Gestão, Metodologia e Cultura Empresarial com Ronaldo Mores | Além do CNPJ (EP #130)

Como é que vamos fazer um processo dentro da empresa dele se ele não entende o que estamos fazendo? Ele não vai aceitar. “Você está fazendo missão, visão, os valores da minha empresa, estamos perdendo tempo com isso.” “Mas você não tem noção da importância disso?” “Não.” Eu não posso estar dentro da sua empresa fazendo se você não sabe a importância de uma cultura empresarial. Então você vai para lá, entende o quanto a cultura é importante dentro da sua empresa, porque quando nós formamos para lá para fazer isso acontecer, que você entende a cultura da empresa, porque você é a cultura da empresa, aí sim nós vamos conseguir fazer isso acontecer. Do contrário, eu chego lá, se ele não passou pela formação — e por isso que eu não faço —, se ele não passou: “Pô, vamos fazer a cultura da sua empresa.” “Pô, mas o que é isso? Pô, mas para que isso?” Aí o cara quer copiar de uma empresa a missão, a visão, os valores. Cara, a cultura não se copia de ninguém. Exato. Cada um tem a sua. Mas vai explicar isso para uma pessoa quando ela não passa por uma formação para entender. Ele não sabe o que é isso.

Boas, boas, boas. Seja bem vindo a mais um podcast do Além do CNPJ. Primeiro de tudo, muito obrigado por estar aqui pra gente trocar essa ideia de empreendedorismo, vida real. E bicho, o cara que tá aqui na minha frente hoje é brabo. O cara é brabo porque a gente estava conversando nos bastidores aqui e ficou até com vontade, coçou a mão aqui, de já passar a maquininha do cartão, porque o cara traz um produto e um serviço, principalmente aos empresários, que realmente, pela metodologia que ele estava contando (ea gente vai se aprofundar nesse episódio), é uma coisa que agrega demais ao mercado.

Mas antes da gente do nosso convidado, hoje temos uma surpresa especial. Abra a câmera aqui. Olha isso aqui. E aí, meu irmão? Esse aqui, para quem não conhece, já foi nosso convidado aqui no podcast. É meu grande amigo, Bruno Bertozzi. Esse cara aqui é um gênio. Você sabe que se não fosse pela amizade, eu não chamaria, porque o podcast poderia se chamar “De Gênio para Gênio”. Não, mas porque é verdade: a amizade é importante, mas além de tudo esse cara tem muita bagagem, muito histórico que pode trazer e agregar aqui à mesa. E a partir de hoje, Bruno Bertozzi é nosso co-apresentador e vai participar daqui em diante de todos os episódios do podcast agregando demais à mesa. Brunão, estou muito feliz, meu irmão. Sem brincadeira. Você é um cara que eu admiro pra caramba. Eu sempre falo isso para você quando tiver oportunidade. E antes de passar a palavra pro Bertozzi para ele iniciar e contar um pouquinho da trajetória dele (coisas que vocês já sabem), esse cara aqui é uma isca de um gestor, uma baita de um cara que tem uma noção gigante de negócios, que é uma coisa que sempre quando a gente troca ideia, a gente empilha ideias e de fato acontece uma coisa muito legal, que é um ensinar o outro e aprender com o outro. É uma coisa bem massa. E além de tudo, ele está à frente de um dos negócios mais sexy e hipados de São Paulo, que é o Sweet Secrets. A gente tava até contando aqui pro Ronaldo. O Ronaldão é mineiro, mas mora hoje no Rio de Janeiro, então ele não conhece o Sweet. E o Sweet Secrets é um negócio que no decorrer dos episódios o Bruno vai trazer alguns conceitos, algumas coisas que ele tem feito lá e vai conseguir nos agregar. Brunão, mais uma vez, seja bem-vindo, meu irmão.

Obrigado. Obrigado turma. Agora quero que vocês me aguentem aqui junto com o Felipão. O Além do CNPJ já vem rodando agora em nossas duas perfis e algumas interações. Espero que vocês gostem. A ideia aqui de fato é trazer mais conteúdo, trazer um pouco mais de amplitude, temas diferentes, e a gente poder engajar e abordar cada vez mais assuntos que os empreendedores possam se orgulhar e captar. O mais importante é captar alguns insights que podem de fato mudar a mentalidade e o futuro do nosso país, porque só pelo empreendedorismo a gente consegue mudar. Então bora fazer acontecer.

E mais do que isso, Bertozzi. Antes, esse aqui é o primeiro episódio que de fato ele tá vindo aqui pro resultado final do episódio. Mas a gente já trocou bastante ideia nos bastidores, estamos lotados de ideias. O Bertozzi tá vindo com sangue novo, oxigenando justamente as ideias que a gente tem no podcast. E pode ter certeza de que os próximos episódios a gente vão trazer muita novidade, muita coisa boa, graças à entrada do meu irmão. Obrigado. Bora fazer acontecer hoje, então.

E agora apresentando o nosso ilustríssimo convidado. Esse cara aqui, como eu tava contando para vocês, criou um método próprio com 12 passos, porque quando a gente fala assim: “Ah, qual é a carta secreta, a carta dourada? Qual é o pulo do gato, a diquinha?”, não existe isso no mundo do empreendedorismo. São muitas coisas que interferem para um bom resultado. E quando ele fala do método dele, realmente é uma coisa bem mais completa. São 12 fatias, 12 áreas que são influenciadas dentro de uma empresa para que as pessoas consigam ter melhores resultados. Ele explicou algumas delas e eu quero me aprofundar nessa metodologia dele hoje. Estou aqui com Ronaldo do Instituto Mores. Ronaldão, muito obrigado, cara, por aceitar o convite, por vir aqui lá do Rio de Janeiro para trocar uma ideia com a gente, cara.

Não, eu que agradeço, cara. Sair lá do Rio e vir aqui… por que? Porque eu quero participar junto com vocês. Prazer também em conhecer. Gostei muito da sua história. Sucesso. Parabéns aí pelo seu empreendimento. Gostei muito de você, que você é um cara gente boa para caramba. Então assim, espero que as pessoas consigam trazer bastante conhecimento para essa galera aí, para aqueles empreendedores que precisam muito da ajuda. Principalmente você que tem muita experiência, eu que tenho muita experiência. Eu acho que vai ser bem legal o papo aqui. Principal.

Ronaldão, a seguir, cara, antes da gente começar, até pra gente contextualizar um pouco da sua trajetória hoje, querendo ou não, hoje você já treinou e deu consultoria para mais de 200 empresas, como a gente tava falando nos bastidores. Pô, é ​​empresa para caramba. Conta um pouquinho da sua vida, da sua trajetória até o Instituto Mores, de forma resumida, pra gente ter contexto de como você foi adquirindo essa bagagem para chegar nos dias de hoje. Dá um panorama pra gente.

Vou te falar como tudo começou, né? Eu sou de uma família de 10 filhos. Caraca, bicho. Então, uma família bem grande. Meu pai, ele trabalhou dentro da indústria, na CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), que está lá em Volta Redonda. Com 10 filhos ele não tinha condições de cuidar de todo o mundo e dar dinheiro para todo o mundo. Desde pequenininho eu sempre fui empreendedor, então eu vendi doce, vendi dindin, picolé, tudo que você imaginava que eu pudesse ganhar dinheiro para ter o meu próprio sustento, eu fazia. Então eu sempre fui empreendedor. Minha mãe também gostou muito de ter o dinheirinho dela. Estou aprendendo tudo. Mas depois disso, quando eu cresci, fui estudar química. Me formei como químico, fui trabalhar na indústria química.

Mas meus olhos não brilhavam para aquilo. Eu analisava remédios, mas nada a ver com aquilo. Eu larguei tudo e fui vendedor. Falei: “Não, eu preciso aprender essa parte de empreendedorismo.” Fui vendedor, fui trabalhar numa empresa de vendas. Esse negócio foi crescendo muito. Falei: “Agora tá na hora de casar”. Casei, fui para Minas, montei minhas lojas. Mas você é mineiro, certo? Sou mineiro, mas meu pai, quando foi pra Volta Redonda, nós fomos com ele. Bom, então você cresceu no Rio de Janeiro. Cresci no Rio de Janeiro. Jurídico. Então você nasceu em Minas. Só nasci em Minas, exatamente.

Aí voltei para Minas e montei uma loja. Cresci duas lojas, três lojas, quatro lojas, cinco lojas. Quando eu tive cinco lojas grandes, e boas, só que eu era sozinho — sou pai de quatro filhos —, a minha esposa perdeu dentro de casa tomando conta dos filhos e eu nas lojas tocando, sendo um empreendedor, se arriscando. Mas nunca estudei, nunca busquei conhecimento. Estudar empreendedorismo, né? Gestão, negócios, nada. E vamos que vamos. E aí o que acontece quando o empreendedor não estuda, não busca gestão, não conhece nada? Geralmente ele anda para trás, ele não anda para frente, porque chega um momento da empresa que ela não cresce mais e ela começa a andar para trás. E naquela época não existia a tecnologia que existe hoje, não existia o conhecimento que existe hoje. Eu tinha na faixa de 23 ou 24 anos e não tinha todo esse processo.

E aí eu comecei a ver que não conseguia pagar os boletos. Fui lá, vendi uma loja e injetei dinheiro. A loja resolveu momentaneamente. Aí eu tinha que vender na segunda loja, injetava o dinheiro e o dinheiro sumia. Vendi a terceira loja, até que chegou na última. Falei com a minha esposa: “Ó, não dá, não tem mais o que vender. Vamos fazer o seguinte, vamos vender a loja, pagamos todo mundo, vamos embora, vamos voltar para Volta Redonda.” E a única coisa que eu poderia fazer era vender, então voltei a ser vendedor novamente. Só que agora eu tinha um propósito. Porque na época, quando eu precisei de consultoria, ninguém conseguiu me ajudar, ninguém conseguiu ter uma metodologia que pudesse me ajudar a entender o que estava acontecendo com a minha empresa. Depois eu descobri que fui muito roubado, mas isso não é um problema. O problema é que eu não sabia fazer a gestão para entender até que isso estava acontecendo. E eu falei: “Cara, agora eu vou fazer o seguinte, eu quero ser um gestor novamente, mas para isso acontecer, eu vou estudar muito, muito. Eu preciso aprender a ser gestor.”

E aí eu comecei a estudar, buscando conhecimento. Desculpa, naquela época você buscava conhecimento por onde? Porque hoje é muito fácil. Eu fiquei 12 anos com as lojas. Caramba, foram 12 anos de loja. Em que período foi mais ou menos isso? Eu tinha mais ou menos 35 anos já, quando eu voltei, tá? Nessa época eu falei: “Eu preciso estudar”. Aí eu vim estudar gestão em São Paulo. Fui estudar pessoas, fazer gestão de pessoas, administração. Comecei a estudar tudo o que você imagina de financeiro. Tudo que eu pudesse conhecer como ser um gestor, comecei a buscar conhecimento, fazendo curso e universidade e tudo mais. Aí eu falei: “Agora eu preciso ser executivo dentro de algumas empresas, porque senão eu não vou aprender a ser um gestor, a aplicar”. Minha meta foi ser executiva dentro de algumas empresas. Eu cheguei a trabalhar em algumas empresas grandes como executivas, buscando conhecimento, mas tudo com o intuito de anotar tudo que esse pessoal fazia. Sempre com o intuito de lá na frente virar de novo um gestor da minha própria empresa.

Fui trabalhando, estudando, buscando. Por enquanto, todo esse processo ainda não estava mapeado. A ideia de começar a treinar empresas era para você montar a sua própria? A minha própria, tá? Estava se preparando como empreendedor normal. E aí, como executivo, eu fiz algumas empresas crescerem muito e algumas pessoas falaram para mim: “Ronaldo, você não quer me ajudar?” Ocorreu igual a você aqui, porque as pessoas vieram a me conhecer e disseram que estavam passando por uma dificuldade. Eu falei: “Cara, agora é a hora de testar a metodologia que eu fui criando”. Comecei a fazer o processo e a empresa do cara começou a crescer. Ele me indicou outro, começou a crescer; me indicava outro, começou a crescer. Eu falei: “Pô, esse negócio até que dá resultado.” E o que eu fiz? Mas isso em paralelo, trabalhando junto como executivo e já montando uma consultoria. Exatamente. Aí o que eu fiz? Eu falei: “Sabe de uma coisa? O negócio tá dando mais dinheiro do que o meu salário como executivo. Eu falei: “Cara, ser consultor não é um negócio ruim, porque você ajuda a gente para caramba”. É, e eu entendi que as pessoas precisam muito disso. E eu falei: “Vou focar em ser consultor empresarial”.

E comecei então a fazer esse trabalho com 12 anos de experiência no empreendedorismo. Isso é uma bagagem. E na hora que ele criou uma metodologia de fato, né? É. Eu consegui trabalhar aí uns seis anos ainda dentro de algumas empresas, eu ajudei a Nestlé, a Garoto, a Bauducco. Eu trabalhei em empresas grandes que me deram suporte também. Isso foi ótimo para mim. E aí eu criei a empresa, comecei sozinho, fazendo todo o trabalho, e o negócio foi crescendo, crescendo. Chegou um ponto que eu não consigo mais trabalhar sozinho, porque você só consegue trabalhar um dia por semana em cada empresa. Se for pegar cliente semanalmente, você pega cinco clientes. Não dá. Eu comecei a treinar consultores para que me ajudassem. E com isso eu nunca fiz marketing, não trabalhei com marketing. As pessoas mesmo estou me diminuindo, os empresários se conhecem ali. Fiz trabalho para todas as Unimeds da região. Caramba, lá no Rio? Lá já tinha shows pro Rio de Janeiro. É, a gente já fez trabalho para todos os Unimeds, os grandes players do mercado, praticamente todos passaram por mim. Então assim, foi muito legal porque eles foram vendo que eu consegui fazer um trabalho muito legal com a metodologia e eu fui crescendo através deles. Um amigo fala: “Pô, eu conheço o Ronaldo, ele vai vir aqui, vai te ajudar”. Eu comecei a pegar pequeno, médio, grande, e com isso não parei mais. Nós estamos hoje em consultoria, já vai fazer 13 anos em consultoria. Caramba, que legal, bicho. 13 anos.

Vou começar a conversar então um dia do modelo de negócio. Quando você fala de consultoria, que você veio criando um método e foi escrevendo todos os caminhos e o aprendizado que você foi tendo ali, o que você considera como um método bem validado, um método de sucesso? O que faz a diferença quando você chega em uma empresa e implementa seu método? Qual é o “trigger” (gatilho) ali que você fala: “Cara, isso aqui faz muita diferença”? É trabalhar o comportamento do empreendedor. Essa foi a diferença. Eu entendi que muitos empreendedores não conseguem fazer a coisa acontecer. Primeiro porque a maioria dos empreendedores (Bruno, né? A maioria dos empreendedores) nunca estudaram, nunca tiveram oportunidade de estudar focado naquilo que eles precisam. Eles caem lá no negócio. Caiu comigo da primeira vez. Segunda coisa, eles não tiveram a oportunidade de trabalhar como gestores de uma grande empresa. Então eles não sabem nada como funciona o processo, porque não tiveram a oportunidade de ser executivos. Eles vão fazer da maneira como foram aprendendo, de repente passado de pai pro filho e assim vai. E terceiro, eles não sabem trabalhar o comportamento do empreendedor. Eles são pessoas empreendedoras com experiência, mas aquele comportamento que tem que ter foco, resultado, buscar meta, objetivo (OKRs, KPIs), eles não têm noção do que é isso. Então, quando você entra lá e mostra como ter um comportamento de gestor, eles começam a falar: “Poxa, isso eu nunca fiz na minha empresa. Eu nunca fiz gestão na minha empresa. Eu sou só um empreendedor”. Porque empreendedor é aquele que vai se arriscar, mas eles não sabem fazer gestão. Então, quando você muda o comportamento para um comportamento de gestor, muda tudo dentro da empresa deles.

Você acha que esse é o principal problema hoje dos empresários? Eles são empreendedores, mas não são gestores. Esse é o maior problema. Concórdia. Eles não são gestores, eles são empreendedores. Eles se arriscarão, vão, abrem uma loja, duas lojas, três lojas, quatro lojas. O que foi ou o que aconteceu comigo. O que caiu minha ficha? Eu falei: “Cara, eu não sou gestora, eu era um empreendedor”. Saía correndo para lá e para cá, trabalhando muito de domingo a domingo, final de semana, até à noite, mas eu não fazia gestão. Eu não sabia o que era gestão. Eu não olhei números, indicadores, nada disso. Eu falo isso porque minha trajetória foi semelhante. Eu comecei a crescer, abri uma, duas, três lojas, vai fazer coisa, o negócio dando certo. Vendia bem. O problema não era venda, eu também vendia bem. Só que o negócio começa a crescer. Eu sempre tive uma noção de processos muito bem feita. Minha visão de processo era boa. Só que não depende só de processo. Depende de gestão financeira, gestão de pessoas, gestão de marketing. Aí você começa a ver um monte de coisas que você tem que fazer gestão e você fala: “Ué, eu não faço gestão”. Exato.

Então essa mudança de comportamento do empreendedor para gestor é o que faz a diferença. Hoje a gente estava conversando nos bastidores um pouco antes de você chegar. Cara, eu conheço pessoas de 100 milhões de reais ao ano de faturamento que não têm DRE (Demonstração do Resultado do Exercício). Você consegue imaginar isso? 100 milhões de reais de faturamento sem DRE. É doido, né? Eu não consigo. Eu fui fazer DRE depois de 7 anos. Mas não tem o mesmo. Não tem um DRE, não tem um fluxo de caixa, não tem os indicadores da empresa, não sabe a curva ABC dele. É tanta coisa que o cara não sabe que você fala: “Não é possível que esse cara tá de pé”. Exatamente isso. E não sabe a quantidade de dinheiro que vai sair na mesa. Porque uma empresa dessa que você vai lá e aplica gerenciamento de verdade, talvez ele não aumente a venda, mas o que ele vai aumentar de margem não tá escrito. É, eu nunca foco no aumento de vendas. Eu foco sempre em aumento de margem, de lucratividade. É isso. E eu mostro muito isso. O mal das pessoas hoje quando não sabem fazer gestão é focar no faturamento. Eu ensino isso: a gente não tem que focar no faturamento, a nossa meta não tem que ser de faturamento, tem que ser de lucro. Por que meta de lucro? Quando você tem meta de lucro, de lucratividade, você olha tudo para cima o que está acontecendo para não dar lucro. Você começa a olhar de baixo para cima. Aí você parece que realmente está tendo muita despesa, se você está tendo margem, como é que está sua margem de contribuição. Você começa a olhar tudo que está errado, se tá tendo muita perda. Ou seja, você consegue administrar a empresa e o faturamento é o último. Agora, quando você olha as faturas, você não olha mais nada. Você não olha o resto para baixo.

Até porque R$ 1 de economia é R$ 1 de lucro. Exatamente. ER$ 1 de venda não necessariamente. Tem um contraponto aí também. R$ 1 de economia é R$ 1 de lucro, mas a gente tem que tomar cuidado para não olhar só pra economia e esquecer da parte da venda. Porque isso sempre acontece, o cara costuma querer virar mão de vaca. O cara não vai investir em pessoas, o cara não vai investir em melhoria de sistema e em progresso no negócio porque ele tem que economizar. A hora que ele tirou aqui alguns pontos, ele para vender. Porque ele não tem que só economizar, ele tem que gerar dinheiro. Gerar dinheiro é gerar lucro, tem que gerar venda, não tem outro jeito. Mas não é só venda, porque eu já peguei pessoas que faturaram 8, 10, 12 milhões ao mês e que não geraram lucro nenhum. Total. Eu já quase quebrei por vender demais. Esse é o problema. Ele vendeu demais, mas ele não olhou a lucratividade dele. Você tem que olhar lá em cima, mas você tem que olhar aqui embaixo também. Porque o faturamento é ego. Se não tiver lucro, é ego. Então o que vale é o que sobra aqui embaixo. Quando você põe meta de lucro, você não põe meta de despesa, põe meta de lucro. Ou seja, quanto que eu quero lucrar esse mês? Eu quero ter 100.000 de lucro esse mês. Ah, então vamos ver o que a gente vai fazer para lucrar isso aí. Entre na venda no final, mas eu quero ter 100.000 de dinheiro sobrando. No mês que vem, 110.000 sobrando. No outro mês, 120.000 sobrando. Quando você coloca meta de dinheiro sobrando, aí você olha o resto. Aí vem de baixo para cima e fala: “Tá, para eu fazer isso, quanto que eu preciso faturar?” É isso. Você olha toda a cadeia, você já tratou o processo todo. Por isso é diferente.

E a gente estava conversando um pouco antes sobre como você montou essa metodologia. Consultoria por consultoria tem um monte. E eu entendo que consultoria ela tem prazo de validade com inteligência artificial, porque a gente tem muito acesso a conteúdo e estratégia hoje em dia. E se não for “hands-on” (ou seja, se não tiver a execução lá na ponta), a consultoria não funciona mais. Todo mundo já entrega uma projeção no papel, mas o diferencial é ir lá e fazer o negócio acontecer. Esse é um diferencial. Mas você falou que para construir esse diferencial lá, a hora que você chega para fazer o negócio acontecer, o cara passou por uma jornada toda de formação antes. Isso aí. Conta essa jornada, porque eu achei incrível. Você cria um processo de seleção praticamente para poder saber de fato em quem você vai aplicar com esforço ou não.

Então vamos lá. Como é que é a nossa metodologia? O Bruno quer uma consultoria nossa. Então o Bruno vai passar por formações. Ele vai passar por formação de pessoas, formação de processos, formação gerencial, formação comercial. Ele vai passar por formação de marketing. Ele vai passar por oito formações primeiro. E cada formação dura em média 20 horas (dois dias se formando). E todos são presenciais. Aí vem toda uma comunicação entre os empresários para um aprendizado com o outro. Depois disso, nós entramos com os nossos estrategistas colocando na prática tudo aquilo que eles aprenderam dentro da formação. Nós vamos lá, ajudamos a executar tudo aquilo, pegando na mão mesmo.

Por que ele precisa passar pelas oito formações? Tem gente que o processo funciona bem, então ele não precisa passar pela parte do processo. Aí nós trazemos ele para a gestão de pessoas. Como você identifica que ele precisa ou não dessa habilidade? Primeiro, nós vamos lá e fazemos um diagnóstico na empresa dele. Dentro do diagnóstico, montamos um projeto e falamos para ele: “Dentro do projeto você precisa trabalhar essa força, essa força, essa força. Para que a gente trabalhe essas forças, você vai ter que aprender isso, isso e isso. Então essas são as formações que você vai ter que começar a fazer”. Que legal. Isso cria um negócio gigante no empresário que está chegando ao fim. Ele faz uma seleção de fato em quem ele vai se esforçar. Por exemplo, no final de semana que vem vai ter a formação que a gente chama de Workshop de Excelência Emocional. Quando eu entendo que emocionalmente isso está atrapalhando a pessoa, ele passa por um workshop de dois dias (20 horas).

Eu te falo que, como além do CNPJ, pela experiência que eu tenho de ver empresários e comportamentos, às vezes o cara me vem com um texto ou um pedido de ajuda no inbox e você lê o texto e já sabe o problema. Só que para você conseguir dar uma dica sobre o que realmente está acontecendo é tão complexo. Algumas pessoas vêm e começam a culpar Deus e o mundo dos problemas da empresa dela, e você fala: “Cara, tá faltando o básico do protagonismo”. Só que você não consegue falar: “Cara, tá faltando protagonismo.” O cara não vai conseguir entender nada do que está acontecendo. É por esse motivo que eu não dou consultoria para quem não passa pelas formações. Porque assim, como é que vamos fazer um processo dentro da empresa dele se ele não entende o que estamos fazendo? Ele não vai aceitar a maior parte das vezes. “Você está fazendo missão, visão e valores da minha empresa, estamos perdendo tempo com isso.” “Mas você não tem noção da importância disso?” “Não.” Eu não posso estar dentro da sua empresa fazendo se você não sabe a importância de uma cultura empresarial. Então você vai lá para dentro (na sala de aula), entende o quanto a cultura é importante dentro da sua empresa. E quando nós formamos para a empresa para fazer isso acontecer, você já entende que você é uma cultura da empresa, aí sim nós vamos conseguir fazer isso acontecer. Do contrário, se ele não passou pela formação, ele diz: “Pô, para que isso?” Aí o cara quer copiar de uma empresa a missão, a visão e os valores. Cultura não se copia de ninguém. Cada um tem a sua. Mas vai explicar isso para a pessoa quando ela não passou por uma formação.

Hoje, nessa trajetória de 200 contas que você já atendeu, qual é o perfil normalmente dos clientes? Empresas maiores, menores? É aquela cara que abriu uma empresa, cresceu e está um pouco perdida naquele processo de profissionalização? Em que momento o Instituto Mores se encaixava melhor no nível de maturidade empreendedora? Existem vários níveis de maturidade de uma empresa. Existe uma empresa que não tá faturando o que deveria ainda para pagar as contas, que é uma empresa pequena. Aí a gente dá mais mentoria do que consultoria. A gente traz ele pra formação e o auxilia dando uma mentoria. Agora existe um nível de empresa que ele fatura, mas ele não sabe mais como avançar além disso. Você sabe quando você já tem um faturamento bom, tem uma lucratividade, mas você não consegue escalar sua empresa, chegou no platô e travou? Eles não têm conhecimento de como fazer acontecer dali para frente. A maioria das empresas está nesse processo. Ele até é uma empresa média boa, mas ele trava. E aí nós o trazemos, ensinamos, ele começa a entender o que é gestão. Porque o que você trabalha o cara? Adivinha? Falta de gestão. Ali ele aprende gestão, ele começa a colocar em prática. Nós estamos dentro da empresa, começamos a fazer tudo o que precisa ser feito.

Quando você fala falta de gestão, qual é a pessoa desse empreendedor que é uma empresa média, começou a crescer e travou? O problema desse gestor é que tudo depende dele. O próprio limite da empresa acaba sendo ele. O processo organizacional já está errado. Ele é o dono da empresa e abaixo dele não tem nenhum líder preparado para estar entre ele e os colaboradores. O dono da empresa faz tudo, pensa em tudo e ele manda o comando pro líder, pro líder manda o comando para baixo. Mas o líder dele, que deveria estar ajudando-o no processo de melhoria da empresa, também não tem conhecimento. É alguém que veio da base, que o dono confia e trouxe pra liderança, mas sem preparação nenhuma de gestão. A maneira errada de promover alguém na liderança é você gostar da pessoa ou porque o cara dá resultado lá embaixo. O cara dar resultado naquilo que ele fez não significa que ele vai dar resultado fazendo as pessoas fazerem. Então o dono não tem gestão, comando um líder que também não tem gestão e que joga para baixo (o operacional). O que nós fazemos? Começamos por cima. Dono, aprenda gestão agora, manda seus líderes aprenderem gestão, para que eles joguem para baixo. Aí funciona. Porque os líderes, experientes em gestão, apoiam o dono, e o dono agora pode focar na parte estratégica.

O seu treinamento envolve líder também? Muito! Essa é uma diferença. Eu não chamo só os empresários, eu chamo os líderes dos empresários. O que eu enxergo que acontece em muitos cursos de São Paulo (onde se cobra 25 mil reais para os donos) é que os donos ficam três dias aprendendo gestão, saem de lá e não têm uma base de liderança para ajudá-los a colocar em prática. O dono não tem tempo de pensar em tudo, e quem deveria ajudar é a liderança, mas o dono muitas vezes não paga 25 mil para um líder fazer o curso. Por isso eu trago os donos e depois os líderes. Porque quando você tem um dono com consciência do que precisa, mas ele não sabe como aplicar, aí entra o papel do consultor. Em vez de ele ensinar o líder, o empresário já está ensinado e a consultoria entra com o “hands-on”. A dor de treinamento para a liderança é muito grande, a maior objeção dos líderes em fazer cursos é não conseguir entender como aplicar dentro do negócio se a base da empresa não permite. Na minha consultoria, os donos são treinados e logo após os líderes. Eu estou treinando agora numa empresa única 59 gestores. Os donos fizeram, e agora os líderes estão fazendo, para que todo o mundo fale a mesma língua.

E hoje, qual é o seu principal canal de captação de novos clientes? É uma indicação. Eu vim parar em São Paulo porque as pessoas estavam indo de São Paulo para conhecer o método lá no Rio e me contrataram para cá. Um cara de Londrina vai sair para fazer o curso lá, porque ele me achou na internet, gostou da metodologia de gestão em prótese dentária, ele não conseguiu crescer. Nós entramos com o projeto, ele fez o curso em São Paulo, gostou para caramba, e nós o ajudamos a criar um projeto de captação de clientes. Hoje ele já tem talento contratado porque tem demanda, e ele sabe que sem estratégia a gente não chega a lugar nenhum. Os empresários não sabem como fazer para crescer e muitos passam por problemas de gestão de pessoas. É o comportamento que faz a diferença.

Você não demite ninguém por falta de parte técnica, você demite pelo comportamento. O problema é que ninguém sabe treinar comportamento ou mudar o comportamento das pessoas. Quando eu trago eles para o curso de liderança, ensino a fazer gestão de pessoas através da mudança de comportamento. Você tem que saber engajar, motivar e reter o talento. Quem hoje não desenvolve pessoas não vai ter quem trabalha para si, porque ninguém vem pronto mais. Se uma pessoa quer aprender e gosta de aprender, o resto você ensina.

Neste final de semana, num evento de Mastermind de empresários, a maior parte de todo o mundo era uma liderança. Todo o mundo chegou à conclusão de que os responsáveis ​​pelos problemas éramos nós mesmos, que colocaríamos pessoas da base sem preparação na liderança. Quando você ensina o básico do básico (servir, direcionar subordinados, entender o perfil comportamental), muda o cenário. Mas muitos atrasosm isso. Os líderes não sabem ler o perfil das pessoas e as competências delas. Competência vem de “com potência”. São pessoas que têm potência. Se eu descobrir sua potência e te colocar no lugar certo, ninguém te segura, e isso gera engajamento. Se eu te coloco para fazer algo que você não tem potência, você não vai conseguir entregar, e a responsabilidade é minha.

Quando a empresa cresce, o empreendedor acha que os líderes mais antigos são fracos e tenta resolver trazendo líderes caros de mercado. Mas o currículo maravilhoso na entrevista não garante que a pessoa esteja pronta, pois as pessoas do mercado têm problemas emocionais do mesmo jeito, às vezes até mais. Não tem gente pronta. Você traz o cara, ele vem lotado de ideia, mas a ideia não cabe no momento da empresa. É difícil fazer isso. Você tem que mapear a zona de potência de cada um. Quando trago alguém do mercado é para encurtar o projeto de 5 anos para menos tempo. O risco vale a pena para trazer as “habilidades” certas.

Quando o empresário está pronto para entrar numa consultoria com o Ronaldo? Quando ele está aberto a aprender. Ponto. Quando ele passou por tanta dor na gestão que ele já não está suportando mais. Porque se ele não estiver preparado para sentar na sala de aula e aprender, ele não estará pronto. Ele vai querer mandar a filha, a esposa ou o líder, mas ele mesmo não vai querer fazer o curso. Hoje, eu adapto meus projetos para a realidade financeira da empresa. Entramos com a mentoria e as formações para os pequenos. Conforme eles estão crescendo, entramos com o projeto de consultoria presencial. A dor é a mesma em qualquer tamanho de empresa: o cara não sabe contratar, não sabe liderado, não tem DRE, não tem fluxo de caixa e não sabe sua curva ABC.

E você sabe que eles têm muito medo de passar vergonha, problemas de ego. Eles dizem: “Eu não tenho fluxo de caixa, não vou entrar lá para passar vergonha”. Eu aprendi a falar a linguagem deles. Ensino de forma simples, sem usar palavras complicadas em inglês. A maioria não tem estudo. O empresário que move a economia, do varejão, que bateu no teto de faturamento e travou, ele não tem vergonha de aprender com a gente porque a nossa linguagem é simples e as restrições geram confiança. Eles vêm de peito aberto. Eles gostam de se sentir num ambiente sem gente arrogante. Nós pegamos desde presidentes de grandes empresas até líderes comuns. É muito gratificante ver que 90% das empresas que nos procuraram viraram líderes (Top of Mind) nas regiões dessas.

Ronaldão, o podcast passou rápido, mas não finalizou 100%. Quero agradecer aos patrocinadores que estão oferecendo esse episódio para a internet: SMB Store, nosso patrocinador master, sistema acessível de gestão; Agência RPL, solução completa de marketing digital; Polux, especialistas em planejamento tributário e de crise; CMC Displays, com soluções criativas para PDVs; Inspira Capital, BPO financeiro por assinatura; Cross Host, especialistas em produção audiovisual para podcasts e eventos; Max Service Contabilidade, focada no atendimento consultivo do Simples ao Lucro Real; e DC Borges Advogados, especialistas em direito tributário e empresarial.

Ronaldão, a pergunta final: imagina que você voltará para o Rio de Janeiro amanhã, sofrerá um acidente de carro e parte dessa para uma melhor. Fica tranquilo, nos 120 episódios ninguém nunca morreu saindo daqui, é só para dar peso à pergunta. No alto dos seus 54 anos, pisca os olhos e chega a tua hora. Que conselho você deixaria para os empreendedores?

Não tenha um negócio sem portar conhecimento. Não faça o que eu fiz de querer ser apenas um empreendedor ao invés de ser um gestor. Busque uma forma de fazer a gestão certa na sua empresa, porque a tendência da empresa que tem gestão cresce cada vez mais. A empresa que só fica apagando incêndio vai andar para trás. Busque conhecimento, fachada formações. Eu errei muito nisso no passado. Vire gestor, estudo para virar um gestor.

Excelente conselho. Isso se resume em: traga conhecimento para a base, eduque a sua empresa. Ambientes promissores são aqueles onde você se sente confortável para trocar conhecimento com pessoas de mente aberta. Você aprende com os outros motoristas da Uber, aprende com os gestores. É só estar aberto a aprender. Ronaldão, mais uma vez, obrigado pela oportunidade! Para quem chegou até aqui, clique em todos os botões para engajar. Compartilhe esse episódio com seu sócio e aquele amigo empreendedor que precisa abrir a cabeça para a gestão. Tamo junto, sucesso e até a próxima!