Logística no Setor de Saúde, Cross-Selling de Indiretos e Marca Própria com Danilo César (Igimed) | Além do CNPJ (EP #133)

Falo pro time lá, às vezes a gente junta a galera no auditório, eu falo: “Gente, um produto atrasado pode ser um parente seu para fazer um diagnóstico de uma doença grave”. Cara, eu fui recentemente fazer um check-up e eu fui filmando, e depois a gente postou isso, cara. Eu cheguei, um álcool gel, depois eu peguei um papel toalha, depois eu peguei um uma a ficha da senha que a gente fornece, a bobina térmica, depois eu entrei, usei um avental, depois eu usei de novo o álcool gel, aí luva da enfermeira, daí o escalpe que a gente fornece, o curativo que a gente fornece. E eu falei: “Olha o ecossistema que tá por trás disso, né? Você influencia”. É, então assim, é mais do que produto, né? Eu acho que ele quanto mais a gente conglomera itens, mais eficiência a gente coloca, mais responsabilidade a gente assume, né? É um business, eh concordo. E quando a gente entende o jogo do viés business, não só pensando em saúde, mas viés business, que é isso, é o a motriz do nosso dia a dia hoje, ser eficiente, é isso. Não ser o melhor preço, talvez, mas ser um dos melhores preços, melhor. O cara que fala: ” [ __ ], não é o mais barato, mas é o melhor para eu contratar aqui, porque ele me entrega o que eu preciso”. É isso.

Buenas, buenas, buenas, seja bem-vindo a mais um episódio do podcast do Além do CNPJ. Primeiro de tudo, muito obrigado por estar aqui pra gente trocar essa ideia de empreendedorismo vida real. E bicho, hoje estou aqui, para variar, terceiro episódio já, né? Já estamos já estamos craques aqui. Meu brother Bertozzi, Brunão, um monstro da gestão, CEO do Sweet Secrets, um cara sensacional, gente boa pra caramba e tudo mais, que tá co-hosteando comigo aqui o podcast. E cara, nesses primeiros dois episódios que nós já tivemos, que já estão no ar, cara, foi sensacional a sinergia, o quanto a gente conseguiu bater essa bola e agregou pro podcast num geral. Então Brunão, tamo junto mais uma vez, vamos para cima.

E o nosso com mais um, e o nosso mais um de todos que a gente vai fazer agora juntos.

E o nosso convidado, o cara que tá aqui na minha frente… É, cara, vocês já estão acostumados, né? A gente sempre procura trazer empreendedor de verdade, cara que tá lá no front trabalhando, vivendo e movimentando a economia, e o cara que tá aqui na frente não é diferente. O cara tem uma distribuidora — aí a gente vai entender melhor todos os modelos de negócio, o que que ele faz e tudo mais —, mas de produtos hospitalares, vou vou vou traduzir assim para ficar simples. E o cara é uma potência, o cara é gigante, atende várias várias empresas gigantescas que vocês conhecem. A gente tava conversando nos bastidores, e essa é… Dá dá vontade de gravar os bastidores, né, porque sempre no bastidor aqui sai coisa boa pra caramba.

Mas eh é os melhores bate-papos às vezes não não podem ir pro ar, mas tá bom, né?

E a gente tava trocando ideia aqui sobre alguns pormenores e [ __ ] ele falou de algumas coisas que que passou na que ele passou na na trajetória dele e que eu falei: “Porra, vamos levar isso pro ar porque é um [ __ ] do insight legal sobre pivotar, entender de fato o modelo de negócio, um diferencial que às vezes passa a ser só uma atividade complementar no início, mas que depois passa a ser o diferencial e você não ententde isso e você deixa dinheiro na mesa por não perceber”. E eu quero trazer tudo isso pra conversa de hoje. Tô aqui com Danilo César, da Igimed. Meu brother, prazer, bem-vindo, seja bem-vindo.

Prazer entrevistar, cara. Obrigado por aceitar o convite, meu brother.

Imagina. Obrigado vocês aí pelo convite aí. Tô aqui no terceiro episódio junto agora, bacana. Fui privilegiado aí.

É isso aí, o Bertozzi tá voando, viu, bicho? Esse cara aqui, meu…

Ah não, pô.

Não, bicho, meu… Tá pronto, tá pronto esse cara.

É, é visível, é visível. Obrigado vocês aí, cara, pelo convite aí, pela ponte. Acho super bacana aqui, superprodutivo, né, a gente falar justamente de empreendedorismo, né, tirar o romance disso tudo, mas também não dizer que não é não é terra arrasada, né? Tem muita coisa boa que a gente pode fazer, faz, né, e dá para melhorar. Eu acho que esses insights aqui é uma troca, uma sinergia superbacana. Obrigado pelo convite aí, fiquei feliz, cara.

Tamo junto, meu brother. Ô Danilo, rapidão, só pra gente entender o contexto antes de entrar na sua vida atual, que é o seu dia a dia, seu seu hoje, dá um overview pra gente da tua vida: de onde você de onde você veio, de onde você nasceu, como que foi a as influências aí dos seus pais, o que que você queria ser quando você crescesse, eh você já queria empreender, não queria? Dá um pouco um overview dessas influências de maneira rápida, né, mas eh pra gente conseguir ter contexto aí dos seus dias atuais. Dá um overview para nós.

Legal, Filipão. Eu eu sou do ABC, né? Eu nasci em São Bernardo e e morei em São Caetano, voltei para São Bernardo agora, então as raízes não não me largam. Eh cara, eu numa família com uma estrutura superbacana de de cultura, de idoneidade, uma família superestruturada, né, e trouxe isso pra minha vida pessoal e pra minha vida profissional também. Eh então, do ABC eu estudei lá, vivi, vivo lá até hoje, e e com uma referência de família… Minha mãe sempre numa tentativa de empreender, né, e foi uma boa empreendedora dentro ali dos dos moldes ali, da capacidade do momento ali. Então tenho uma referência empreendedora da minha mãe e uma referência muito comercial do meu pai, que sempre trabalhou na área da saúde, em laboratórios farmacêuticos e tal, como propagandista e vendas, né, porque as coisas são diretamente ligadas ali. Eh então eu tenho uma uma estrutura familiar muito bacana de de idoneidade, de disciplina muito bacana, e que molda, né, molda o caráter do filho, não adianta.

É total diferença.

Não, e eu só posso agradecer, e acho que é uma referência superlegal para mim. Então eh lá lá no ABC ainda, então, cara, formado em Marketing, depois Publicidade, eh e sempre com um olhar muito comercial por essas referências, né, tanto de empre- empreender mesmo como empreendedorismo, mas também no comercial, né? Eu tenho, eu brinco que eu eu vou morrer vendedor, cara. Eu acho que eu acho que vendas tá no meu DNA, sempre teve desde garoto, cara, assim, de querer fomentar negócios, entender como é que as coisas funcionavam, né? Então eu eu a gente vai falar no decorrer, eu acho que vendas é… Empreender é vender, né? Eu acho que vai passar por isso invariavelmente, né? Então eu eu tenho uma referência muito bacana de família, essa estrutura toda me deu esse embasamento para para seguir o meu caminho e continuar seguindo o que eu faço hoje, que eu que eu tanto gosto.

Aí, que massa! E você, quando é menino, você tinha esse ímpeto de vender, mas você já pensava em ter uma empresa e empreender?

Cara, eu eu eu acho que sim, porque eh eu tinha essa referência da minha mãe, né? Minha mãe, nas nas possibilidades dela ali, ela sempre teve esse viés. Minha mãe trabalhou em banco muitos anos e depois, já com alguma idade, resolveu que não queria mais essa vida para cuidar dos filhos. E aí a gente foi crescendo, né? Eu tenho um irmão mais velho, e aí ela foi empreender em cantinas escolares, né? É cantinas escolares, inclusive em São Caetano, Santo André e tal. Algo muito limitado, né, porque você tem uma uma sazonalidade escolar e tudo mais, mas assim, eu conheço uma empreendedora raiz, né? A minha mãe foi empreendedora de que ela fazia os os salgados e o que ia ser consumido nas cantinas ela fazia e ela vendia, né? Então, cara, eu presenciei muito isso, né, a luta, a luta literalmente, é raiz mesmo, né, literalmente. Então eu sempre eu sempre olhei esse negócio do comércio, né? Eu sempre olhei isso com um olhar diferente. Sempre achei que que a gente poderia eh vendendo algo, eh era algo mais produtivo e mais promissor do que qualquer outra carreira. Eu sempre tive isso muito muito visível, né? Então eu eu acho que sim, eu acho que eu sempre tive esse viés de vendas, esse viés de empreendedorismo, eh de moleque assim, eu sempre queria fazer algum negócio, alguma troca. Então eu sempre eu sempre quis. Eu acho que isso era desde garoto, acho que tá tava no meu DNA e tá até hoje.

Aí, que massa! E você, quando adulto, começou a trabalhar já empreendendo ou primeiro foi para uma carreira mais executiva, vendedora e tudo mais, e depois…? E como que foi essa transição pra gente chegar no início da Igimed?

Legal. Então eu comecei na indústria, né? Eu fiz um curso técnico em São Caetano inclusive, também na ETEC Jorge Street, eh de Mecatrônica, e dali eu fui puxar o estágio, que era natural depois do curso técnico, né? E aí nesse nessa de estágio, eu acabei entrando numa indústria, uma multinacional que era uma divisão da Unilever na época. Ah e ali eu fui trabalhar como estagiário para essa função, pra área técnica e tal. Ah e eu atendi os contratos do McDonald’s, que na época tinham a divisão dessa divisão da Unilever tinha uma outra multinacional, as duas empresas que eram homologadas mundialmente para atender McDonald’s. E eu ia para fazer assistência técnica, que era mais relacionada ao meu curso, né? Eh e cara, e assim, como era uma opção dessas lojas, dessas unidades, dessas dessas lojas do McDonald’s ter uma das duas empresas como fornecedor, eh eu entendi que cada vez que eu atendia melhor tecnicamente essas unidades e essas lojas, abriam uma oportunidade de fazer uma indicação. Pô, então uma loja do do bairro X indica pro Y, e aí a coisa foi ganhando escala, e eu fui indiretamente fazendo venda, né, porque, cara, eu atendia bem e os caras indicavam a marca em virtude desse nível de serviço. Eh e aí logo em seguida ali, meses depois, eu acabei sendo efetivado pra área comercial para continuar atendendo esse essa rede McDonald’s, né? Ah dali recebi uma promoção rápida, isso com 19 anos, né, muito muito… Não era estágio, né, então foi só uma uma ponte ali da efetivação mesmo. Ah e aí depois eu fui trabalhar também nessa linha, já como efetivo em vendas. Daí recebi uma promoção nessa própria companhia, fui atender outros mercados além do do grupo do grupo McDonald’s Arcos Dourados na época. Eh e aí eu fui de efetivamente para a área de vendas, né, para a área comercial, né? Eh então nessa ainda nessa multinacional eu fiquei lá mais uns dois anos, e aí coisa de headhunter, aquela coisa toda, ainda novo, né, aí uma uma empresa nacional me chamou querendo startar essa divisão institucional que tínhamos na Unilever lá. Eh e aí me fizeram o convite para para atuar nessa justamente nessa divisão e e que colocando essa divisão dessa indústria a nível nacional. Cara, foi para mim foi um baita upgrade, uma um pulo muito grande.

É acompanhar o processo de criação do setor, né?

Isso, exatamente, e desenhar junto, participar do do desbravamento, [ __ ], isso dá um know-how de empreendedorismo [ __ ].

Não, é inevitável, né, cara? E a já é uma empresa de dono, não é uma multinacional, né? Então assim, começa… Surreal isso! A gente começa a ver detalhes, né: como que faz o o processinho ali, o ABC, e multinacional não te dá essa visão, ela te lá você tem time, você tem produto, você tem executivos que você consegue ter.

Exato, é share. No final das contas, você vê um monte de resultado ali que no no no pequeno empreendedor, né, você acaba não vendo, porque você, como que você vai, como que você vai estimar share? Cara, fazer uma pesquisa de share vai ser pesadíssimo. Como que você faz, sei lá, alguns indicadores que na na própria indústria você consegue fazer a a mensuração? No no no no pequeno, você tem que você tem que praticamente cortar mato e e fazer um negócio seu. O indicador vem vem como consequência, às vezes é uma perda de foco inclusive, o cara ficar tentando controlar alguma coisa que para ele vai ser super-burocrático, e deixar de fazer um monte de coisinha que precisa ser feito.

Mas eu queria acrescentar aí também, porque a visão é legal, porque você você entra numa empresa familiar, você entra num negócio de dono, né, e aí você tem uma visão de indústria, e isso é complementar.

É.

Então em algum momento, como que foi essa essa esse cross ali de informações tanto de um de uma indústria de dono quanto de um de um de um caminho aí de uma indústria de fato multinacional?

É, eu acho eu acho que assim, a indústria, apesar de ser uma uma empresa de grande porte, é era uma empresa familiar, é uma empresa familiar até hoje, né? Então as cobranças são diferentes, os anseios são diferentes, né, cara? Você vai até o P&D desenvolver um produto, né, você vai você tem mais liberdade e ao mesmo tempo mais cobrança, né? Eh e ali naquele ali, naquela passagem sim, até pela função assim um pouquinho mais exigida, eh você começa a entender o que que é de fato a responsabilidade de empreender, né? Claro que numa uma empresa que já era na segunda geração e tal, eh e aí você tem mais liberdade, você tem mais interação, você começa: “Cara, falou: pera aí, deixa eu entender como é que funciona isso aqui, como é que precifica um produto, né?”, coisa que na multinacional, cara, você só gera demanda e, né?

E você é mais alguém precifica, alguém bota lá… É dólar, cara. Então você já não você só tá lá para fazer demanda e medir share, né? Então, só que as duas escolas são muito legais, né? Entrar numa multinacional… Eu conheço muita gente que que seguiu carreira, eu acho isso supergenuíno, não era para mim, naturalmente, mas a a indústria nacional, da maneira que eu entrei, do por ser um projeto novo e não para tocar algo que já existia, me trouxe uma bagagem muito legal assim, me trouxe experiência eh de fato de construção, desenvolvimento, precificação. E ali teve algo muito diferente, né, na na indústria nacional, porque eu fui atuar com canal, fui atuar atuar com distribuição,

Uhum.

…então eu não tava indo mais no no no McDonald’s. O meu user não era no McDonald’s, eu tava vendendo para um distribuidor, que é um empresário. Você lidar com o empresário para vender para ele é outro nível de conversa, outro nível de estratégia.

Exatamente. E aí já tem o anseio do empresário do outro lado da mesa, né? Você começa a entender que não tem nada a ver com multinacional, né, que ali é um negócio Brasil mesmo, do jeito que ele tem que ser. Eh e aí ali sim eu eu fornecia pro distribuidor e pro distribuidor vender pro canal, pro cliente final, que era o cliente que ia usar o produto em si, né? Então ali sim, na indústria nacional, com com dinâmica nacional, com tratativas, com diretoria top-down, aquela reunião o cara bate na mesa, acabou a reunião, e falou: “Porra! Eu acho que [risadas] qualquer semelhança é mera coincidência, né?”. E cara, e assim foi algo que foi muito para mim, ficou muito construiu muita coisa para mim naquele período, que eu também tava em formação profissional, né?

Total. Você era novo, né, ainda novo.

Tava com 23 anos, cara, 23 anos.

[ __ ] [ __ ] aula, [ __ ] escola.

23 anos, cara, você vai tocar Brasil. Foi o cara acostumado com São Paulo, atedia a Zona Sul, cara, agora você vai tocar Brasil, cara. Pô, então sabe, foi um negócio muito louco assim. E e eu sempre tive muito tesão assim por vendas, por trabalhar de uma maneira geral, mas por vendas, né, cara? Então era uma experiência nova de tudo: eu tava viajando, eu tava abrindo cliente, tava conhecendo culturas diferentes, então foi uma baita escola assim a indústria, a empresa nacional que hoje continua gigante, e essa divisão existe, perpetuou muito.

Caramba, que massa!

É, é. E aí, cara, eu fiquei lá mais 3 anos, né, e convivendo com essa distribuição, com esses empresários, cara. Então eu tinha as duas visões, né, do empreendedor canal, que era o intermediador, e do cliente final, né? Então eu eu falei: “Cara, acho que eu tenho a gente tem aqui condições de de visualizar o que que dá para fazer como distribuidor, o que dá para fazer e o que que não deve se fazer, né?”. Sim, então isso foi aguçando para mim, né? Então eu na indústria ainda, com mais autonomia, eu tinha noção das margens, né? Cara, eu falei: “Eu sei como indústria quanto eu vendo para esse cara, e eu sei quanto ele tá vendendo lá na ponta, né?”.

Começou a fazer conta, cara.

Comecei a fazer conta, e começou a me instigar aquilo, e eu falei: “Cara, muito bem”. Eu cansado, né, depois de três anos rodando o Brasil inteiro e tal, porrada, e e aí eu tive uma um convite da própria da própria indústria para assumir a função do do do meu gestor na época, cara, e eu já tava ali muito muito envolvido com a ideia de empreender. E eu recusei, cara, eu falei: “Não, não é para mim, não é para mim, cara”. E eu tinha e tenho até hoje uma relação muito legal com esse cara, ele veio trabalhar comigo agora recente, uma coisa de maluco, o mundo dá muita volta, né? Eh e aí, cara, eu eu a decisão foi: não, eu não eu acho que eu não tenho interesse, e a minha ideia… Ainda fiquei uns meses ali em paralelo, a minha ideia é que eu seja distribuidor da marca, eu não quero mais trabalhar na marca, né? E de tanto que eu acreditava no negócio que foi construído ali também, né? E isso aconteceu, cara.

Você é distribuidor deles até hoje?

Não mais, não mais, hoje não mais, mas eu saí de lá, cara, e eu fiquei uns dois anos distribuindo a marca, foi um… Mas foi sua primeira marca de distribuição?

Foi a primeira marca, foi a primeira marca. A gente colocou outras coisas em linha depois, né, mas foi a primeira marca que deu o insight ali, o início das do trabalho, né? Até porque eh para você ter uma ideia, a minha primeira cliente, meu primeiro cliente que é um um cliente…

Ia perguntar exatamente isso: quem foi seu primeiro cliente para sua primeira venda?

Então, cara, o a até hoje foi a minha nota número um, né? A minha nota número um já como empresa, já entrando no no momento da empresa mesmo, eh depois dessa decisão, esse esse meu primeiro cliente foi o que me deu muita força. Falou: “Danilo, vai lá, meu, se mete, faz, cara, você atende a gente tão bem, funciona tão bem lá, cara, acho que se faz todo sentido, faz todo sentido”.

Mas ele já era cliente final?

Era cliente final da indústria.

Ele é cliente final da indústria?

É, porque assim, a a indústria ficava em Minas, né, e um problema logístico, um SLA complicado para atender a área da saúde, né? Área da saúde é um negócio para amanhã, cara, quando não é para hoje, porque já mudou. Hoje a gente já tá falando em D+6 horas, não é D+1, né? O negócio hoje D+1 já era complexo, né? D+6 horas. É, então assim, esse é um desafio que a gente vai falar, o desafio do PM. É, cara. É, depois fala um pouquinho de automação que a gente tá fazendo lá, que é um negócio de louco assim. Mas aí nessa nessa fase eu já começando já introduzi como empresa, tomei uma decisão, fiz um acordo com ele superamigável, eles entenderam muito bem, e foi, cara. Então 2007, em maio de 2007 para junho, eu eu fundei a empresa em nome do meu pai — eu tinha que me desligar da empresa e tal —, e e na minha cabeça era muito simples a conta, né? Era duas vendas que eu fizer aqui e eu já ganhava bem, diga-se de passagem, na época, cara. Duas vendas que eu fizer aqui, acho que… E o meu negócio não é grana mais, sabe? Chegou um momento que já não era mais grana naquele naquela fase ali.

Sim.

Vou te falar que não é até hoje, vou te falar que não é até hoje, é um negócio louco. Então eh ali, e aí surgiu a Igimed, cara, ela nasceu de um de um desejo, de uma experiência de de várias, uma visão holística que eu tinha de distribuição e uma visão também do cliente final, especialmente na área da saúde: o que que era uma exigência severa nesses clientes? Eu falei: “Cara, acho que a gente pode fazer isso com eficiência”. Então daí, em 2007, nasceu o projeto de um solitário, mas nasceu um projeto sem sócio, promissor, sem sócio, sozinho.

Continua sem sócio até agora?

Continua sem sócio até agora, continua sem sócio até agora. É, eu acho que é uma é natural, né, a sociedade no primeiro momento porque você tem aquele medo, né, você tem aquela ansiedade, né, e eu tava tão certo disso, cara, e que o que eu que eu falava “acho que não tem, não faz sentido, não tem necessidade”, e naquele momento não não tinha porquê.

Sim.

Então eh claro que várias passagens nesses 18 anos aqui bate aquela solidão… É solitário, né? É um negócio solitário, né? Hoje menos, né? Te estruturou com a governança, mas é um negócio que a gente eh é sempre, né, sempre.

Você não tem… Mesmo tendo sócio já é solitário, sem sócio, bicho, consigo imaginar.

Não tem como evitar o problema, o problema chega. E tem hora que a gente não sabe como resolver, e a gente precisava só gritar para alguém e falar assim: “Putz, eu preciso gritar, eu preciso falar, eu preciso compartilhar”. A gente não pode compartilhar em casa, a gente não pode compartilhar com um funcionário, a gente não pode compartilhar com ninguém, cara, e aí você fica naquele modo você você contamina dependendo do lugar que você compartilha. Se você compartilha em casa, você leva preocupação para casa, aí o lugar que você teria paz passa a ser problema.

É. Sem sócio, cara, eu nunca… Eu nunca empreendi sem sócio, cara, é eu sou um cara que eh preciso dessa dessa interação assim, tipo empreender sozinho para mim deve ser… Mas é por isso muito muito do que acontece hoje, desses networks, esses clubes, o resultado disso é essa solidão.

É isso. E aí a solidão se transforma e se transforma num complemento um do outro, e aí acaba se juntando e criando esse conglomerado, né, que pô, vamos distribuir as dores aqui pra gente poder compartilhar alguma coisa boa.

É isso aí.

Mas eu acho que hoje também, né, a gente tem tanto conteúdo bom, né? Tem muita coisa que não serve, que não agrega, mas tem tanto conteúdo bom que acho que ele dá uma amenizada nessa solidão, né?

Exato. Você consegue sentir, falar: “Pô, o cara tá vivendo a mesma coisa que eu aqui”.

Aqui por exemplo, né, um baita conteúdo, uma experiência superlegal. Eu acho que a gente tem hoje canais aí pra gente poder consumir coisas que tragam, né, algum tipo de de benchmark aí que consola um pouquinho, conforta um pouco, né, cara?

Boa, legal. Agora quando você começou, você teve ali, né, o primeiro cliente, começou a estruturar, qual eram os caminhos que você imaginava, e o que que se consolidou hoje ou não?

Cara, eu eh a área da saúde em si ela é uma área muito complexa e é tudo emergencial, né? E ela só vem, não vou dizer piorando porque acho que é uma tendência, mas ela só vem ficando mais caracterizada por emergência, né? Então assim, eh eu tinha um anseio: eu achava que o nível o atendimento, o nível do atendimento, o nível de atenção é ele que muda o negócio, né? Eu sempre acreditei lá na época do McDonald’s que quanto melhor eu atendia, mais eu tinha possibilidade de venda, né? Eh e eu continuo nos dias de hoje extremamente eh um cara obcecado por nível de serviço, né? Talvez porque a saúde exija muito isso, muito isso, mas eu continuo obcecado por nível de serviço. Então eu entendi ali que a gente não não adiantava, eu não queria ser um gigante, porque esse mercado ele tem companhias gigantescas, né? Eh eu eu não me não me encontrava, não me via como um gigantesco, mas eu também não podia ser aquele cara muito pequeno. Então eu eu achava que eu tinha que criar uma estrutura eh de serviço que tivesse até uma certa pessoalidade no atendimento, né? E eu fazia muito isso, né, comercialmente. Então eu eu criei… A gente foi criando estruturas eh onde o nível de serviço era prioridade máxima. A gente não era inegociável para mim, e é inegociável para mim até hoje, mesmo com os desafios. Então eh eu queria colocar, diferente do que eu vinha no mercado, um nível de serviço mais alto do que eu encontrava e o que eu tinha conhecimento dos distribuidores. Eh e eu acho que deu certo, eu acho que dá certo até hoje, né? Eu acho que depois que você faz uma negociação e o meu negócio é 100% B2B, de empresa para empresa, depois que você já tá lá, você não fala mais de preço e nem mais de produto, cara.

É, você fala de serviço, né? E essa impressão de serviço num negócio B2B, com tantas opções de mercado, é o que muda o jogo.

Acho que é o diferencial. E eu almejava isso naquela época. Até hoje eu acho que a gente teve êxito e tem êxito justamente em ter um alto nível de serviço, né? Talvez não o produto mais barato, nunca o mais barato, nunca o mais caro, né? Um controle de pricing aguçado, mas nível de serviço. Eu queria ter um serviço…

O seu preço tá dentro, ah um pouco mais caro aqui, um pouco mais barato ali, mas os caras me atendem bem. O cara não quer mexer, cara. Ele fala: “Não, tirar os caras, maior B.O., os caras me atendem bem, sabe que isso é um problema e prefere não mexer nisso aí”.

É, é, eu acho que para qualquer negócio, né, Filipão? Eu acho que eu acho que independente se é produto, se é serviço, você tá vendendo conhecimento, eu acho que o nível de serviço que você entrega é o que marca, né? É o que marca. Eu brinco muito hoje eh… Inclusive tem uma nós temos reunião de conselho toda semana. Eh quem não vende ajuda a vender, né? Quem não vende ajuda a vender. Então pode ser o motorista, pode ser o ajudante, pode ser o entregador, pode ser a recepção. Eu acho que isso é o que é o que marca e o que traz a longevidade, né? Então eu eu almejava isso, e eu continuo até hoje, cara. Eu sou eu sou arrumo boas brigas lá internamente: atendimento, cara.

É.

E hoje, a nível nacional, a gente tem uma operação logística a nível nacional complexa, né? Uma malha complexa eh de produtos de baixo valor agregado, que é isso que acontece no nosso segmento: descartáveis para a saúde, baixo valor agregado, alta cubagem, às vezes alto peso.

[ __ ]!

É, é, tem peso também.

Achava que era cubagem pura.

É, não, a gente tem, porque lençol, provavelmente, papel lençol eh tem muitos químicos, né? A gente distribui linhas de químicos para desinfecção de superfície, centro cirúrgico, então é líquido, né? Você tá transportando galões de 5 L, só que você tá levando 2.000 galões, então você tem peso, você tem cubagem, você tem risco de transporte, né? Então é é uma é um malabarismo grande entre custo frete e margem de contribuição. É um negócio complexo, você tem que mesclar, né? Por isso da ampliação de mix, né, e olhar o portfólio com frequência para poder ampliar isso. Então é um desafio, é um desafio, especialmente quando você fala de uma operação nacional, né?

Top!

Que foi o que a gente acabou se enquadrando, né, é um é um desafio.

Eu queria, daqui a pouco eu quero me me aprofundar nesses temas de eficiência logística, eh mix, que é uma coisa mais específica. Mas antes disso, do dia que você fundou… Foi 2007 que você falou, então estamos falando de 20 anos aí.

Isso.

Eh hoje, do do momento zero até hoje, quanto que tá a tua empresa faturando, quantos funcionários você tem? Dá uma um overview pra galera, e conta um pouco de como foi essa trajetória de crescimento. Foi uma coisa assim tipo “ah, a gente veio crescendo ano a ano de forma estruturada”, ou “crescemos e temos mantido”, ou “pandemia foi pra gente um diferencial”, que provavelmente foi pelo pela área que você atua. Mas dá um overview pra gente assim do da trajetória ampliada da sua da sua da sua empresa.

Legal. A gente eh ali no início, né, muito pequeno, com bons clientes… Nós sempre tivemos bons clientes, né? Eu digo bons clientes no sentido literal mesmo, né, e e clientes grandes, né? Porque na área da saúde dificilmente você vai pegar um hospital pequeno, né? Você não é um segmento que normalmente são operações grandes, né, ou pelo menos médias para grandes, né, tanto em diagnóstico quanto em hospitais, especialmente em operadoras. Você não pega uma operadora de saúde hoje pequena, não existe isso, né? Então a gente eh sempre teve galgando o crescimento. Não teve um ano nesses 18 anos que a gente não cresceu, né? Todos os anos crescemos, o que não quer dizer absolutamente nada, né, porque o que manda é a liquidez do negócio, né, e o crescimento traz traumas, né? Então eh a gente foi crescendo de maneira moderada, foi galgando o crescimento. Claro que ali de 15 para 20 a gente teve um crescimento um pouquinho mais acentuado, né, em faturamento, até talvez por conta da maturidade da empresa, você já tá conseguindo dar umas uns crescimentos mais mais estruturados…

Sim, é exato.

…e e esses clientes pelo tamanho deles, né, e você tem uma a vasta oportunidade de mix, você pode ir tendo muito cross-selling, né? Você vende cinco SKUs num determinado hospital, num determinado diagnóstico, manda bem, eficientemente, o cara quer resolver o problema. Porque a gente tem um outro desafio, né: tudo o que a gente vende ou a maior parte do que a gente vende hoje, a gente chama de indireto. O que que é indireto? Para um hospital, para um diagnóstico ou para qualquer tipo de cliente hoje, ele é algo que não é ele não vende e não margeia aquilo, ele não vai vender e cobrar aquilo do convênio, ele vai usar, então tem que ser bom, barato e o menor estoque parado possível, né? Então a gente tá numa seara… A gente é muito desafiado todo dia, né? Então só que tem muita oportunidade de crescimento, né? Por ser indireto eh existe uma tendência — e a gente fomenta muito essa tendência hoje —, que você compre cada vez mais itens de uma cesta de produtos com o mesmo fornecedor para simplificar a vida do seu cliente, né?

“Eu quero ser eficiente, quero fazer tributariamente…”, né, de toda ordem tributariamente ele ganha mais poder de negociação comigo, ele pode exigir um prazo de pagamento maior porque ele tem um ticket maior comigo, então existe um interesse dos dois lados em ter maior concentração eh de itens indiretos, né? É natural, é diferente dos diretos, né? Direto ele tem que escolher marca, aprovação, homologação. Então no nosso mix eh existe essa oportunidade, eu diria, que faz sentido pro cliente, e a gente tem que fazer uso disso, né? Então a gente foi crescendo justamente porque a gente foi entendendo que tinha oportunidade de cross-selling, que o CAC disso é muito mais interessante, você, né, você não precisa ficar abrindo o cliente todo dia. A gente tem um índice de de de cross-selling só no ano passado de 37%.

[ __ ] que lindo!

Nosso crescimento, 37% foi nos nossos clientes, e clientes de 10, 15 anos, né?

Lindo mesmo.

Meu primeiro cliente, nota 01, tá com a gente até hoje, é um dos nossos importantes clientes hoje ainda, que a vice-presidente é aquela minha cliente da época ainda, né? Eu digo que o serviço marca, né? O nível de de serviço marca e arrasta isso pra frente. Eh e a gente foi crescendo isso e gradativamente, mas sempre com pé no chão, de anos difíceis como que 2015, 2016 foram anos bem complicados. Eh e a gente continuou crescendo até que veio a pandemia, né, até que veio a pandemia. E eu brinco que dá para escrever um livro facilmente só de pandemia, só de pandemia, de dias de dormir…

Dois volumes, né: o volume de média e o volume pandemia.

Volume pandemia, exatamente! De dias de dormir na empresa, literalmente dormir na empresa, né? Então a gente eh eu eu falo, né, dos amigos mais próximos assim: “Ah, mas na pandemia para vocês foi excelente”. Fato, foi mesmo, só que e a gente também teve queda dos demais itens que a gente vendia, muita, acentuadíssima, né? Imagina que boa parte do que a gente vende eh depende da ocupação hospitalar. Então eu tenho fluxo de avental, fluxo de papel toalha, fluxo de papel higiênico… A gente comodata muito esses equipamentos, né: saboneteira, papeleira, e aquilo é basicamente fluxo. Quanto mais pessoas acessando as áreas, mais consumo daqueles produtos, mais payback dos investimentos. Então isso tudo parou porque os hospitais tinham basicamente eh atendimento a COVID, muito restrito, não tinha visitação, né? Então o que que explodiu? Explodiu o consumo de EPIs, né? E a gente tava bem posicionado naquele momento, né? A gente foi foi um pouco, usou da oportunidade, foi sagaz na aquisição de insumos, né? A gente trouxe junto com um parceiro de Goiânia o segundo maior jumbo do mundo, cara, de máscara N95…

Caraca!

…em março de 2020.

[ __ ]! No auge, no auge!

No pico, cara. Eu tava dia 13 de março no avião indo pra Bahia arrematar um lote de máscara com os clientes me ligando. Falei: “Cara, desesperado, cara!”. “E a gente não tem”. “Como tem, cara?”. [risadas] Deixa eu chegar lá e ver primeiro se tem mesmo, né? Não, bora, cara. Assim, loucura de chegar no cliente: “Não, eu tenho, tá aí, cara. Paga agora e leva agora”. “Não, e faz a transferência agora”. Meio milhão para um cara que você nunca viu, como é que você faz um negócio desse, cara? E arrumando frete para puxar. Então assim, foi um negócio de maluco, cara.

Caramba!

Mas foi um divisor de águas, né? A gente aprendeu várias coisas com a pandemia, né? Além da do crescimento, todo mundo fala do crescimento, ele foi um crescimento importante, foi um crescimento importante, mas mais do que o crescimento, faturamento, foram as margens, né, margem de oportunidade, né? Margem de oportunidade. Então a gente descobriu várias coisas na pandemia ali, né? A gente veio crescendo na pandemia de uma maneira importante. Eh mas a gente descobriu que faturamento é ego, e que margem é racional, né, liquidez é racional, né? É dali que sai o reinvestimento, é dali que sai crescimento, é dali que sai tudo o que você precisa, sai da liquidez, né? E e ali a gente começou a sentir o prazer do tamanho do negócio, porque você tem fases do negócio, né, especialmente de uma empresa de de B2B, né? Você tem uma empresa de 50 milhões é um negócio, de ter um negócio de 100 milhões é outro negócio, de 150 é outro negócio, muda tudo, né? A base de dados muda, a base de problemas é é outro, né?

Controladoria para cima disso…

Tudo, tudo, cara, é, é, é, sim… A gente trabalha com mix muito grande de produtos, de a gente atua e nacionalmente, são muitos estados, a complexidade tributária, né, os desafios de malha logística. Então tudo isso num crescimento muito abrupto não é simplesmente crescer, né, tem um para trás da cortina tem um zilhão de desafios que a gente enfrenta enfrenta até hoje, né? Isso não, eu brinco que isso não é agora mudança tributária do Reforma Tributária…

Nossa, daí… [risadas]

Não, e e é isso, para quem vende para multiestados tá [ __ ], cara, é é uma bagunça. E aí a gente tava comentando, né, tem quantos SKUs? Você falou ativos…

3.700.

Imagina, 3.700 SKUs, cada um com NCM, cada um com um código tributário para poder sair. Para cada estado tem um tipo de negócio: ele compra e vende, ele ele industrializa, ele compra matéria-prima, aí você credita imposto, não credita imposto, como que você faz? E aí quando vai pra parte quando vai pra parte logística, ainda tem que ver se, dependendo do que tá comprando, dá um bom mix para um frete eficiente, senão não dá.

É maluco, maluco. Precisou a minha cubagem com peso. Eu vou te falar que eh foi todos os desafios, né? Um dos maiores, além de você ter uma empresa que tá rampando e crescendo o faturamento, é os desafios operacionais.

Sim.

Estratégicos. Falando de tributos aqui, cara, nós estamos falando de quantos estados a gente atende? Todos os estados da federação. A gente tem filial no Rio de Janeiro, então filial em Campinas, filial no Rio de Janeiro…

[ __ ]! Campinas é dentro do estado, mas Rio de Janeiro…

…produto que tem substituição tributária lá, mas não tem aqui, e vice-versa. Vale a pena comprar daqui e transferir para lá? Vale a pena comprar lá? Então assim, é uma operação nervosa, né? E que parece que é besteira, mas, cara, tem que dar atenção debruçada nisso aí, porque uma decisão dessa muda completamente tua margem, tudo…

Completamente, e tua competitividade, inclusive.

É. E o problema dele é mix, porque se ele tem produto que provavelmente você não tem a margem, e tem produto que você tem a mais, então no mix ele tem lá o o…

Ligando o pacote.

…é ligando o pacote, porque não tem jeito, não tem como você fazer o o o o A1.

Mas eu vejo oportunidade aí, né? A gente tá a gente cresceu muito, né, e esse ano excepcionalmente estamos crescendo mais. A gente pivotou o negócio por uma por uma questão estratégica do segmento de saúde, né? Segmento de saúde pós-pandemia, ele passou um problema do represamento das cirurgias eletivas, né? Então você imagina que na pandemia ninguém fazia cirurgia de joelho, algo que podia ser agendado ou podia ser programado, né? Então os hospitais foi o fiel da balança, né? Os as operadoras de saúde, tratar COVID é barato, as operadoras encheram os caixas, e os hospitais sem receita, porque eles não tinham… A grande receita dos hospitais são as cirurgias eletivas, né? Então desbalanceou: os hospitais sem faturamento e as operadoras com caixa cheio, estourando. Quando a pandemia vai…

Só um detalhe rapidinho: quando você fala de operadora, só pra gente contextualizar aqui, o que que se trata?

Convênios médicos.

Boa.

Os convênios que tanto da pessoa jurídica quanto da física, todos os convênios estouraram de ganhar dinheiro, e os hospitais ficaram falidos.

É, o conceito de convênio é o mesmo de seguradora de veículo, né? Quanto mais sinistro, pior para a operadora, então quanto mais cirurgia, mais despesa. Melhor pros hospitais e pior para pra seguradora, e o inverso é verdadeiro, né? Então os convênios médicos, vamos chamar assim, esses esses caras ficaram na pandemia numa situação muito mais favorável, né? Ninguém ninguém cancelava os convênios porque tinha medo de pegar, ter a necessidade de fazer uso. Então todo mundo pagando o convênio e mantendo o convênio, e gente contratando também deve ter tido um boom de contratação.

Muito, muito, teve, teve… Teve o viés de quem teve a pandemia foi bom para muitos segmentos, por incrível que pareça, né? Eh e na outra ponta, acabando a pandemia, vieram as cirurgias represadas. O que aconteceu? Os hospitais triplicaram a quantidade de cirurgias que estavam todas atrasadas do período pandêmico, eh e as operadoras começaram a distribuir e gastar ou, na verdade, eh suportar essas cirurgias, esses custos nos hospitais de maneira acumulada, né? Então a gente pegou ali um pós-pandemia que foi muito bom pra gente, né, mas a gente pegou um pós-pandemia dos nossos mesmos clientes superpressionados, porque os os convênios com glosas, atraso de pagamento, e os hospitais, que eram os nossos principais clientes — são os nossos principais clientes, hospitais de diagnósticos —, entraram num momento de recessão, né? Então a gente pegou um rescaldo aí da pandemia, o que foi muito bom na pandemia e inverteu completamente nos anos subsequentes, né? Eu diria que agora a gente tá entrando, eu diria que em velocidade de cruzeiro talvez, mas um cenário muito pior de antes da pandemia, né, pior, pior, pior no quesito preço. Os hospitais continuam muito pressionados, mais espremidos, muito pressionados, as operadoras numa vertical de que elas crescem muito com operações próprias, né, hospitais próprios para sair dos hospitais terceiros, então existe um movimento sim de de pressão ainda, mas eu brinco que a gente já deu looping, né? E a gente falava de clientes pagando em 30 dias, hoje pagando em 150, né?

Caraca!

Você imagina um fluxo de caixa para você operar quatro vezes a sua necessidade de ciclo financeiro numa operação que já era nervosa, né? Então assim, é desafio com margem espremida e tudo mais.

É, o problema de você ser nichado é isso, né? Quando você tá nichado, você tá de carona naquele segmento: o segmento não vai bem, ou o segmento muda o modus operandi, e você vai junto, né?

Você se adequa, e é difícil, cara, né? Então eu sempre brinco que tudo o que é muito bom é muito bom, e tudo o que é muito ruim é muito ruim, né, cara? Então a gente a gente convive com isso, né, pelo fato de ser nichado, mas hoje eu diria que a gente tá no nosso melhor ano assim em faturamento, especialmente por ações muito importantes na na estrutura organizacional do negócio, né? Então eu falei mais cedo, né, eh operar um negócio de 100 milhões, 150, 200 milhões são mundos diferentes.

Dá um dá dá dá uns números pra gente hoje aí de tem filiais onde? Você atende todos os estados da federação, beleza, mas onde você tem filial, você tem centro de distribuição, como que funciona? Sua filial é um centro de distribuição ou é uma filial mais para tributário? Não dá um overview pra galera em números de em números de pessoas, números de eh faturamento, dá um overview para que a gente consiga entender.

É, a gente tem uma a matriz em São Paulo, né, a gente tá aqui em São Paulo, Sacomã, na Via Anchieta, né, a nossa maior operação fica em São Paulo. A gente tem uma filial no Rio de Janeiro que é uma filial extremamente estratégica, não tanto comercialmente, mas especialmente logisticamente, né, para atender clientes com D+1 no Rio de Janeiro, é uma praça muito forte de saúde, né? Então a gente tem uma operação no Rio que funciona bem também e tem uma participação importante ali, não é relevante nos números de faturamento, mas ela é estratégica para atendimentos corporativos, né? Então a gente fecha os contratos aqui, mas eles, esses mesmos grupos têm operações robustas no Rio de Janeiro, e Rio de Janeiro diferencial competitivo. Eh e a filial de Campinas, que que também vai bem, Campinas e região ali, região do interior de São Paulo. O estado é muito grande, né, riquíssimo, com muita oportunidade como indústria e outros segmentos, que faz parte um pouquinho da nossa estratégia que a gente tá pivotando também. Então esse ano, esse ano mirando 200 milhões, a gente tem um número de operação muito maior, né, é uma operação muito mais complexa, né? E aí a gente tem, e além dessas filiais, a gente tem essa operação de conversão de papéis, aventais, a gente converte, fabrica e importa insumos por Santa Catarina, em Chapecó. Então a gente, adicionalmente ao que a gente tem da operação de distribuição, a gente tem essa operação de conversão e fabricação e importação, né? Então eh que isso na verdade alimenta a operação de distribuição, não vendo direto da da importadora ou da indústria, você desce pra distribuidora e distribu-… É porque a gente vende um pacote de solução, né? Eu não vendo só paramentação, né, que a gente tava falando.

Você aumenta um pouquinho a margem, coloca o produto próprio na ponta, isso acaba agregando para um monte de gente.

É isso aí. Então nasceu da oportunidade da pandemia que nascessem a indústria, nasceu da pandemia para suportar, e obviamente buscar a verticalização, né? Então essa verticalização, ela foi fundamental pra gente na pandemia, e ela é fundamental até hoje. Primeiro que a gente tem a marca própria, a gente tem o domínio da marca, então a gente tem autonomia produtiva, então a gente consegue ter mais eh mais autonomia do ciclo operacional do negócio também, né?

E no valuation também isso isso agrega, porque querendo ou não você começa a ser conhecido como marca.

Exatamente, isso aí tem um intangível forte, né?

É, é. E a gente sempre defendeu marca própria, né? Eu diria hoje que não em volume de itens, mas em escala de faturamento, hoje 60% é na nossa marca.

Caraca, 60%! Não só no que a gente produz ou importa, mas especialmente porque a gente tem label, né? Então é a gente tem muit-…

Então você já conseguiu fazer um endereçamento de marca própria [ __ ]. Eu achei que você tava tipo com 10% lá.

Não, não, e é o que mais cresce.

Você começou quando, cara? Porque, [ __ ], conseguir colocar 60% no mix em marca própria, bicho!

É, é. É que é que um produto e a gente chama de produto institucional, eh a gente tinha que criar uma referência de marca lá atrás. Por quê: e especialmente por ah a gente tá no mercado de commodity, né? Quando a gente fala de papéis descartáveis, é um mercado de commodity. Se eu defendo uma marca só e uma grande marca, eu tô alheio a qualquer reajuste, a qualquer movimento…

Refém.

…refém, cara, inclusive é facilmente eh tomando bypass.

Facilmente, você pode ir direto no…

É isso. A gente convive com isso hoje, né? A gente tem parceiros hoje multinacionais gigantes, são líderes de mercado, em que em dado momento falou: “Olha, eu não consigo exportar esse reajuste, senão nós vamos perder na ponta”, e o cara vai lá e vende na ponta, né? Então assim, tem essa volatização. Hoje hoje menos, né? A gente tem uma presença de mercado importante, mas a gente tem que tomar esse cuidado, né? E para um commodity, o melhor negócio do mundo seria o seguinte, cara: é a minha marca, eh para fornecer pra gente a gente tem volume, a gente tem escala, mas a gente vai trabalhar numa marca nossa. Então eu eu pivoto fornecedores de insumos às vezes não só por melhor margem e melhor preço, mas por capacidade produtiva: eu ganho um contrato, aquele meu atual fornecedor não consegue me atender na velocidade, é na minha marca. Eu tenho contrato com vários fornecedores dessa linha, obviamente previamente homologados numa triagem muito rigorosa, né? E esses produtos hoje, eles vêm na nossa marca e eu tenho liberdade, vamos dizer, de cumprir… A gente a gente migra muito pouco, mas eu tenho liberdade para poder ter uma expansão, ou para poder me defender de uma necessidade em produtos que eu tenho que estão na minha marca, né? Então é e é uma decisão difícil, porque uma marca não conhecida no mercado… Hoje a gente já consegue gozar um pouquinho mais de prestígio, sim, mas é difícil porque a gente tinha que ter essa defesa. A gente passou muitos problemas nesse sentido, né, especialmente com multinacionais, né, a gente tava refé-, é muito volátil, né, é muito volátil. Então foi uma das decisões mais acertadas que nós tivemos foi colocar uma marca nossa em boa parte dos nossos itens, e só cresce.

Parabéns, cara, parabéns! E como modelo de negócio aí, qual que são os seus canais, quais são os seus principais canais de aquisição de clientes?

É, cara, parece parece brincadeira, mas eh a gente não tem uma equipe de vendas.

Caramba!

A gente não tem uma equipe de vendas. Eu, como falei no início, né, eu sempre muito assim inclinado para vendas, eu adoro não não só vendas, cara, a gente fala “vendas” fica um pouco vulgarizado, né, e eu eu tenho um uma obsessão por atendimento, e eu faço o atendimento das maiores contas até hoje, né? Eu abri elas em dado momento, e eu claro que eu não faço, não mantenho essas contas no dia a dia, né, a parte operacional delas…

É, aí tem uma área de Customer Service, uma área de negociação e tudo mais, que você toca.

É, aí a parte quando envolve negociação ou coisas mais importantes, obviamente eu tô junto, eh e essa obsessão por atendimento eu fico… Eu tô sempre antenado nas principais contas, né? Eh e como eu te falei, o nosso maior crescimento hoje vem de cross-selling, né? Vem de cross-selling e nessa possibilidade de ampliação de mix. Então você imagina crescer 37% nos mesmos clientes, né? Eh até vou dizer mais assim, até por uma procura por parte do próprio cliente, cara: “Dá para dá para ampliar? Você tem essa linha de produtos aqui, eu queria agregar aí nesse nível de serviço…”.

Eficiência que você conquistou, cara, os caras querem pouquíssima dor de cabeça, fala: “Meu, me atende aqui, abre por vários…”.

Em vários mercados já tem essa consolidação. O mercado de saúde acho que por causa de situação financeira ou por alguns outros outros problemas, né, ele passa por ainda uma consolidação, e a gente passa por um ciclo difícil ainda dos dos convênios agora, né? É muito porque, cara, é isso, os convênios agora estão indo para a ponta para poder fazer o atendimento, para poder tentar diminuir o custo deles, que inclusive eu tava conversando com um médico amigo meu que fala que da mesma forma que quando o hospital tá atendendo através de um convênio ele quer te internar de qualquer jeito, você espirrou ele quer te internar, da mesma forma hospitais próprios de rede querem te tirar dali de qualquer jeito.

Querem te tirar dali de qualquer jeito.

Porque o ciclo de leito tem que ser rápido, o negócio na cabeça deles tem que ser rápido: bota alguém, bota alguém no centro cirúrgico, deixar um dia no centro cirúrgico, vê o custo de centro cirúrgico só de periféricos, de gigantesco.

É, é absurdo, é absurdo, e aí quem, quem tem esse esse essa sabedoria na ponta, nós como usuários, [ __ ], tem que dosar bem para onde a gente vai, bicho, porque senão a gente tá sendo tratado simplesmente como números lá, de que certa forma a gente não deixa de ser.

É, a gente não deixa de ser, mas [ __ ] às vezes você tá falando de uma de uma situação extremamente delicada, e [ __ ] é [ __ ] pensar nisso aí, né, é doido.

É, quando você conhece os bastidores da saúde, você entende que no final das contas você pode ir no melhor, mas você sempre tá sendo tratado como número, como número. Não tem jeito, aquilo é negócio, aquilo é um business, né? E aí, por mais que tenha um propósito muito genuíno por trás, tem um peso do dos investidores, tem o peso do mercado todo caindo para cima, e tem o peso da concorrência. Então você pode pegar, sei lá… E justamente esse negócio de espremer, a própria a própria tendência do mercado de de espremer o mercado para tirar as margens faz com que se todos sejam obrigados a cair nessa vala comum.

É isso. E aí tende a verticalizar e tende a se consolidar. Então qual como que o plano de saúde verticaliza: ele compra hospital, isso aí, aí depois daqui a pouco ele vai pra ponta que tem hospitais que já têm distribuidora.

[ __ ]!

É, e tem hospitais que já fazem importação própria de todos os produtos, é, o cara tem volume. É isso, então o cara começa a se verticalizar inteiro. Então em que momento da cadeia faz sentido ou não eu estar ali, é né, como um player? Então é um é um processo bem complexo entender isso, né, quando você é nichado, né, é claro que a gente tem outros segmentos também além de saúde, mas entender isso é fazer parte do jogo, né? E quando você entende isso e e por mais que a gente fale, né, a gente tá falando de vidas, e é fato, né, a gente fala que são números, sim, é um negócio extremamente capitalista, mas mas existe propósito, tem coisas… Não, o propósito tá por trás ali em algum momento, tá por trás, mas talvez não do do business em si, né? É, e a gente pensa muito nisso. Eu falo eu falo pro time lá, às vezes a gente junta a galera no auditório, eu falo: “Gente, um produto atrasado pode ser um parente seu para fazer um diagnóstico de uma doença grave, cara”. E a gente, eu eu eu fui recentemente fazer um check-up, eh fiquei o dia inteiro, cara, num diagnóstico que é cliente nosso, e eu fui filmando e depois a gente postou isso, cara. Eu cheguei, um álcool gel, depois eu peguei um papel toalha, depois eu peguei um uma a ficha da senha que a gente fornece, a bobina térmica, depois eu entrei, usei um avental, depois eu usei de novo o álcool gel, aí luva da enfermeira, daí o escalpe que a gente fornece, o curativo que a gente fornece, o lençol na maca, e eu falei: “Olha o ecossistema que tá por trás disso, né? Você influencia”. É, então assim, é mais do que produto, né? Eu acho que ele quanto mais a gente conglomera itens, mais eficiente eficiência a gente coloca, mais responsabilidade a gente assume, né? Então, cara, é um business, é, concordo. E quando a gente entende o jogo da do da do viés business, não só pensando em saúde, mas viés business, que é isso, eh é o a motriz do nosso dia a dia hoje, ser eficiente. É isso. Não ser o melhor preço talvez, mas ser um dos melhores preços, é o melhor custo-benefício, o cara que fala: “[ __ ], não é o mais barato, mas é o melhor para eu contratar aqui porque ele me entrega o que eu preciso”. Isso, no tempo que eu preciso. Eu acho que qualquer negócio, né, a gente tá vivendo uma era de dos fulfillment, dos marketplaces que assusta, né? Você tá com um aplicativo na mão, você tá comprando um mundo de todos os possíveis segmentos imagináveis, você com a chance de receber hoje ainda.

Exato.

A chance não, quando você busca lá no quando você busca lá no no “comprar nas próximas duas horas você recebe hoje ainda”, o cara te entregar R$ 19,00 sem custo e hoje, e aí você vai com uma nota de R$ 1.000,00, fala “não, 7 dias”. É isso.

Exato, eu faço a reflexão, vocês devem fazer também, né? Sim. Então assim, a gente tem que pivotar, tem que tá se reinventando, e no mercado B2B eu entendo que o nível de serviço muda o jogo.

[ __ ], isso aqui você me provocou, viu, porque a gente tava conversando hoje sobre um produto que a gente vende via Mercado Livre, que eu não consigo colocar no fulfillment por causa da do meu prazo de entrega. E hoje a gente tava numa reunião de sócios, eu falei: “Cara, não tem como, porque os caras te obrigam a entregar de domingo o que você vende na sexta, dependendo do produto e tudo mais”. Eu falava: “Cara, não tem como, não tem como”. E é isso, [ __ ], tô sendo provocado aqui.

É isso, tem que ser, se vira, bicho. Essa troca é legal.

Agora vamos entrar um pouquinho, eu queria sair um pouquinho do mercado de saúde e entender um pouquinho da gama que você entrega também para fora, que eu acho que é importante falar porque, e aí depois eu vou fazer um um panorama geral, mas essa consolidação é o como que você pivota outros mercados também para poder… E qual foi o insight de que disse e ajustar o mesmo produto, o mesmo produto para outros mercados?

É, a gente a gente já vinha percebendo isso, até porque é um movimento de mercado, né? A gente já vinha percebendo isso até pelos marketplaces que a gente tem falado aqui, né, acontecem, eles resolvem muito urgências inclusive do B2B, né? Então a gente, em dado momento, eh a gente entendia que já tinha um um conhecia bastante o mercado de saúde, eh e a gente com esses índices de cross-selling, de ampliação de mix, a gente falou: “Mas vem cá, o que mais a gente pode colocar de produtos para aquele mesmo entregador fazer aquela mesma entrega naquele mesmo dia e horário, incomodar aquela unidade operacional uma vez só e levar o máximo de produtos possíveis? Quais são as barreiras de entrada? Quais são os mix de produtos que eu posso ser mais eficiente?”. E a gente foi fazendo experimentos, né? 2023 a gente, eu eu recebi uma um contato de uma de uma diretora comercial de um concorrente, tava já no mercado, e ela me procurou me fazendo uma proposta de trabalho para vir trabalhar com a gente e tal, eh e nós ficamos seis meses namorando aí, e acabou que ela entrou como diretora de novos negócios em 2023, e ela veio num mercado de materiais de consumo, materiais office, material de escritório, EPI, suprimentos corporativos que estão presentes em qualquer negócio — vocês usam lá —, é toda essa parte de papel A4, papel toalha, papel higiênico, sabonete, toda uma gama de produtos que café, adoçante e descartáveis que fazem presentes ali no dia a dia, que vocês a gente como business não dá valor, mas quando falta para a operação, né? E a gente e ela me provocou com isso, e falou: “Danilo, a gente tem muita oportunidade nisso aqui, você já tem os clientes, vamos ofertar, vamos trazer esse mix, vamos acessar esses fabricantes, fornecedores, vamos colocar isso em linha e vamos provocar os nossos atuais clientes, e vamos procurar outros clientes que aí podem ser corporativos, indústrias, escritórios que não somente saúde, que consomem esses produtos em larga escala”. Dit e feito, ela veio, entrou como diretora comercial, trouxe bastante insight pra gente, fez um trabalho excepcional — aliás, ela é faz um trabalho excepcional —, eh e ela trouxe esse insight pra gente, e a gente foi conglomerando esses itens, acumulando esses itens, ela fazendo esse trabalho de de atração desses fornecedores, e a gente encontrou outro ticket médio que pudesse ser tão eficiente quanto, e a gente vem fazendo esse trabalho de inserção. Com isso, a gente não tá fornecendo só seringa, agulha, lençol hospitalar, a gente tá fornecendo papel A4, caneta, clipes, EPIs e outros itens: o café, o copo descartável, para que é uso em larga escala na saúde, mas serve para qualquer segmento, e aí a gente criou uma uma marca que chama MH Corp, que é Mastery de Média Corporativa, que é para atender segmentos diversos.

Que massa!

Que vai indo superbem, e que é o grande crescimento do ano de 2025. E ela também trouxe um olhar de governo, um olhar de licitação, no qual também fazendo um baita de um trabalho e que veio dando muito certo. Então o insight foi dar ouvido, dar va- ação, dar conexão a gente de mercado que no primeiro momento podia parecer só uma provocação. E eu sempre sou partidário de escutar tudo, cara, eu vou em encontro, eu vou em almoço e jantar de networking, eu escuto mais escuto do que falo, eh e é nessas que a gente vai descobrindo oportunidades. Deu tão certo que a gente tem um conselheiro externo, e o conselheiro no dia falou: “Danilo, boa ela, né, meu? E aí eu vou falar um pouquinho agora de cultura, de transformação, né? Uhum, vamos mudar lá para CEO, vamos dar um colocar ela como CEO, não só como diretora comercial”. Caramba! E eu, cara, como dito, escutei mais uma vez, e ela já tá nessa posição há um ano e meio hoje.

Caramba, que legal, bicho!

É nessa posição há um ano e meio, baita bingo, sucesso total.

Mas você conseguiu o sonho do empreendedor: achar um negócio…

É, é difícil, difícil.

…e um show de executivo, né? [ __ ] difícil pra [ __ ]!

É um show de executivo, cara. A gente tem um fit muito legal, nossa energia é muito bacana, eh e ela é realmente comercialmente ela, a gente fala a mesma língua, traz oportunidade, ela é intensa como eu também, com um olhar muito de nível de serviço, e aí fizemos as provocações, né? A empresa foi crescendo e as complexidades tributárias, financeiras, de toda ordem: “Ah, vamos colocar um CFO”, “Ah, vamos colocar um diretor financeiro”, né, coisa que a gente não tinha até então, né?

É o que você falou das diferenças de faturamento e as exigências, que não é mais de governança, mas é um olhar de fora, isso que é legal.

É um olhar de fora trazendo uma uma…

Esse conselheiro, ele é um conselheiro profissional ou é um cara de business de outros mercados?

Ele ele foi CEO numa grande indústria de de da parte de construção civil, de fios e cabos elétricos, né, e mas ele entrou com essa função lá também e dei a sorte aí de dele aceitar o meu o meu convite por intermédio de um de um de um parceiro que me indicou ele, e naqueles momentos de maior exaustão você fala: “Cara, deixa eu ligar para ele”.

É isso.

Uhum, cara, faz muito sentido. Então todas as terças-feiras a gente tem o o muro da lamentação, que já foi mais, né, hoje menos, mas é, e eu acho que essa visão de fora, né, a gente como empreendedor entender os momentos do negócio, a escala do negócio é dar ouvido e dar vazão, né? Ele chegou, ele sugeriu a transição para CEO, que deu supercerto, ele ficou: “Ah, um diretor financeiro de controladoria, somos de diretor de operações e logística”.

Custa caro ou não custa caro?

Não custa. Numa operação dessa que você já tem, qualquer 1% muda tudo.

[ __ ] muda tudo!

E no final das contas, aquilo que a gente tá falando é um investimento, na verdade.

Exato, investimento, um investimento para melhoria de melhoria operacional, melhoria estratégica, enfim. E e quem te levou até naquele momento, provavelmente não te leva pra frente, e a gente tem que ter essa a gente tem que ser essa consciência que a gente leva o business até o momento, dali pra frente, às vezes nem a gente no mesmo e as pessoas que trouxeram você até aqui, muitas vezes é isso, não te levam pro próximo passo.

É, é [ __ ], o empresário se desprender dessa dessa situação assim, sabe, que é difícil até hoje, não vou mentir.

É.

O primeiro e-mail que eu recebi com a assinatura “CEO”, eu falei: “Para onde eu vou, cara, que que eu faço aqui, né?”. E ao mesmo tempo fala: “Pô, bacana, cara, isso”, né? Acho que é isso, pô, é orgulho, cara, eu acho que isso é o sonho de todo todo empreendedor, bicho: achar um CEO que toca, o empreendedor ficar mais livre para estrategicamente atuar em todos os lados.

É isso, é isso, e os meus clientes estão falando: “Pô, fazia tempo que você não vinha aqui, né?”, falando.

E qual tua função hoje no negócio, executiva falando, cara?

Hoje eu tô basicamente comercial, basicamente comercial, eu tô junto de todas as tomadas de decisão, juntos não, né, tô ali operante neles, né, parte de conselho, no conselho, né, mas e o meu negócio é vendas, cara.

Legal!

E se não é vendas é provocativo, eu tô fazendo manutenção, e que para mim é, eu gosto de escutar e eu eu é uma defesa também, né, é um ataque, é uma defesa, né, o que tá acontecendo. E outra, você ter o empreendedor, o dono da empresa na no mercado, cheirando o mercado, sentindo… [ __ ] que é ali que traz o… E é o que muitas vezes, no crescimento da empresa, você perde esse faro de mercado porque você para de vender.

E é exatamente o que todo mundo fala que “ah, aquele gestor vira estratégico”, tal. Pô, legal virar estratégico, mas estratégico nesse sentido.

Exatamente.

Estratégico para [ __ ]. Agora, estratégico não é nem sempre não cuidar dos negócios da operação, opa.

Você quer acabar com o meu dia, é reunião de financeiro. [risadas] Não, você quer acabar com o meu dia… Quer acabar com se der para trazer mais, eu fico eu fico chato quando começa a abrir aqueles… Nossa, as notícias são até boas, mas você fala: “Puta, legal, o próximo, legal”, porque eu acho, eu acho que o financeiro ele é consequência, mas desde o meio-dia e um de empresa, financeiro é consequência de algo muito bem-feito. É isso, né? O o financeiro, eu falo, ele é sintoma. O financeiro bom ou ruim ele é sintoma, né?

É, você não cuidou bem da saúde, o sintoma é esse aí, né? Da venda, da margem, da operação, da compra, né? Em canal de distribuição, a compra é mais importante do que a venda, né? O mercado é capitalista, ninguém vai comprar com você mais caro. A sua margem tá na entrada, não tá na saída, né? Isso, então, e o quão eficiente você é, né? E a gente vem aprendendo todo dia. Então, por a logística, a função de logística aqui, a gente fez uma aquisição recente de automação logística… Deve ver aí nas nos Mercados Livres, em outras companhias gigantes, aquelas esteiras por automação.

Eu ia perguntar isso, porque você fala tanto de eficiência, e a tua eficiência é picking, que é um gargalo normalmente de logística, malha malha de de distribuição. Você tem malha de distribuição própria?

A gente tem 80% próprio.

80%? Mas isso só para local aqui em São Paulo, etc., ou…?

A gente só não atende Norte e Nordeste. [ __ ] é tudo próprio: Sul, Sudeste, Centro-Oeste, é tudo próprio. É um B.O. gigantesco, mas é o que garante a eficiência do carro.

É uma empresa à parte. Isso, falar, é um negócio à parte, tem que olhar para aquilo como…

Porque não dá para integrar ele no… E já fizemos inúmeros estudos assim, e financeiramente talvez não seja o melhor modelo hoje, tem muita opção, mas aqui nível de serviço não tem igual: “Cadê minha entrega?”. Liga pro motorista, cara. É, é isso. E chega teu carro próprio, porque nada terceirizado, cara, né? E eu sempre brinco: quem não vende ajuda a vender. Eu não sei quem que é o terceiro, chega um cara lá de chinelo lá no Albert Einstein do Alagoinha, falando: “Não, não, não, não é a entrega da Igimed, não pode ser assim”.

Caramba!

Então são são decisões. Igimed, Igimed, então a gente tem esse cuidado, e eu acho que é de novo, né, é nível de serviço antes do resultado. Eu eu acho que o resultado financeiro ou do business, Ebitda, qualquer coisa, ele vem traduzido em nível de serviço e e manter o cliente, né? Acho que é fundamental isso, cara.

A tua eficiência forte veio de onde assim, se você colocasse alguns bullet points, alguns alguns eventos que mudaram tudo? Talvez a decisão de ter malha própria, mas o que que você tá colocando agora também em eficiência de picking? Dá um overview do que que tá fazendo a diferença para você e mudando teu jogo em termos de logística e eficiência.

É, a gente quando, no pós-pandemia, a gente e a gente optou por comprar, né, a matriz própria, a gente optou porque fosse algo dentro da capital, tá, né? O que acontece hoje com os grandes centros logísticos é que eles estão afastados, né? Você pega Cajamar, locais mais distantes, que é onde estão as maiores áreas disponíveis hoje, né? Então eh o fato da gente tá dentro de São Paulo — a gente tá a 15 minutos da Avenida Paulista e onde tá o grande eixo da saúde —, eh é um diferencial. Eh eu tenho eu tenho casos de entrega no meio-dia, entrega às 3 horas da tarde, o que é muito comum na área da saúde, né? Então eu acho que esse nível de serviço logístico, de onde a gente tá localizado hoje pensando no estado de São Paulo… Eh mas também a eficiência logística em picking e packing, né? A gente passa por limitações, né? O nosso negócio é físico, ele é volumetria, né? Quando você cresce, você não cresce em serviço, né? Você não tá crescendo em nuvens, você tá crescendo fisicamente, né?

Então a gente colocou, e tá agora em vias de de startar, de dar o nosso go-live, que é uma automação logística. Então, ao invés de eu ter inúmeros funcionários fazendo separação — não que eles não vão existir —, mas eu tenho mais assertividade, mais acuracidade para expedir 2.800 volumes/hora.

Caramba, que legal!

Você imagina 2.800 caixas por hora endereçadas, né, com túnel de de já tira cubagem, já tira peso, assertividade, eficiência bastante. Eh e você tem maior eficiência na embalagem, usando a embalagem de maneira correta, diminuindo até do ponto de vista de ESG, né? Então tem muito ganho aí, isso é tecnologia, né, não tem como fugir disso, né?

É isso, é uma herança do fulfillment, uma herança do…

Tá implementando ou tá implementado isso?

A gente tá em vias de, tá tudo, a parte estrutural tá toda pronta, tudo funcionando, os testes estão rolando direto.

Legal.

Mas faltava um head, né, e esse diretor é o cara que tá encabeçando WMS somado a TMS, isso daí é uma encrenca, um negócio maluco.

É, mas é o diferencial, né?

É o diferencial, né?

Eu posso ter o melhor preço, o melhor produto, os principais problemas é o grande diferencial onde a galera não olha, fala assim: “Putz, aqui tem muita dor de cabeça, eu vou passar, passo pro próximo”. E é justamente quem paga o preço que que se diferencia.

Eu tenho para mim, vocês no no business de vocês também, onde tem dor tem tem negócio.

É, tem oportunidade, né? Então eh entender o a necessidade do cliente, falar “cara, eu tenho que atender em 3 horas ou alguns episódios em 3 horas”, ter essa possibilidade, o cliente saber que você pode contar em algum momento, muda o jogo. E outra, quando você tem também uma estrutura dessa, você mostrar isso comercialmente, olha o que eu tenho.

É isso aí.

Você não tá falando aqui com amador, entendeu? Quem tem isso?

É isso.

Dos distribuidores hoje em dia, isso é um organismo vivo, né, Filipão? O negócio não não para. A gente, cada crescimento é um novo investimento que também a gente tem que olhar, tem que ter um olhar, né, disso também. Crescer é muito caro, porque não é um crescimento de serviço, é um crescimento, já não é um crescimento barato, agora qualquer coisa é um punch muito alto, né, seguir essa eficiência que o mercado tá te empurrando, o Mercado Livre tá te empurrando, você tá concorrendo com o Mercado Livre claro, diretamente, mas eu acho que não é nem por isso, é só pelo punch do negócio mesmo, a estruturação do negócio. Quando você cria um negócio que tá tão sólido, que tá tão eh eh assim, chega num corpo, não tem mais como, não tem investimento barato, não tem investimento pequeno, porque tudo é muito custoso, tudo muda um monte de estruturas.

É isso, é isso, você não tá mais navegando num barquinho que tá tá ali no na mão, né?

Não, e tem que ter esse cuidado, né? A gente nível de serviço, cuidado com os investimentos, né? Eh dependendo do momento, você já não fala mais de cifras tão pequenas que às vezes nos assustam, né? Eh eu brinco que cada problema do tamanho atual são problemas que requerem mais atenção, né? Eh mas de novo, eu acho que é esse desafio, essa emoção do dia um, quando eu comecei o negócio parece que ele me acompanha até hoje.

Legal.

Uma dose de loucura, mas somos parece que é igual. Eu tenho as mesmas ansiedades, os mesmos anseios e esse mesmo essa mesma obsessão pro serviço, cara. Eu sou eu acho que é isso que me move hoje, assim. Mas é um é uma ciranda maluca, né? Empreender nesse país, especialmente nesse país, é algo que nos motiva e nos preocupa, né, mas é igual bicicleta, não pode parar. É o Brasil, né, cara?

Quer fazer uma pergunta final?

Ah, pode ser, pode ser, pode ser.

Tem alguma na na agulha já?

Não, um…

Hum?

…para perguntar. Tenho, tenho tomada.

Tenho, pera aí, porque já estamos já já insiro o passar.

Ia perguntar, eu ia perguntar se você não ia fazer o negócio…

[risadas]

…antes da outra pergunta final. Que bom.

Vamos fazer mais uma, a gente já entra na parte final de encerramento.

É, cara, eu montando um pouquinho do cenário, eu você mostrou pra gente aqui nesse pouco tempo que de fato quem muda o jogo não são os produtos, é a forma de de congruir produto, serviço e trazer de fato pra ponta a operação ligada num propósito final, que é atendimento. Então pra tá muito claro aqui que o o foco estrutural, desde o D0 até hoje, é atendimento. Qual que é a dose que você precisa ter no dia a dia para que as pessoas entendam isso o tempo inteiro, como você como você monitora time, como você engaja time para que essa métrica não deixe de ser a nunca a principal? Ela tem que tá ali sempre no como foco, né, pelo menos é o que você estrutura aí. Como que você como que você coloca isso dentro do jogo do dia a dia?

Jogo não sai pela culatra também, né, porque eficiência, eficiência, eficiência, não, mas também tem custo envolvido, calma. Como como que você dosa isso, né, eficiência de atendimento versus o melhor atendimento, cara?

Eh eh vou não vou mentir, tem dia que é a culatra mesmo, tem dia que você não faz conta, tem dia que vai na cultura, tem dia que vai no DNA. Eh eu até brinco, né, se me der muita autonomia, eu começo a prejudicar o Ebitda, porque eu eu entendo eu entendo assim, e eu falo muito, né, quando a gente montou a estrutura e e monta a estrutura hoje, todos os investimentos que não são baratos é para que é que seja mais orgânico, que essa urgência não seja uma excepcionalidade, essa urgência a gente tem que tá pronto para ela. Eu acho que o grande o grande lance de você trazer mais rentabilidade e equilíbrio pro pro pra companhia é o quanto mais você descola o faturamento do custo fixo e variável. Então eu acho que assim, eh como é que eu toco isso no dia a dia: eu não vou mentir, é um pouco abrupto, né? A gente tem um turnover muito baixo, isso ajuda muito, né, falando de cultura, pouquinho.

Quantas pessoas vocês estão hoje?

150 mais ou menos. Falando de cultura e falando de automação, eh a gente procura um turnover muito baixo. Não tendo um turnover tão tão alto, é mais fácil a cultura ser permeada e ser mantida, né? É claro que a gente evita, e é muito baixo mesmo, quando eu falo baixo, inclusive na área operacional, que é o terror de todo mundo hoje, né? Tá realmente muito difícil contratar, né? Então assim, eu acho que a focar em manter times, focar que essa cultura seja organicamente, naturalmente passada pros demais, até pros entrantes, né, eh e de que a gente trabalha num setor que não tem meio-termo, isso é uma realidade, isso não é uma excepcionalidade, né? Então esse esse critério de tratar isso com esse nível de de é severo mesmo, né, eh e eu tô presente nas operações. O fato de eu ser o vendedor de boa parte dos clientes, o problema chega para mim.

Sim, você também é o pós-venda, é o cara que ele vai te vai te dar o feedback: “Aqui não tá funcionando”.

É, não tá funcionando, e chega para mim, e é o terror do time, né, porque, cara, por que que o Danilo tá fazendo isso? Porque chega para mim e o cliente é meu meu NPS tá lá, né? Então eh é um pouco abrupto, gera desgaste? Gera desgaste. Eu sempre brinco nos eventos e no festa de final de ano, época de pôr panos quentes, né, e dizer: “Cara, valeu a pena, é isso, a gente vive disso, né?”. É uma característica do nosso negócio: é quando você tá no pronto-socorro, você não quer ser atendido rápido? É isso que eles vivem lá, e é isso que a gente a gente é meio, a gente não é fim, né? Então eu acho que a a cultura ela tá muito no dia a dia, ela tá nesse nível de exigência. Eu sou muito presente, né, eh as pessoas que entraram e que trabalham junto com a gente têm essa visão, têm essa percepção, isso tá pregado nas comunicações visuais da empresa: cliente, cliente, cliente, eficiência o tempo todo. Mas é, é o desafio é equilibrar isso com custo, por isso da opção da frota própria, porque o veículo tá lá independente, muitas das vezes eu faço uma mudança de rota e consigo atender. Então eh tudo que foi desenhado, construído, estruturado foi pensando na necessidade que ela vai se vai ela vai aparecer, e ela aparece diuturnamente.

E outra também, de um ano e meio para cá, ele foca em eficiência e experiência, problema de custo é da CEO, cara.

[risadas]

Problema de custo é da… Não vou mentir.

Falou: “Se virem aí”.

Não vou mentir, não vou mentir.

Faz a mágica dos números.

[risadas]

Eu quero fazer a mágica do negócio. Dono ele quer o quê, cultura, entendeu?

[risadas]

Podia ser lindo assim, né? Podia ser essa novela das nove, mas não é. Mas mas assim, ajuda muito, ajuda muito, e a gente compartilha, né? Ela, cara, e são eficiências de de quem é profissional também do mercado, consegue fazer coisas que muitas vezes o dono, o empreendedor não enxerga. Essa miopia, ela é natural, ela é natural. E agora tem que dar liberdade, tem que deixar trabalhar, tem que confiar, é autonomia é importante.

É, é importante sempre uma autonomia, no princípio assistida, e depois você vai trabalhando. Por exemplo, tem que ter alguns guardrails, né? Você coloca ali ali, cara, se movimenta aí. E aí, o que tá que tá batendo ali você já dá uma uma olhada, tentar ajustar mais. Se der certo, você sabe logo, a gente como empreendedor sabe logo quando não deu certo, né? Então acho que a velocidade também é importante tá na operação para para descobrir descobre logo. Aconteceu comigo numa época que perdi um pouco eh a mão porque tava longe da operação, e aí, então, a operação perdeu a mão e demorou para eu para eu perceber, por isso que é importante você tá na operação, cara, cuidando dela.

Cuidado com a operação, às vezes até não omitir. Tem que tomar cuidado. Aconteceu isso comigo: a minha o meu tático começou a omitir o problema porque de certa forma era expor a incompetência deles próprios.

É isso aí.

Porque o tático que tá gerando ou não, ou deixando e permitindo que isso aconteça. A informação não chegava, isso é perigoso, é silencioso, tem que tomar cuidado. Mas cara, bicho, que episódio, hein!

Foi bom, hein? Ô Bert…

Pô, fiquei mais quieto aqui porque tava aprendendo pra [ __ ], cara.

Puto episódio, parabéns, cara, [ __ ] trajetória, cara! Parabéns mesmo, de verdade. Eh cara, mas não acabamos o podcast ainda, tenho que agradecer os patrocinadores, e daqui a pouco eu volto para uma pergunta final.

Beleza, legal.

Galera, olha esse episódio, bichão! Bertos, [ __ ], bichão, nós estamos com três assim ó: um, dois, três, só altíssimo nível, hein, bicho?

É, dei sorte.

[risadas]

Isso aí. Tamo junto, meu caro. Gente, pessoal, [ __ ], todo esse audiovisual de qualidade de forma gratuita aqui pra internet é graças aos patrocinadores que acreditam no projeto do podcast e investem pra gente ter esse conteúdo aqui para vocês no YouTube, no Spotify e etc.

Então quero começar agradecendo a SMB Store, nosso patrocinador master, que desde 2018 tem ajudado micro e pequenos empreendedores a controlarem seu estoque, vendas e financeiro, tudo isso com sistema acessível e fácil de usar.

Agência RPL, que oferece a solução completa de marketing digital para negócios, cuidando das empresas com olhos de dono, desde a criação de sites, gestão de anúncios, planejamento estratégico, social media e SEO.

Polux: sabia que existe oportunidade de desembolsar menos com impostos através de planejamento tributário? Eles são especialistas em gestão de tributos e de crise.

Semic Displays: tá precisando vender mais? Então seu negócio precisa de soluções criativas para PDVs.

Inspira Capital, operação e gestão financeira por assinatura, o braço direito do empreendedor. BPO financeiro não é mais futuro, é presente.

Cross, quer dar quer dar voz ao seu negócio e alcançar mais pessoas? A Cross é especialista em produção audiovisual e soluções em internet, criando podcasts, eventos e transmissões ao vivo com qualidade excepcional.

Max Service, contabilidade que tem como missão a parte consultiva ao empreendedor, estando sempre próximo da gestão da empresa. Com ecossistema completo, oferece atendimento desde o Simples até o Lucro Real, inclusive o Lucro Real eles têm como especialidade.

E por fim, De Cisto & Borgesi Advogados: você tá com dificuldade de pagar os seus impostos ou por acaso você tomou alguma autuação tributária que tá colocando em risco a sobrevivência de sua empresa? Chama a turma da De Cisto & Borgesi, eles são um escritório jurídico especializado em Direito Tributário e também Direito Empresarial.

Patrocinadores todos, muito obrigado pela confiança, pelo carinho, e você que é empreendedor, que tá assistindo esse episódio, pode ter certeza que alguma das dores que hoje você tá enfrentando, alguma desses dessas empresas aqui em cima eh consegue te ajudar. São empresas e empreendedores sérios, curados por mim, então pode ter tranquilidade de contratar, eles vão fazer um bom trabalho. Depois você volta aqui para me agradecer. Tamo junto.

Pergunta final para te fazer, Danilão: seguinte, cara, imagina que você tá pegando seu carro agora, você tá morando em São Bernardo agora.

Essa é boa!

São Bernardo ainda, boa.

Moro em São Caetano, bicho.

Sou do ABC também, nasci em São Bernardo, cresci em Santo André, moro em São Caetano.

Coisa boa, é, ABC é da é bom, eu gosto do do ABC, legal.

Imagina que você tá pegando seu carro para ir embora, eh você sofre um acid-… Quantos anos você tá agora?

42. Sofre um acidente, cara, aí com os 42 anos chega o momento de você partir dessa para uma melhor, bate na madeira.

Bate na madeira.

Nunca ninguém bateu o carro, muito menos morreu, mas é só para dar contexto pra pergunta, [ __ ], no alto dos seus 42 anos, babate experiência, [ __ ] chegou num num nível de empresa de que é desejado por muitos empreendedores, conseguiu e passar isso para um CEO, tanta coisa acontecendo, tantas tantas eficiências e inovações sendo trazidas pro negócio, tua vida voando, mas chega um momento em que tua missão tá cumprida. Você não esperava, mas é isso. Condense os seus 42 anos de vida num conselho que você deixaria hoje em dia. O que que você deixaria pro pro pessoal aí de de conselho?

Cara, pergunta, hein! [risadas] Eu não tinha visto essa em nenhum episódio, cara. Eh eu eu acho que, como eu como a minha vida profissional ela tá muito ligada à minha vida pessoal, né, quem convive comigo sabe, eh eu acho que para muitas das coisas, pras decisões, não existe a hora certa. Muitas das coisas a gente vai ter que fazer com um pouco de emoção mesmo, uma dose de loucura, ah e a minha vida pessoal e a minha vida profissional ela é totalmente pautada nisso. Eu sempre fui, não por impulso, porque impulso tem um um quê de de de irresponsabilidade, de irresponsabilidade, eh mas sempre arrojado assim, né? Eu sempre eu sempre com cautela, mas arrojado. Eh então eu eu sempre eu sempre achei que a as decisões mais importantes eu tomei com alguma dúvida. Ah, então mas isso é para você tomar as decisões e fazer as coisas pautadas na emoção? Não, mas se você for só no racional, as coisas não vão sair do papel. Deixar de procrastinar em tempos de rede social, em tempos de que tudo parece lindo do vizinho, a grama do vizinho é sempre mais verde, isso não existe, cara. Acho que vai lá, acorda cedo, faz o que tem que ser feito, vai com um pouco de medo mesmo, vai com um pouco de receio mesmo, eh e tenha sempre, cara, eu sou uma pessoa e um profissional muito ético, é um problema muitas das vezes, porque a gente tá num mercado que nem sempre é assim, né, mas eu prefiro ainda seguir pelo caminho do que é certo, fazer aquilo que é coerente e trazer ali as raízes de disciplina, e assim, militar mesmo, e e traçar as coisas com muita seriedade. Uma vez que você foi, que pode ter sido na emoção, pode ter sido com medo, mas se você foi, faz acontecer, cara, não faz mais ou menos. Não tente passar a perna, ande nas quatro linhas e faça aquilo que tem que ser feito, com bastante seriedade, com bastante disciplina. A minha vida é isso, e eu só tenho frutos muito legais, e eu olho para trás com bastante orgulho e bastante serenidade de que foi muito bacana, tem sido muito bom, não vou morrer, [risadas] mas assim, se fosse, se fosse seria essa sensação final.

O Joel J. fala muito isso, né, fala que crianças fazem o que querem, adultos fazem o que precisa ser feito. Então vai lá e faz o que precisa ser feito, levanta, acorda, e cara, não tem jeito, você não tem que escolher.

Você não tem como escolher, tem que ir lá e fazer.

É, não é um caminho de que você… A gente que topou a vida do empreendedorismo, ela é um muro, né? A gente tá numa linha muito tênue sempre, né? Mas quem fala que é muito ruim também não tá falando a verdade, e quem fala que é mar de rosas também…

Ex-, exato.

…mas eu acho que é bacana demais. Ruim ruim não é. Ele ele é difícil como todo o caminho que você escolhe, cara. É renúncias e tudo mais, mas bicho, uma delícia! Eu não não saberia fazer outra coisa se eu não fosse empreender.

É isso.

É isso, e olhar para trás e ser grato, né? Acho que ser grato é fundamental, acho que senão você fica fazendo comparação, eu acho que não e não e não percebe suas evoluções.

Isso, a gratidão faz com que você perceba a evolução.

É, cara, quando você olha uma foto de um ano atrás você fala: “Caralho, bicho, parece que foi há 10 anos, mas faz só um ano!”. A gente vive nesse nesse nesse ritmo frenético, então às vezes a gente esquece que o que a gente tá vivendo às vezes hoje é o que a gente pediu há um ano atrás. Só que nessa “não, mas sempre tô atrasado”, o mercado te empurrando, te pressionando, você deixa de perceber a evolução, e é a gratidão que faz você tá presente, né, no processo.

Como diria Felipe Tito, né: “quem pede chuva tem que aguentar a lama”, né?

É isso.

Baita frase.

É isso. Não, baita do podcast, bichão.

Obrigado, cara.

Obrigado. Valeu, Brunão, obrigado, bom demais. Obrigado aí.

E cara, conte com a gente, fica à disposição o que você precisar do Além do CNPJ. Vamos vamos se aproximar, a gente mora tão perto um do outro, vamos trocar. A nossa empresa, a minha empresa fica no Ipiranga.

Ah, então, [ __ ] pertíssimo!

É, então nós estamos na Mooca aí, ó, dá dá para ir a pé, dá para ir a pé, [ __ ].

Tamo junto, cara! E pô, você que ficou até o final, obrigado por por ter acompanhado até esse finalzinho. Aqui embaixo tem vários botões, clica em todos para engajar, encaminha esse episódio para algum amigo, algum empreendedor, teu sócio, para alguém que precisa escutar esse papo que a gente teve aqui. Tamo junto e até a próxima, valeu, obrigado!