocando para a mão já mais para, para pro lado da família, eh faça a ligação. Ah, você quer comprar um carro? Se programe agora. Não deixe para começar a pensar nisso amanhã, depois de amanhã, porque amanhã você vai deixar para amanhã, que para depois de amanhã, e vai deixando. Na hora que você for ver, passou um ano, né? Então execute, faça com responsabilidade, claro, mas faça, né? Faça, faça da maneira certa, mas faça, não deixe para amanhã.

Muito bom. Tem até uma historinha que fala, né, que: “ah, quando eu tiver isso, eu faço isso. Quando eu tiver aquilo, eu faço aquilo. Quando eu for bem-sucedido, eu começo a resolver isso”. E aí, o quando nunca chega, e você nunca fez nada.

Exatamente.

Então, muito bom, muito incrível. Obrigado.

Eu que te agradeço, Bruno, pelo convite. Foi bem interessante essa experiência eh estar aqui junto com você, fazendo essa essa entrevista bem, bem à vontade.

Que bom, né? Que bom.

Muito obrigado aí pelo convite.

Obrigado a você. Obrigado. Pra gente é super importante, acho que para quem tá assistindo também, porque aqui a gente fala de empreendedorismo vida real, da vida do empreendedor, da vida do executivo. Como a gente pode fazer isso dar certo? E eu tenho um propósito muito grande, eu acredito muito que a gente pode transformar o nosso país pelo empreendedorismo.

Isso.

E, e acho que são esses esses conteúdos e essa vivência que a gente precisa passar um pouquinho para a galera. Pra gente poder… se um puder executar, se um parar de pensar e começar a executar, putz, já ganhamos um grande benefício.

Bastante.

Então, obrigado por essa oportunidade de ouvi-lo, né? Espero que a gente possa em mais outros se encontrar. E para quem era… tinha dificuldade de 55 minutos, já fomos para 1h16 aqui. Tá vendo? Já passou.

É isso, se deixar vai mais uma hora aqui.

Vai mais. Tá vendo como o negócio flui? É, acha que não, mas o negócio tem muita história. 42 anos tem muita coisa pra gente poder passar.

Isso. Na verdade, a gente nem falou quase nada.

Exato, a gente acaba nem conversando quase nada. A gente… e o, e o legal é que a gente faz algumas coisas nos bastidores que a gente não consegue expor aqui porque fica nos bastidores, e às vezes a gente vai entrando em assuntos e vai entrando em retóricas e vai contando um caso e… exatamente, e aí acabou o tempo. Mas obrigado, obrigado mesmo.

Eu que te agradeço, muito obrigado, pessoal.

Obrigado para você que ficou até aqui, até o final, e pôde aprender um pouco mais, pôde ouvir todas essas ideias, esses contextos, essas histórias de gente real que passaram — e não é só coisa boa —, passaram por dificuldades e têm ali um aprendizado muito importante. Então, obrigado. Então compartilha, mande esse vídeo, esse link para quem eh você… pro seu amigo, pro empreendedor, para alguém que quer empreender, que precisa desses insights, mande, compartilhe e espero que vocês fiquem com a gente. Até a próxima, valeu, obrigado!

Bora!