Comece Errado, Mas Comece! A Aula de Gestão e Cultura do CEO da Pormade com Cláudio Zini | Além do CNPJ (EP #152)

Ou ganhamos ou aprendemos. E às vezes eu digo pro meu pessoal: “Gente, se nós não estamos fracassando, é porque não estamos tentando o suficiente”. Me achavam louco, né? E aí eu tive que ir comprando a parte deles, né?

Buenas, buenas, buenas. Seja bem-vindo a mais um episódio do podcast Além do CNPJ. Primeiro de tudo, muito obrigado por estar aqui para trocar essa ideia de empreendedorismo, vida real. Do meu lado, Bruno Bertozzi. Hoje nós estamos de café com leite, Bruno. É verdade, para dar contraste, senão eu não apareço.

O cara que tá aqui na nossa frente é um empresário de quem eu já acompanho muito a empresa, da qual sou cliente. É uma empresa muito admirada no mercado de construção civil, muito grande e renomada, que atingiu um lugar de excelência não só na entrega, mas também em branding. É uma empresa que todo mundo gosta e admira. Fui um dos clientes a procurá-los para fazer uma parceria. Comecei a trabalhar com o produto deles um tempo atrás, e o atendimento é impressionante. Toda a trilha do negócio é muito bacana.

Hoje estou na frente do dono da empresa, e é muito legal porque o que eu tô falando não é algo que vivi por ser seu amigo — a gente se conheceu agora. Eu vivi isso sendo um cliente qualquer. Isso mostra que o que você fala sobre cultura é muito forte. É uma prova viva daquilo que todo mundo profetiza, mas poucos vivem. Hoje o episódio vai ser impressionantemente bom, tenho certeza. Esse cara construiu uma empresa que dá aula no mercado, e a nossa missão aqui, Brunão, é tentar extrair um pouquinho do cérebro dele para essa mesa, trazendo insights para nós que somos empreendedores e estamos nessa trajetória.

Estou aqui com Cláudio Zini. Obrigado, meu brother! Satisfação, Felipe. Muito obrigado pelo convite de estar aqui com vocês. Eu fico feliz em saber que posso ser útil. A tua trajetória é muito útil para gerações de empreendedores que estão aí, muitas vezes com o sonho de empreender, ou pessoas que já deram o primeiro passo e começaram errado, mas começaram, e que estão precisando corrigir a rota no meio do caminho. A diferença de um empreendedor que já tem um legado é muito grande em relação à trajetória de resiliência e geração de valor, tanto para a sociedade quanto para o ecossistema em geral. Precisamos extrair muito valor dessas mentes maravilhosas. Espero que vocês gostem da cultura da Pormade. Já estamos absorvendo isso nos bastidores.

O Cláudio trouxe um presente para a gente: um quadro com a frase “Comece errado, mas comece”. Essa frase é poderosíssima porque resume a atitude que o empreendedor precisa ter. Resume o Além do CNPJ: empreendedorismo vida real. Não adianta nada a gente ficar planejando eternamente e no final ninguém executar. O problema é que o fracasso não é socialmente aceito no mundo ainda. Eu tenho uma abordagem espiritual sobre essa frase: “Dá o passo que Deus põe o chão”. Muitas vezes começar é o caminho que você precisa.

E no verso do quadro diz: “Se você desobedecer, inovar, errar, celebrar os erros…”. Não é só tolerar os erros, é celebrar os erros. É uma cultura meio americana, porque o americano, cada vez que erra, diz que descobriu mais uma forma de não fazer as coisas. E aqui a gente menospreza o erro. Na Pormade nós temos um lema: “Na Pormade ninguém perde. Ou ganhamos ou aprendemos”. E às vezes eu digo para o pessoal: “Gente, se nós não estamos fracassando, é porque não estamos tentando o suficiente”.

Eu já tenho essa visão como empresário de que, se não estamos fracassando, é porque não estamos tentando o suficiente na inovação. Mas, por outro lado, quando a gente traz essa cultura para a empresa, temos profissionais que já passaram por outras empresas e foram penalizados por erros. Existe uma diferença grande entre o erro tentando inovar e o erro operacional contínuo por falta de atenção. Como você consegue colocar isso de verdade na alma da Pormade sem que as pessoas usem a desculpa de “erro é bom” para justificar erros operacionais por má vontade?

Eu, desde o final da década de 80, participava em São Paulo dos eventos da HSM, dirigidos pelo José Salibi Neto, sobre aqueles gurus que vinham de fora: o Fórum Mundial de Gestão. Eu não perdia nenhum! Assisti Peter Drucker, o pai da gestão moderna; Jim Collins, considerado o seu sucessor; Gary Hamel; Tom Peters; Philip Kotler, o pai do marketing; e Jack Welch, considerado o melhor executivo do século XX. Eu bebi dessa fonte e segui esse pessoal.

Tudo começou mesmo em 1988, quando fui ao Japão visitar empresas. Eu já tinha a Pormade nessa época, entrei nela em 1976. Fui visitar empresas para ver sobre a administração participativa que Peter Drucker e W. Edwards Deming implantaram no Japão no pós-guerra e que foi muito bem aceita pelos orientais. Numa das palestras, com tradução simultânea do japonês para o português, um guru japonês falou: “Erros são tesouros”. Na hora eu pensei: “Putz, então eu tô rico, porque o que mais tem lá na empresa é erro!”. Achei engraçado, mas a verdade é que nós aprendemos com os nossos erros. Aprender com os nossos erros é ser inteligente; aprender com os erros dos outros, bom, aí é ser sábio.

Na administração participativa, entende-se que quem está mais perto do trabalho é quem mais entende dele, e muitos são mais inteligentes do que poucos. Na volta do Japão, voltei empolgado com aquilo. Pus um paralelepípedo em cima do acelerador. Peguei também um consultor na área de RH, um cara simples, mas muito bom. Ele falou: “Cláudio, põe no papel os valores da empresa, aquilo que você realmente acredita”. Eu estava inspirado naquela tarde e, em meia hora, fiz os “10 Mandamentos” (inspirado na Igreja Católica) e os “7 Pecados Capitais”. É muito inteligente colocar os pecados capitais, porque o que não é aceito na empresa funciona como um guard-rail, mostrando que dali não se passa.

Eu estava inspirado a fazer aquilo, e são valores muito fortes. O terceiro valor, por exemplo, é: “Desobedecer para fazer o melhor”. Para aquela época, me achavam louco. Hoje está na moda falar sobre isso, mas você foi inovador. Na época, nos anos 80, o chefe ainda batia no funcionário. Na Pormade, os “rebeldes” são bem-vindos. Aqueles que perguntam “por que não?” são os que questionam o status quo. Não é para o colaborador fazer o que a Pormade pede, é para ele fazer o que ele acha que deve ser feito. Uma empresa de sucesso funciona como um organismo vivo, descentralizado. Por exemplo: numa floresta nativa, ninguém controla nada e ela funciona sozinha, o ecossistema se reconstrói por si próprio. Nosso corpo também não espera ordens do cérebro para mandar um coagulante quando cortamos o dedo; é automático. Qualquer controle centralizado na natureza só é possível exatamente por conta de redes complexas de controles locais. A Toyota é um exemplo da incorporação da essência dos sistemas vivos.

Eu posso dizer que a Pormade também é assim. Todos no piso de fábrica são estrategistas capazes de tomar decisões sem a necessidade de tantos memorandos ou reuniões. Teve um caso de um cliente que ligou bravo para a Pormade, querendo falar com o dono a todo custo. A telefonista, a Maria (isso faz uns 15 ou 20 anos), viu o que o cliente queria e percebeu que tinha condições de resolver. Ela disse: “Olha, eu sou dona aqui também, sou uma pequena acionista”, e resolveu o problema! Envolver os colaboradores na tomada de decisões gera um clima rico, energia, entusiasmo e inspira a criatividade na busca por soluções.

E se ele desobedecer e não der certo? O quarto valor da empresa é: “Inovar, errar e se borrar sem perder as esperanças”. Só não erra quem não faz. É melhor tomar 20 decisões certas e cinco erradas do que apenas cinco certas; o que vale é o saldo. É claro que tem muitos erros que não são de inovações, mas quando mostrados, discutidos e evidenciados, eles se tornam tesouros. Cuidado com a punição! Peter Drucker dizia: “Punir por falhas é apenas uma forma de alimentar a mediocridade”. Jack Welch também afirmava que punir por erros é a forma de garantir que ninguém mais ouse.

Isso é uma aula! Mas como foi a aplicação prática disso no dia a dia lá no começo? Hoje a cultura da Pormade está muito bem estabelecida, vocês já colhem o plantio. Mas como foi introduzir essa cultura descentralizada nos anos 80, numa sociedade muito egoísta e tradicional?

Tiveram duas coisas. A primeira foi com os sócios: eles me achavam louco. Eu tinha apenas 9% da sociedade na época. Tive que ir comprando a parte deles aos poucos para poder implantar minhas ideias. Hoje eu tenho 100% da empresa, então funciona no meu ritmo. Se o sócio não concordava, eu dizia: “Tchau, eu vou comprar sua parte”. E não foi fácil. Crise para mim era época de comprar ações da empresa. Todos saíram contentes, mas a transição foi difícil.

Quanto aos colaboradores, quando eu coloquei a cultura participativa para funcionar, alguns começaram a aprontar, a desobedecer de forma errada. Eu reuni a turma numa sala, o chamado “Grupo dos 60”, e disse: “Olha, vocês querem voltar ao que era antes? Não gostaram dessa nova atitude?”. A parte menor que tinha entendido a nova cultura queria matar os que estavam bagunçando. Aos poucos, as coisas começaram a se alinhar. E é interessante que hoje, quando alguém entra na Pormade, em questão de três dias a uma semana a pessoa já se contamina com essa cultura.

A cultura forte suga o indivíduo. O ser humano é um ser de manada, a gente sempre segue o fluxo. Quando você tem um líder muito forte, com princípios consolidados e validados por décadas, não tem como a galera não seguir o movimento. Se a pessoa não entra no fluxo, ela fica de fora. E na Pormade, quando a pessoa não se encaixa, a gente não manda mais ninguém embora no sentido punitivo. Nós dizemos que “salvamos” a pessoa, porque se ela ficar conosco sem estar alinhada, não vai crescer. A empresa pode até perder um pouquinho de dinheiro, mas ela vai perder a vida dela num lugar onde não se encaixa. A gente transforma até o ritual de demissão!

Mas como são esses rituais de implantação da cultura no dia a dia?

Eu participo de todos os cafés da empresa. Temos café na parte da manhã no administrativo às 9h, e na parte da tarde às 15h30 na fábrica. Lá, sempre um colaborador pega o microfone e fala sobre três dos valores da empresa. Eu não perco nenhum café! Na hora do café é a hora que nós mais trabalhamos. Não sei se a fiscalização trabalhista vai gostar, mas a verdade é que o trabalho hoje é intelectual, e não mais de tarefas rotineiras. A hora do café é a hora em que as ideias surgem, em grupos de 15 a 30 pessoas. E quem está na fábrica e não pode ir ao café? Nós temos 83 caixas de som na fábrica. A gente transmite o áudio para todo mundo. Todo dia um colaborador escolhe três valores (de 1 a 10) e explica o que entendeu sobre eles. Isso deixa a cultura cada vez mais enraizada. Repetição é o segredo.

Eu comecei a minha vida empreendedora e cheguei a 60 funcionários com uma cultura forte. Depois crescemos muito rápido para 130 e eu perdi a mão da operação e da cultura. Até 250 colaboradores eu fazia um fax manuscrito cumprimentando cada um pelo aniversário, mas depois me perdi. Essa é a grande desvantagem de crescer, a gente se apega à estratégia e se distancia da ponta. Mas olha o seu exemplo: o CEO de uma empresa de R$ 500 milhões, com 1.300 funcionários, participando ativamente do café da manhã e da tarde.

O mais importante é ter a relação das coisas que você NÃO deve fazer. Numa palestra com Jim Collins, ele perguntou: “Levante a mão quem tem a relação das coisas que não deve fazer. O mais importante não é cumprir o que deve ser feito, é cumprir o que NÃO deve ser feito, assim você terá tempo”. Empresas de sucesso se preocupam com isso. O líder precisa estar envolvido não apenas com a operação, mas com a parte emocional das pessoas. O poder de um líder é o poder dos seus seguidores. Eu tenho muito poder na Pormade, mas é poder através das pessoas. E para ter esse poder, você tem que ser amado pelos colaboradores.

Ser amado não significa ser o “chefe bonzinho” que faz tudo o que eles querem. É identificar e satisfazer as legítimas necessidades das pessoas. É dar liberdade, mas a definição de liberdade não é fazer o que queremos, é ter o direito de fazer o que devemos. Uma função minha é criar condições favoráveis à manifestação da genialidade latente nas pessoas que me cercam. Se o funcionário é um “detrator” da cultura, nós o salvamos desligando-o, pois ali ele perderia a vida dele. Eu escrevi um livro sobre a cultura da Pormade exatamente para isso: para que a pessoa leia antes de vir trabalhar com a gente. Se ela gostar da cultura, venha. Se não gostar, já sabe onde não entrar. O livro tem QR Codes que atualizam as informações sempre, então ele não envelhece. Pela lei trabalhista e por segurança, nós fizemos uma fábrica onde uma mulher de salto alto consegue andar por toda a extensão sem problemas. A fábrica tem 550 metros de comprimento por 100 metros de largura, num espaço de 102.000 m².

Com 76 anos de idade e na empresa desde 1976 (que existe desde 1939), o que você enxergou lá atrás para transformar uma marcenaria no que a Pormade é hoje?

A marcenaria foi iniciada por um tio meu, irmão da minha mãe. Trouxeram 10 famílias de italianos para uma cidadezinha do interior do Paraná chamada Bituruna. Era uma cidade colonizada por italianos, com um padre e um colégio de freiras. Meu pai era o “dentista prático” da cidade, já que não havia médico. Como eu era protegido das freiras pelo meu pai, eu não estudava, porque lá todo mundo apanhava com régua de pau na mão. Depois fomos morar em União da Vitória. Eu estava tirando notas baixas no ginásio. Minha mãe olhou para mim e disse: “Filho, se você me ama, você vai estudar”. Ela chorou, eu chorei e disse: “Vou estudar, mãe”. Passei no vestibular de engenharia e me formei engenheiro para agradar a ela.

Isso é fundamental. O Steve Jobs contou que só estudou porque a professora o subornou com notas de 5 dólares e barras de chocolate, senão ele teria parado na cadeia. Inspirado nisso, na Pormade nós pagamos para as pessoas estudarem! Temos prêmios de produtividade. Hoje investimos cerca de R$ 3 milhões por ano pagando para as pessoas aprenderem (já chegamos a quase 7 milhões). Funciona assim: indicamos um vídeo de 15 minutos de um guru. Quem assistir no sábado ou domingo e trouxer um resumo escrito na segunda-feira de manhã, ganha 50 reais! De preferência, que assista junto com a família. Não é obrigado.

Tivemos um caso, há mais de 20 anos, de um colaborador do chão de fábrica que estava fazendo um resumo de uma palestra do Professor Marins que passou na Rede Vida. Naquela época não tinha internet fácil. Ele entregar o resumo renderia 5 reais, o que já era dinheiro na época. Mas ele estava com preguiça e disse para a esposa: “Ah, não vou fazer, sei que não adianta nada estudar”. E a esposa disse: “Faça, nós precisamos do dinheiro”. Ele fez por causa do dinheiro e aprendeu! Às vezes você não tem maturidade para estudar por conta própria, então precisa de um “suborno” para ganhar consciência.

Eu digo para os colaboradores: “O dia que vocês entenderem que estudar faz bem para a vida de vocês, nós não vamos pagar mais nada por isso, e quando você entender que o dinheiro é o que menos importa aqui, você chegou onde eu queria”. E mais: se o colaborador morar longe da mãe dele, a gente dobra o valor do prêmio de estudo! Porque estudar longe da família e sustentar a cultura a distância (como no home office) é mais difícil. A desigualdade financeira é devido à desigualdade de educação. A solução é a educação.

E o que a Pormade ensina para eles além de gestão?

Nós ensinamos muito sobre Qualidade de Vida no Trabalho. Quando as pessoas estão felizes, elas se jogam de corpo e espírito no negócio. Estamos há mais de 20 anos na lista do “Great Place to Work” como uma das melhores empresas para se trabalhar. No mundo dos negócios hoje, felicidade e bem-estar equivalem a lucro! A felicidade tem que ser o motor da empresa. Se eu acordo meio “azedo” em algum dia, eu volto para casa para não contaminar a equipe.

E o que é inovação para você hoje, aos 76 anos?

Inovação para mim é liberdade total. A inovação é imprevisível, mas pode ser administrada vindo do piso de fábrica. Uma ideia bilionária tem que partir de todo mundo da fábrica. Um cara é bom para identificar o problema, outro para encontrar a solução, outro para executar e outro para levar ao mercado. E tem que criar a cultura de que declarar um problema é uma alegria. Nós instituímos a regra dos “5 Dias”. Se o colaborador (ou a equipe) fez um melhoramento ou inovação que gerou uma economia de R$ 100 por dia para a empresa, ele recebe 5 dias dessa economia no bolso dele (R$ 500). Se a economia foi de R$ 2.000 por dia, ele leva R$ 10.000! A gente só espera três meses para validar a economia. Com isso, todo mundo ficou “tarado” por resolver problemas na fábrica. A inovação brota e os interesses da empresa e do funcionário se alinham perfeitamente.

E qual é a visão de futuro da Pormade?

A visão de futuro é tornar a empresa um “parque de diversões” onde todo mundo trabalha muito feliz. Um operador de prensa me disse uma vez: “Cláudio, no domingo eu fico pensando em vir para cá na segunda-feira me divertir trabalhando”. Quando o pessoal é feliz no trabalho, a produtividade é alta. Em termos de negócios, queremos ser uma plataforma na área da construção civil, ligando o produtor, a fábrica e o consumidor final num único ecossistema.

A Pormade atende B2B e agora está muito forte no B2C. A tendência é a hiperpersonalização. Em um edifício de alto padrão, as portas não precisam mais ser todas iguais e brancas. Assim como o cliente escolhe o rodapé, ele vai escolher a porta. Conseguimos isso com a digitalização. Temos em torno de 70 programadores na Pormade, todo o software é desenvolvido dentro de casa por quem está com a mão na massa. Não existe produto sem serviço adicionado! Se um dia a Pormade vender aquecedor a gás, ela vai vender “água quente”. Além disso, estamos iniciando no mercado de esquadrias de alumínio.

A sua postura de buscar conhecimento ao longo das décadas, participando de eventos, lendo e contratando consultores de RH mostra que a gente nunca está pronto. O seu livro, por exemplo, não é o que você “acha”, mas sim o que os colaboradores “praticam”.

Isso mesmo. E a profissionalização da Pormade é real. Eu procuro me cercar de pessoas melhores do que eu. Como herdeiro ou sócio, você deve valorizar o vínculo com o patrimônio, e não com o trabalho. A competência não é hereditária. Eu não entendo de tecnologia, mas encontro pessoas mais inteligentes do que eu para trabalharem juntas, quebrando “silos” (departamentos que não se comunicam). Hoje a empresa é 100% minha e estou preparando o meu filho mais novo, Rafael, para a sucessão, porque ele tem discernimento na tomada de decisões. Mas eu continuo na ativa. Segundo especialistas, a nossa geração vai viver até os 120 anos.

E com 76 anos de experiência e faturando 500 milhões por ano, se esse fosse o seu último momento na Terra e Deus dissesse “Missão cumprida”, qual conselho você condensaria e deixaria para o mundo?

Trabalhe naquilo que você gosta, naquilo que você ama. Assim, você vai viver eternamente em férias! O trabalho feito com amor e paixão não estressa, ele apenas cansa. E aí vem o prazer do descanso, que é maravilhoso. “O descanso é o doce tempero do trabalho.” O empreendedorismo é sinônimo de felicidade. Por isso fazemos questão de que os 1.300 funcionários da Pormade sejam intraempreendedores.

Muito obrigado pelo convite e pela oportunidade. Aos empreendedores que estão na luta, não se esqueçam de que o conhecimento que se transforma em execução é o que muda o mundo.

Nós que agradecemos, Cláudio. Foi uma aula inesquecível! A quem acompanhou até aqui, compartilhe este episódio com aquele sócio ou amigo que precisa aprender sobre cultura organizacional. Até a próxima!