M&A na Prática, Gestão de Pessoas em TI e o Verdadeiro “ERP” com Roberto Medeiros (EPI-USE) | Além do CNPJ (EP #099)

Cada M&A eu aprendo pra caramba, é uma lição. E eu brinco com o meu sócio, que ele é sul-africano e fica em Atlanta, e ele sabe que eu tenho um perfil mais de ficar fazendo coisa diferente, né? Porque se ele me botar para fazer a mesma coisa sempre, já era. E o M&A faz isso, né, cara? É uma coisa totalmente diferente poder ir pros outros países, olhar. Então a gente tem uma visão tanto Brasil como uma visão de diversificação de negócios na América Latina. A gente tem dois chapéus: um olhando o P&L do Brasil, o DRE, com a responsabilidade financeira do Brasil, e outro para diversificar negócios na América Latina. Isso faz uma dinâmica no dia a dia e te faz aprender uma coisa nova todo dia.

Buenas, buenas, buenas! Seja bem-vindo a mais um episódio do podcast do Além do CNPJ. Primeiro de tudo, muito obrigado por estar aqui pra gente trocar essa ideia de empreendedorismo vida real. E, galera, o cara que tá aqui na minha frente tem uma história extremamente curiosa. Ele é CEO de uma grande empresa, uma multinacional no mercado de sistemas, e eu quero que ele explique um pouco de como funciona o dia a dia dele e os negócios em que eles atuam. Faz parte de um grupo com uma causa social surreal. Inclusive, a causa social foi a causa real da criação do negócio há décadas atrás. Fora que ele, como CEO dessa empresa aqui no Brasil, participa de diversos M&As, diversas fusões e aquisições, que é uma coisa em que eu quero entrar bastante. Porque quando a gente tava batendo papo sobre isso, ele trouxe uma vivência real sobre aquisição, sobre dificuldades de fusão e aquisição, e ele tá na cadeira de quem compra, de quem absorve negócios pro ecossistema dele. Então é muito legal essa visão de como ele enxerga o negócio, do que precisa ter para que uma empresa seja comprável e, além de tudo, como funciona esse processo todo de M&A. Esse convidado furou um grande imprevisto da nossa pauta: a gente tinha uma gravação com outra pessoa que cancelou em cima da hora, falei com o meu brother Paulinho e ele me disse: “Mano, fala com o Roberto, o Roberto é o cara”. Ligamos e deu certo! Então estou aqui com Roberto Medeiros, da EPI-USE. Robertão, obrigado demais, cara!

Imagina, Felipe, obrigado pelo convite! Tô superfeliz, acompanho vocês há bastante tempo. Vamos bater esse papo, vai ser massa!

E é meu conterrâneo! A gente tava trocando ideia antes: onde você mora?

São Caetano do Sul.

São Caetano do Sul! E São Caetano é o seguinte: se você mora lá, você é vizinho de todo mundo, 15 km² tem a cidade inteira. Eu brinco com a Raíssa que, independente do horário de pico, qualquer lugar que você quiser ir em São Caetano não passa de 11 minutos. Mas antes de a gente falar da EPI-USE, de como você chegou ao cargo de CEO, de como funciona o dia a dia e da causa social, eu quero conhecer a tua trajetória. De onde você veio, onde você nasceu, se teve pai e mãe presentes, quais foram suas referências e o que você queria ser quando crescesse. Dá um panorama até a vida adulta.

Show! Vamos lá. Eu digo que, como criança, eu não era uma pessoa muito fácil, não. Minha mãe brincava comigo dizendo que não sabia se gostaria de ter um filho como eu fui. Mas não no sentido pejorativo, e sim no sentido de dar trabalho: questionador, curioso, hiperativo. Imagina um filho de cinco, seis, sete anos questionando tudo: “Por que não? Por que sim? Mas por quê?”. Eu enchia o saco o tempo todo. Meu pai e minha mãe eram chamados na escola direto, levei suspensão, levei advertência… Nunca fui expulso, mas quase fui várias vezes. E nunca por briga ou coisa ilícita com colegas; meu problema era com os professores. Eu discutia, questionava os professores e, olhando para trás, passava um pouco do limite pela imaturidade e arrogância infantil. Depois fui entendendo que isso acontecia pelo ócio. Eu sempre gostei de estudar, mas não me adaptava àquele modelo tradicional. Eu precisava estar ocupado.

Por volta de 1998 a 2000, no auge daquele boom das escolas de informática — Microcamp, Microlins, Databyte —, com uns 12 a 14 anos, eu insisti: “Mãe, pai, me matricula nessa escola, eu preciso estudar isso aí!”. A gente nunca teve dinheiro sobrando em casa, foi difícil conseguir pagar, mas eles me colocaram no curso. Eu adorava! Fiz um pacote completo: hardware, pacote Office, web design com HTML e JavaScript, redes, montagem e manutenção de microcomputadores. Eu não tinha computador em casa, então eu ia nas sextas-feiras no plantão de dúvidas e passava o dia inteiro lá dentro do laboratório testando o que aprendia. Tinha um professor e um monitor jovem auxiliando. Eu olhava e pensava: “Deve ser muito legal fazer isso”. Tomei coragem, segui o professor quando ele foi ao banheiro — lembro dele até hoje, Marcos Abreu, sou muito grato a ele — e perguntei: “Como faz para ser aquilo ali? Para ser monitor?”. Ele me olhou por alguns segundos e disse: “Volta na sexta-feira que vem com uma roupa decente”. Eu peguei uma camisa social enorme do meu pai, fui lá e comecei a ajudar como monitor voluntário, sem ganhar absolutamente nada.

Fiquei uns seis meses fazendo isso de graça. E o que eu aprendi ali foi incrível. Foi quando entendi que você aprende muito mais ensinando do que apenas assistindo aula. Com uns 15 anos, um professor oficial saiu e me chamaram para assumir a turma como professor de Office e web design. Fiquei três anos dando aulas na Microcamp de São Caetano. Nos primeiros meses como professor nem me pagavam, até que começaram a me pagar R$ 400 por mês. Eu me sentia milionário! Cheguei em casa e levei minha mãe e meu pai para comemorar numa churrascaria.

Eu era muito nerd, não ia para baladas, meu foco era estudar e trabalhar. Quando terminei o colégio aos 18, pensei no que cursar: gostava de exatas e de computação, mas também gostava da parte humana de lidar com pessoas. Decidi cursar Engenharia da Computação. Fiz o primeiro, o segundo, o terceiro e entrei no quarto ano. No quarto ano, tivemos um problema financeiro sério em casa, meu pai perdeu o emprego e eu precisei trancar a faculdade por falta de dinheiro. Na época, aquilo me deixou revoltado, porque eu era o primeiro da turma, mas tive que parar e focar 100% em trabalhar. Hoje, olhando em retrospecto, foi uma das melhores coisas que me aconteceram. Às vezes a gente passa por algo que parece uma tragédia no momento, mas depende do que vem depois.

Por ter saído da faculdade, foquei totalmente no trabalho e entrei numa consultoria especializada em e-learning para o setor de aviação. Comecei a viajar por toda a América Latina implementando sistemas de treinamento e prestando serviços para a Embraer. Aos 19 anos, fiz minha primeira viagem de trabalho aos Estados Unidos. Saí da bolha acadêmica e fui pro mundo real levar porrada e resolver problemas reais de clientes.

Depois fui para outra consultoria, chamada Sou, focada em educação corporativa e sistemas LMS. Éramos cinco ou seis pessoas. Lá passei seis anos e me formei como consultor: me apaixonei por receber um problema complexo na mesa e voltar com duas ou três soluções estruturadas. Nessa época, um amigo nosso em comum, Luiz Villas-Boas, avisou que uma empresa chamada SuccessFactors estava chegando ao Brasil. Eles não tinham apenas LMS, tinham a suíte completa de RH em nuvem: recrutamento, metas, sucessão. Fui responsável por criar essa nova área dentro da consultoria; eu fazia a pré-venda, a consultoria, a entrega, tudo. Dois anos depois, a SAP comprou a SuccessFactors em nível global. Do dia para a noite, viramos parceiros estratégicos da SAP no Brasil. Quando entrei na Sou éramos cinco pessoas; quando saí, o time contava com cerca de 110 pessoas em Santo André.

Depois de seis anos, percebi que precisava conhecer o outro lado da mesa: trabalhar dentro de uma das gigantes mundiais de tecnologia. O caminho óbvio seria ir direto para a SAP, mas eu quis ir para a principal concorrente dela: fui para a Oracle. Fiquei três anos na Oracle, no prédio do Morumbi, atuando na área de pós-venda e sucesso do cliente (client success). Foi uma escola fantástica de governança, mas ali tive a certeza absoluta de que não queria passar a vida inteira dentro de uma corporação daquele porte. Numa estrutura com dez níveis hierárquicos acima de você, o trabalho fica excessivamente compartimentado; você vira especialista em apertar um único parafuso, sem visão do todo. Eu sentia falta da autonomia e da agilidade de resolver os problemas na ponta.

Enquanto estava na Oracle, mantive contato com a EPI-USE, que no passado era concorrente e parceira da Sou. Quando eu estava decidindo meu próximo passo, meu grande amigo Alexandre, que era o CEO da EPI-USE no Brasil e estava migrando para uma posição regional latino-americana, me convidou para assumir o cargo de CEO da operação brasileira. Isso foi em 2019. Quando assumi, tínhamos entre 60 e 70 colaboradores. Hoje, estamos batendo a marca de 500 colaboradores em todo o país, somando crescimento orgânico e inorgânico através de quatro aquisições de empresas.

E como funciona a gestão e a integração dessas aquisições?

A primeira coisa que aprendemos é que não existe uma receita de bolo pronta para M&A. Quando vamos sentar com os donos de uma empresa-alvo (target), eles sempre perguntam qual é a fórmula de integração. A resposta real é: depende. Não faz nenhum sentido gastar milhões para comprar uma empresa por causa dos seus diferenciais e, logo após a assinatura, obrigá-la a descartar tudo o que fazia de bom para engolir a cartilha da compradora. Se a empresa comprada possui um processo de vendas, uma ferramenta interna, um fluxo financeiro ou uma prática de marketing superior ao da EPI-USE, nós temos a humildade de adotar o processo deles para o grupo inteiro. A premissa precisa ser sempre: 1 + 1 tem que ser no mínimo igual a 3.

Obviamente, colocar o ego na gaveta gera atritos internos. Em reuniões de diretoria, já cheguei a ser questionado por diretores antigos: “Afinal, quem comprou quem aqui dentro?”. Minha resposta é baseada na hierarquia de prioridades do negócio: primeiro vem o grupo global; depois a região (América Latina); depois a unidade brasileira; depois a linha de negócios; e, por último, o nosso ego individual. Se o sistema financeiro ou a esteira técnica da empresa adquirida for mais eficiente que a nossa, nós é que vamos migrar para o padrão deles.

Além disso, em empresas de consultoria e serviços de tecnologia, o principal ativo não são máquinas ou estoques: são as pessoas. Se as pessoas-chave se desmotivam e saem logo após o anúncio da venda, você comprou apenas uma casca vazia. Por isso, antes de fechar qualquer operação, eu faço questão de sentar pessoalmente com os 15 a 20 profissionais mais influentes daquela empresa adquirida. Temos conversas individuais de até duas horas para entender o que eles amam fazer, o que detestam e o que geraria descontentamento profissional. Eles se sentem ouvidos e se tornam embaixadores da transição junto ao restante do time.

Também adotamos a regra de que “nada muda no deserto”: durante os primeiros meses, não mexemos na rotina nem nas equipes para evitar pânico e instabilidade operacional. O processo completo de diligência e consolidação leva tempo — normalmente cerca de um ano entre aproximação, auditoria neutra, negociação e integração.

E para quem não conhece a fundo o mercado corporativo, o que é de fato a SAP e o que é um ERP?

A SAP é uma gigante alemã de software, com mais de 50 anos de história. Ela desenvolve um tipo de sistema chamado ERP (Enterprise Resource Planning). Para as pequenas e médias empresas, sistemas como Conta Azul ou Omie são exemplos simples de ERP. Só que o SAP opera na escala das maiores companhias do planeta. O ERP é o coração de uma empresa: ele processa a folha de pagamento, controla as finanças, emite notas fiscais, gerencia manufatura, calcula impostos, integra logística de transporte e controla estoques. Mexer num ERP de uma empresa com 50 mil funcionários é uma cirurgia cardíaca corporativa. A EPI-USE atua justamente implementando, integrando e prestando sustentação contínua a esses sistemas em clientes de grande porte, como Klabin, Ford e BRF.

Hoje nós temos também uma divisão de mineração de processos (process mining), usando softwares como o SAP Signavio. Nós nos conectamos aos sistemas existentes do cliente por meio dos logs de transação e geramos um mapa visual automatizado de todo o fluxo operacional, apontando com precisão matemática onde estão os gargalos e as perdas financeiras. Muitas vezes a empresa acha que precisa trocar de ERP, quando na verdade o problema está em um processo mal desenhado entre dois departamentos.

Outro ponto fundamental na minha liderança é a gestão da energia e do tempo. Eu sou muito produtivo, mas não acredito nessa romantização de trabalhar 16 horas por dia até o esgotamento. O trabalho é um meio, não o fim da vida. Às 18h30 eu encerro meu dia para jantar com a minha esposa e brincar com a minha filha de cinco anos. Quando necessário, volto a trabalhar das 22h à meia-noite, quando a casa está em silêncio. Já reuni equipes em momentos de estresse extremo com clientes difíceis para lembrá-los da proporção real das coisas: dentro de um cliente de 50 mil pessoas, dois ou três indivíduos mal-educados não podem ser o motivo de alguém ter burnout, perder a saúde ou se afastar da família.

E qual é a história da fundação da EPI-USE e a causa social do Grupo Elephant?

Essa é uma das partes mais bonitas de toda a nossa história. A EPI-USE foi fundada em 1983 na Universidade de Pretória, na África do Sul. Naquela época, o país vivia um cenário de extrema pobreza e uma crise severa de caça predatória de animais selvagens. O marfim dos elefantes e os chifres dos rinocerontes alimentavam o mercado paralelo e financiavam redes criminosas.

Os fundadores acadêmicos se reuniram e criaram uma causa batizada de ERP: Elefantes, Rinocerontes e Pessoas (Elephants, Rhinos and People). A missão era preservar os elefantes e rinocerontes e, simultaneamente, tirar as comunidades locais da pobreza para eliminar o incentivo à caça predatória. Só que para sustentar uma causa desse tamanho, precisavam de capital contínuo. Eles criaram a empresa de consultoria de TI e o negócio de software justamente para financiar o projeto social. Nós não temos um programa de sustentabilidade dentro da empresa; o negócio de tecnologia é que foi criado para ser o motor financeiro da causa social.

Até hoje, 1% de toda a receita bruta do grupo — em todos os 42 países onde operamos, quer a filial dê lucro ou prejuízo naquele exercício — é enviado diretamente para os projetos na África. O grupo possui e gerencia mais de 500 mil hectares de reservas naturais, resgata e realoca animais ameaçados, treina cães farejadores contra caçadores ilegais e financia escolas, distribuição de alimentos e infraestrutura básica para milhares de pessoas vulneráveis no continente africano.

Roberto, para encerrar, temos a pergunta clássica do podcast: se este fosse o seu último dia de vida e você pudesse deixar apenas um conselho para o mundo, qual seria?

Eu diria para darmos valor às pequenas coisas cotidianas. Parece um clichê, mas quando a gente passa por sustos de saúde ou pelo amadurecimento, percebe que o que realmente importa não é o dinheiro, o cargo de CEO ou o status profissional. O que fica são as risadas despretensiosas, o tempo no chão brincando com a sua filha, não dormir brigado com quem você ama e viver o momento presente. Há uma frase muito verdadeira que diz: daqui a dez ou quinze anos, a única pessoa que vai se lembrar de que você ficou até mais tarde no escritório é o seu filho; o seu chefe, a empresa e os clientes não vão se lembrar. Trabalhe com seriedade e excelência, mas construa memórias e aproveite os pequenos momentos da jornada.