Eficiência no Varejo, Gestão no Chão de Loja e a Importância de Perguntar o Óbvio com Thiago Rebelo | Além do CNPJ (EP #184)

Na área comercial é muito comum você fazer bobagem para ferrar a operação sem querer, mesmo bem-intencionado. E eu fiz várias. Eu mandei vender arroz em magazine que só vendia CD, DVD e livro; comprei batata que não servia para nada e mandei pra loja; comprei peru pro Natal, não aluguei o contêiner e ficou derretendo, descongelando no meio da loja. Fazia bobagem pra caramba! A gente tinha um processo no atendimento que era fazer uma sondagem profunda. Então você chegava lá: “E aí, tudo bem? O que que você tá pensando?”. “Não, eu tô pensando em correr, tô precisando caminhar, treinar…”. “Beleza, tá correndo. Alguma marca de que você se interessa?”. O paredão era separado por marca. “Ah, gosto da Nike”. Aí você ia na Nike, mostrava os modelos e começava a falar dos detalhes: “Esse aqui pega bem porque o solado, porque a placa, porque o cabedal…”. Você convencia o cara a levar um produto quente, aí perguntava: “Quanto você calça?”. “40”. E lá no estoque não tinha 40!

Buenas, buenas, buenas! Seja bem-vindo a mais um episódio do podcast do Além do CNPJ. Primeiro de tudo, muito obrigado por estar aqui pra gente trocar essa ideia de empreendedorismo vida real. O cara que tá aqui na minha frente… Os 20 minutos que conversamos nos bastidores já deveriam ter sido um podcast, porque o cara tem uma vivência surpreendente, experiência como executivo de grandes companhias, um currículo sensacional. O nível de conhecimento desse cara aqui é digno de aula. Nós, como empreendedores, precisamos ter a visão de sempre ter próximo da gente executivos de grandes empresas que tocaram grandes negócios, porque no final das contas eles vivem problemas semelhantes aos nossos, só que em escala maior. E alguém que já viveu isso pode, com uma direção ou um caminho, te economizar uma jornada enorme de aprendizado. Estou aqui com Thiago Rebelo. Meu caro, muitíssimo obrigado por topar o convite!

Cara, eu que agradeço, e agradeço essa introdução generosa. Acho que na verdade eu que vim aqui para aprender. Assisto aos seus podcasts há um tempo, sei o empreendedor que você é, então espero que seja uma troca justa. Obrigado, meu caro!

Thiagão, antes de a gente entrar no teu currículo e nas experiências que você teve nas grandes empresas por onde passou, queria conhecer o Thiaguinho. De onde você veio, teve pai e mãe presentes, o que queria ser quando crescesse, onde nasceu? Dá um overview pra gente trazer contexto pra tua vida.

Acho que falar do Thiaguinho ajuda a entender o Thiago de hoje. Sou de Recife, nasci e vivi lá — morei um tempo em Fortaleza com a família, mas depois em Recife a vida toda. Com pai e mãe presentes, sou o filho caçula de uma família de três irmãos, e também o caçula dos dez netos de um lado da família. Cresci mimado pra caramba, o caçulinha mesmo, mas fui meio problemático na escola. Dei muito trabalho! Não gostava de estudar qualquer coisa; eu gostava de estudar aquelas coisas de que eu gostava, que raramente coincidiam com o que estavam tentando me ensinar.

Há uns cinco anos, lendo um texto na internet com o depoimento de um rapaz, pensei: “Esse cara tá falando de mim!”. Ele contava que havia sido diagnosticado com TDAH na fase adulta e começou a se entender. Procurei uma clínica especializada, fiz três meses de testes, peguei todos os boletins que minha mãe havia guardado desde o Jardim II — com todos os comentários das professoras — e fui diagnosticado com TDAH. Na minha época isso era mal compreendido, mas explica muita coisa. Coisas que eu gostava, eu mergulhava fundo; coisas que não gostava, tinha dificuldade tremenda de focar.

Meus pais me colocaram para estudar música, tentei ser músico, toquei em banda — inclusive reencontrei recentemente um amigo da banda de 25 anos atrás que mora no Canadá. A música não virou profissão, mas seguia desmontando brinquedos, mexendo com eletrônica, montei controle remoto com fios para a minha TV que não tinha controle, instalei alarme caseiro no meu guarda-roupa para o meu irmão não mexer nas minhas coisas e vivia derrubando os fusíveis da casa enquanto minha irmã estudava pro vestibular.

Quando passei na faculdade de Administração, entrei na segunda chamada e achei que teria seis meses de férias. Meu pai disse: “Parabéns pela faculdade e parabéns porque agora você vai trabalhar comigo”. Ele tinha uma corretora de seguros e eu virei um motoboy sem moto, rodando a cidade a pé para pagar contas e resolver pendências. Depois fui trabalhar na padaria de uma tia para implantar um sistema que eu não fazia ideia de como funcionava, e adorei a dinâmica do salão de vendas no fim do dia. Um advogado que comprava pão lá toda noite gostou do meu jeito e me chamou para estagiar no escritório dele fazendo cobrança de consórcios. Fiquei dois meses e foi a pior experiência da minha vida: ligar cobrando as pessoas drena a sua energia, além de o escritório ter mofo e atacar minha rinite.

Lembrei de como gostava do ambiente de vendas da padaria e vi um anúncio no jornal para vendedor de carros numa concessionária Fiat. Passei no processo seletivo aos 18 para 19 anos. Treinei um mês para vender carros novos no ar-condicionado, mas três dias antes de começar me mandaram para o pátio de seminovos, no calor debaixo de uma cobertura tipo posto de gasolina, vendendo todas as marcas sem treinamento. Foi uma das melhores experiências da minha vida: destravei socialmente. Como eu queria muito comprar meu próprio carro, eu olhava para cada veículo e falava dele com tanta paixão que me tornei um dos melhores vendedores da loja.

Saí da loja de carros para entrar como estagiário no Bompreço, em 2002, onde comecei de fato no varejo estruturado. Depois fui efetivado como analista comercial, virei comprador de mercearia e, quando o Walmart comprou o Bompreço, fui transferido para São Paulo em janeiro de 2006 para atuar na área comercial de perecíveis. No Walmart, fiz várias bobagens bem-intencionadas por falta de visão do todo: mandei dois paletes de arroz de 1 kg para uma loja em São Luís do Maranhão sem saber que o Bompreço tinha duas lojas de departamento (magazines) que só vendiam CD, DVD e livro! Também comprei peru de Natal sem reservar contêiner refrigerado e o produto ficou descongelando na loja.

Percebi que quem resolvia todas as “bolas quadradas” que o escritório mandava era a equipe de operações na ponta. Eu não queria ter uma carreira vertical e restrita a uma única categoria; queria ter visão holística do negócio. Candidatei-me a uma vaga interna e migrei do escritório comercial para operações dentro do Walmart, como gerente sênior de operações de perecíveis, liderando 50 pessoas aos 28 anos. Um diretor chegou a me chamar para tomar café e disse que eu estava destruindo a minha carreira, porque todo mundo da loja queria ir para o escritório e eu estava fazendo o caminho inverso. Mas foi a melhor decisão da minha vida. No escritório você acha que liderar é mandar; na loja você descobre que liderança é mobilizar pessoas que trabalham sete dias por semana, muitas vezes de pé e ganhando pouco, para que entreguem resultado com brilho nos olhos mesmo quando você não está presente.

Como o Walmart era um transatlântico onde qualquer mudança simples levava meses de negociação interna, senti vontade de trabalhar em uma empresa menor, mais ágil e diretamente ao lado de um empreendedor fundador. Em 2010, fui para a Casa do Pão de Queijo responder diretamente ao Beto, o fundador. Na época, a rede tinha mais de mil pontos de venda entre franquias e licenciados, mas estava há dez anos sem operar lojas próprias, o que a distanciava da realidade do consumidor.

Meu primeiro desafio lá foi assumir a integração de uma rede recém-adquirida chamada O Melhor Bolo de Chocolate do Mundo, que operava num escritório improvisado nos fundos da cozinha na Oscar Freire, com uma porta sobre dois cavaletes servindo de mesa. Foi um verdadeiro MBA na prática de empresa familiar. Depois assumi a operação e expansão das duas marcas. Com o Beto aprendi lições valiosas de pragmatismo: certa vez fui me justificar desesperado porque as vendas do fim de semana tinham despencado, e ele me cortou: “Para com isso, choveu! Não mexe na empresa inteira por causa de uma chuva”. Também me ensinou a não jogar problemas no colo da equipe dizendo “dá teus pulos”; se você não sabe a solução, precisa construir junto com o time.

Na Casa do Pão de Queijo, aproveitamos o início das privatizações dos aeroportos no Brasil, começando por Brasília e Natal, para voltar a operar lojas próprias. Diferente de abrir uma loja isolada em cada capital — onde o custo de deslocamento inviabiliza a gestão —, um aeroporto concentra várias lojas da rede no mesmo local, gerando massa crítica e faturamento alto. Repensamos toda a operação, equipamentos e velocidade de atendimento para o fluxo de embarque, inaugurando a primeira unidade em maio de 2014 em Brasília. Essa divisão de varejo próprio cresceu tanto que ajudou a companhia a gerar caixa para recomprar a participação do fundo de investimento que era sócio do negócio.

Em janeiro de 2015, com a operação redonda, busquei um novo desafio e fui para a Centauro como diretor executivo de operações, respondendo ao Pedro, num momento de crise do país e reestruturação da companhia. Ali aplicamos o “feijão com arroz” com método científico. Um exemplo clássico foi na venda de calçados: notamos que havia vendedores que vendiam o dobro dos colegas na mesma loja, com o mesmo estoque e o mesmo sistema de fila da vez. Entrevistamos os campeões, mas eles não sabiam explicar o que faziam diferente. Fomos observar o comportamento no salão de vendas e identificamos três padrões: insistência, agachar para calçar o tênis no cliente e trazer muitas caixas do estoque. Isolamos cada variável em grupos de lojas diferentes para testar e descobrimos que insistência não aumentava venda e calçar o tênis gerava simpatia, mas não fechamento. O que dobrava a conversão era a quantidade de caixas apresentadas: ao mudar o padrão da rede de 3 para 6 caixas por atendimento, a conversão disparou.

Outro caso marcante na Centauro ocorreu em 2016, quando o estoque baixou e as vendas de calçados despencaram. O processo padrão mandava o vendedor fazer uma sondagem profunda na parede de exposição, encantar o cliente com tecnologia do tênis e só depois ir ao estoque buscar o número — que muitas vezes estava em falta, frustrando o cliente. Uma única loja no Rio de Janeiro mantinha as vendas altas mesmo com estoque baixo. Mandamos um gerente regional observar e descobrimos que a equipe de lá havia invertido o processo: perguntavam logo de início o nome, o objetivo (corrida ou caminhada) e o número do calçado, iam ao estoque pegar seis opções disponíveis naquela numeração, colocavam o cliente de costas para o paredão e vendiam o que realmente tinham em mãos.

Também resolvemos um gargalo milionário de estoque de vestuário sem gastar quase nada: precisávamos pendurar roupas em cabides na retaguarda das lojas, mas orçamentos de estruturas metálicas custavam R$ 20 milhões. Visitando uma loja em Campinas, vi o estoque todo pendurado e impecável. O estoquista havia simplesmente virado de cabeça para baixo as prateleiras metálicas sobressalentes de calçados, usando a aba frontal como varão para pendurar os cabides. Replicamos essa solução simples em toda a rede. Esse conjunto de melhorias preparou a Centauro para integrar canais físicos e digitais (omnichannel) e culminou no bem-sucedido IPO da companhia em 2019.

Logo depois, participamos da transação em que a Centauro assumiu a operação da Nike no Brasil (criando a Físia), e fui para a estrutura corporativa liderar o varejo das duas marcas até outubro de 2022. Lá ajudamos a transformar as lojas Nike Factory: antes funcionavam apenas como outlets de desova de estoque com margem zero; ao ajustar o mix com produtos exclusivos de maior margem e acelerar a abertura de unidades, tornaram-se lojas de acesso altamente lucrativas em shoppings populares onde a marca antes não chegava.

No final de 2022, assumi como CEO da Ri Happy, atravessando uma reestruturação financeira severa em 2023 e preparando a rede para a principal safra do varejo de brinquedos no último trimestre. Sem tempo para visitar todas as 300 lojas antes do pico de vendas, organizei dez plenárias regionais reunindo todos os gerentes de loja durante um dia inteiro. Antes dos encontros, enviei um formulário anônimo com apenas três perguntas: o que fazemos hoje que devemos parar de fazer; o que fazemos bem e não podemos perder; e o que precisamos começar a fazer.

Na primeira metade do dia os gerentes ficavam tímidos, mas quando um levantava a mão e falava, a sala destravava e surgiam ideias brilhantes de quem tinha milhares de anos de experiência somada no varejo. Um gerente apontou que, no Natal, contratávamos vendedores temporários que não conheciam os produtos, enquanto nossos caixas e estoquistas efetivos ficavam frustrados por não terem chance de vender. Invertemos a lógica: promovemos os caixas e estoquistas internos para venderem na sazonalidade e colocamos os temporários nas funções operacionais de apoio. Em quase todas as plenárias houve gerentes chorando ao final do dia por finalmente serem ouvidos na construção do plano da empresa. Além disso, descentralizamos o estoque nas lojas físicas, integrando com iFood e 99 para entregar presentes embalados na casa do cliente em poucas horas.

Hoje estou há cerca de 50 dias fora da Ri Happy, num período sabático estratégico, lendo, estudando e avaliando os próximos passos com calma para escolher um projeto onde eu possa contribuir e aprender novos repertórios.

Para encerrar, Thiago, se hoje fosse o seu último dia de vida e você pudesse deixar apenas um conselho para o mundo, qual seria?

Eu diria para levar a vida de forma mais leve e não tentar se encaixar à força em lugares que não combinam com você. Um lateral-esquerdo precisa ser canhoto; se você tem 1,50 m de altura, não vai jogar basquete na NBA, mas pode ser um excelente jóquei. Entenda como você funciona, aceite suas características e procure os ambientes onde a sua máquina opera em potência máxima. Isso vale para o trabalho, para as amizades e para a vida. Quando você encontra o seu lugar de potência, as coisas fluem com naturalidade.