Liderança por Intencionalidade, Rituais de Gestão e o Crescimento de Categoria com Caio Cavallari (Gillette) | Além do CNPJ (EP #172)

Tive a sorte de me conectar com a P&G, que é a empresa onde eu tô hoje. Nos últimos 17 anos eu tô na P&G, e hoje ocupo o cargo de diretor sênior da Gillette, então uma marca aí centenária. Inclusive fazemos 100 anos de história de Gillette esse ano, e é uma história linda que a gente pode falar, sem dúvida nenhuma. Então eu queria continuar muito na P&G naquela época. Lembro que foi até um choque, vamos dizer assim: você vai ter que ir para outra empresa, você não tem opção. Mas quando eu fui, cara, eh eu digo de que tem… Às vezes o Homem lá de cima faz as coisas certinhas, sabe? Foi nesse momento em que eu tive uma grande oportunidade, uma grande escola, que é fazer uma transferência de uma grande empresa para outra empresa, e lá aprendi muito. Então fiquei três anos e meio, quatro anos na Coty. Foi nesse momento que eles me transferiram para Nova York. Então o que eu preciso que ele entenda é que com a minha marca eu vou crescer a categoria, eu vou crescer a pizza toda. Aí ele fala: “é isso de que eu quero, eu quero que a minha categoria, que vendia 10, comece a vender 20”, e aí dá a solução. Por quê? Downy é quatro vezes mais concentrado, ele tem um preço superior, então sua cesta vai, sua cesta vai crescer. Então é esse, esse tipo de virada. E quando você começa a falar o que importa pro seu cliente ou pro seu consumidor, é quando você ganha.

Buenas, buenas, buenas, seja bem-vindo a mais um episódio do podcast do Além do CNPJ. Primeiro de tudo, muito obrigado por você tá aqui pra gente trocar essa ideia de empreendedorismo vida real. Do meu lado, Bruno Bertozzi, o monstro de monstro.

Mais um, [risadas] mais um contando. Eu acho que a gente já fez um podcast aqui antes.

Caramba, foi mesmo? Podia ter gravado os bastidores, hein? Foi boa a conversa, hein?

Foi excelente a conversa, mas vai vir coisa da hora por aí.

O cara que tá aqui na nossa frente é monstro, cara que conheço há bastante tempo, um cara com uma trajetória incrível, o cara gente boa, um cara de uma humildade, humildade incrível.

É verdade.

E ainda mais assim, eh a pessoa ser humilde quando não tem nada é quase que uma necessidade, porque ela precisa se… Mas tem humilde falso, cara, tem tudo. E é humildade de verdade. Um cara que tem uma, que tem uma posição eh muito sexy no mercado, uma cadeira muito sexy no mercado, e tem uma humildade de que você percebe no detalhe quando ele chega aqui, como ele conversa com as pessoas, e as pessoas que muitas vezes não podem necessariamente agregar algo, são pessoas que ele sempre tá interessado e trocando ideia. Então, pô, isso é uma coisa que me admira muito, e é um cara eh além de tudo de, dessa, dessa alma bondosa, dessa alma do bem, mas além de tudo, um cara eh muito competente no que faz. Nós fizemos eh eu tive a oportunidade de conversar com ele sobre o universo da vida dele, e direto tenho aulas. É impressionante o conhecimento desse cara, é impressionante a, a profundidade de que ele consegue chegar na, na análise dos negócios. Então, cara, eh não é à toa que ele tá onde tá. Tô aqui com Caio Cavalari, brother. Muitíssimo obrigado!

Obrigado, Fê, Brunão, que prazer tá aqui, de verdade! Ele apresentou tanto aqui que eu acho que eu nem vou falar mais sobre mim. Obrigado, Fê.

Não, de jeito, de jeito nenhum.

Eu que admiro vocês, admiro dois empreendedores. Acabei seguindo minha carreira inteira no CLT, então quando eu vejo dois empreendedores, caras que conquistaram muitas coisas aí que eles me falaram um pouquinho, eu admiro. Então, sem dúvida nenhuma, fica aqui o meu muito obrigado por poder aprender com vocês também, sem dúvida nenhuma.

Um baita executivo, cara. A história desse cara é, é sensacional. E assim, como a gente tava conversando antes de começar, eh a gente conheceu o menino ainda e, pô, acompanhei saindo do Brasil com o Paulinho, falando: “Pô, ele vai, ele vai trabalhar lá nos Estados Unidos, lá em Manhattan, né?”. Trabalhou em Manhattan?

Foi, foi Manhattan.

Ficou quanto tempo nos Estados Unidos?

Fiquei quatro anos.

Quatro anos em Manhattan, cara, que da hora, que da hora! Uma [ __ ] pressão também de tá em outro lugar, quero entrar nesses detalhes. Eh antes de a gente contar um pouco do que que você faz e tudo mais, dá um overview do Cainho, da onde veio o, o pequeno Caio, porque Cainho é [ __ ], né? [risadas] Cainho foi difícil, foi difícil. Fiquei imaginando o que que ele será… O que será que ele quer saber? Caio pequeno, pronto, [risadas] de onde ele veio. Quando, quando você, quando você tipo pensava em futuro enquanto menino, o que que vinha na tua cabeça, o que que você vislumbrava, o que que você queria ser? Dá um overview um pouco do contexto até a vida adulta de forma rápida aqui pra gente, Caio Cavalari.

Eh nasci na Zona Norte de São Paulo, em Santana, e eu diria que não é que eu tinha muitos sonhos de, nossa, “eu quero ser isso, quero ser aquilo”, mas desde cedo meu pai me colocou para trabalhar. Então eu trabalhava com ele, ele era eh diretor de informática, então eu trabalhava muito com ele indo lá e fazendo aqueles websites, né, lá… Isso tô falando, sei lá, 25, 30 anos atrás. Então fui aprendendo desde sempre a trabalhar e vender. Adorava sair na rua vendendo as coisas. E aí quando eu fiz 18 anos, eh entrei na faculdade.

Você estudou onde assim?

Salesiano, chama Colégio Salesiano. Aí depois entrei e fiz o Mackenzie.

Eu estudei no, no Imperatriz Leopoldina.

É mesmo? Olha aí ó, tava perto! Não sabia, Brunão. Você vê, tem outra coisa que junta nossas histórias aí, tá vendo? Eh e aí quando eu entrei eh na faculdade, na verdade um pouquinho antes de entrar na faculdade, eu comecei a trabalhar como garçom no Outback, e aí foi por a grande… Eu adorei, na verdade, uma grande escola, né? Como falar, como tratar com as pessoas. O Outback naquele momento pagava super bem, então eh eh foi um momento legal. E comecei a trabalhar na empresa júnior, então eu trabalhava na empresa júnior junto com o Outback, e aí tive a oportunidade dentro da empresa, dentro do, do Mackenzie, a fazer empresa júnior. E foi onde eu conheci o Paulinho, nosso amigo, a gente tem um amigo em comum, o Paulinho, e eu era diretor, presidente da empresa júnior, e o Paulinho era diretor eh do, do centro acadêmico. Ele fazia as festas e eu trabalhava com os empresários. E aí foi aí que eu fui crescendo e, sem dúvida nenhuma, tive a sorte de me conectar com a P&G, que é a empresa onde eu tô hoje. Eh nos últimos 17 anos eu tô na P&G, e hoje ocupo o cargo de diretor sênior da Gillette, então uma marca aí centenária. Inclusive fazemos 100 anos de história de Gillette esse ano, e é uma história linda que a gente pode falar, sem dúvida nenhuma.

Do caramba! E, Caião, eh da tua carreira agora como P&G, eh não vai, vai pra gente do comecinho dela, da onde você eh vislumbrava estar, como que você entrou, como que foi, qual foi sua entrada no, no processo ali? Enfim.

Quando eu tava na empresa júnior, eh conheci a P&G e aí lá fui fazendo alguns contatos dentro da P&G e fui me apaixonando pela área de marketing. Falei: “Cara, é ali de que eu, de que eu quero estar, liderar grandes marcas”. Normalmente, a carreira da P&G você começa como estagiário, logo vira gerente, e o, o profissional de marketing, que a gente chama de branding, é quem lidera as grandes marcas na sua grande maioria. Então era isso que eu queria fazer. Então conheci pela empresa júnior, eh fiz o processo seletivo e comecei como estagiário, isso há 17 anos atrás. Entrei em… Antigamente tinha uma, uma área dentro da P&G que liderava todas as ações eh entre marcas. Então quando você juntava Gillette, Pantene, Pampers, vinha pro meu time, que chamava Multibrand Category Innovation, nada a ver, né? Mas era uma inovação entre todas as marcas, fazia Avião do Faustão, essas coisas nessa época. Então eu vim eh trabalhar com eles, e depois eh depois de quando eu fui efetivado como gerente, eu fui para Coleston. Aí dentro de Coleston, eh a empresa acabou sendo vendida para a Coty. Então eu tava lá três anos, três anos e meio, e a empresa foi vendida para a Coty.

Lembro dessa época.

Você lembra, né? E aí quando a, quando uma empresa grande vende uma marca, cara, o que que é marca? Marca no final são pessoas, né? Tem toda a história que ela carrega, tem todo o equity da, do que a marca gerou, mas no final mesmo quem carrega são as pessoas. Então quando venderam Coleston, todas as pessoas que estavam trabalhando com Coleston não podiam mudar de assignment, não podiam, não podiam mudar de cargo, não podiam mudar de marca. Então eu queria continuar muito na P&G naquela época. Lembro que foi até um choque, vamos dizer assim: você vai ter que ir para outra empresa, você não tem opção. Mas quando eu fui, cara, eh eu digo de que tem… Às vezes o Homem lá de cima faz as coisas certinhas, sabe? Foi nesse momento em que eu tive uma grande oportunidade, uma grande escola, que é fazer uma transferência de uma grande empresa para outra empresa, e lá aprendi muito. Então fiquei três anos e meio, quatro anos na Coty, foi nesse momento que eles me transferiram para Nova York.

Ah, foi pela Coty!

Foi pela Coty, exato, foi pela Coty. Então, eh como tinha muito conhecimento de Coleston, de coloração, que a gente chamava, eh foi… Eles falaram: “Precisamos de alguém aqui no, no headcount, no, no escritório central aqui em Nova York, precisamos de alguém”. E aí me levaram para lá.

Caramba!

Fiquei quatro anos e já queria um pouco voltar pro Brasil. E você falou, né, muito sexy morar em Nova York, tem os seus, tem os seus pontos bons, exato, tem os seus pontos mais difíceis. Então depois de quatro anos, cara, sete meses de frio, alimentação não é a melhor do mundo, saudades da família, amigos, e neva, né?

Neva, cara.

Porque querendo ou não, cara, você viver num lugar que neva…

Rolê.

É, o primeiro ano é fantástico, [risadas] o primeiro ano é curtição, cara, tudo novo, e aí você vai fazer, vai esquiar, vai fazer um monte de coisas, vai aprender esportes novos, mas, cara, depois de três anos você começa a cansar um pouco. E aí eu e minha esposa queríamos voltar.

E você já era casado ou você casou lá? Como que foi?

Casei um pouquinho antes, casei em 2015, um ano e meio antes de ir para Nova York. E aí lá, eh e aí lá uma antiga chefe minha estava na P&G ainda, ela falou: “Cara, eu tenho uma vaga em Always, absorvente, você quer voltar?”. Falei: “Cara, quero!”. Depois a gente conta um pouquinho também, Always foi uma história fantástica, né? Imagina, absorvente, o que tem a ver comigo? Não conhecia nada, vamos dizer assim, da categoria, e a P&G apostou me trazer de volta numa categoria e fizemos projetos fantásticos que depois eu posso contar um pouquinho mais. E aí depois de Always fui para Downy. Downy é a, vamos dizer assim, a joia da empresa, né? Uma marca que cresceu em cinco anos, quase que duplicou o share de mercado, então fui para lá. Foi um período fantástico, de muito aprendizado, fizemos o primeiro Big Brother Brasil de Downy, foi onde a gente duplicou o conhecimento de marca em questão de duas semanas, assim, é uma loucura. Também posso dividir com vocês o que eu aprendi ali. E aí fui promovido a, a diretor sênior em Downy, depois de seis meses me transferindo para a Gillette, que eu diria que foi sempre meu, meu sonho, né? Quem, que homem que não quer trabalhar com Gillette, né? Essa marca que desde pequenininho você aprende. E aí o André Felicíssimo, que é o presidente da empresa, me deu essa oportunidade, falou: “Caio, você sempre pediu, sempre pediu para ir pra Gillette, agora é sua oportunidade”. E aí chegou a sua hora. Então nos últimos dois anos tenho liderado essa marca, e Brunão, é apaixonante, sem dúvidas nenhuma. Eu vejo que você usa bem, [risadas] né, Brunão? Você é o cara que usa o… O Fê não tá usando tanto, tá usando [risadas] mais ou menos, mas o Brunão tá, cara, muito. O cara de sucesso usa Gillette, não tem como.

[risadas]

Mas é isso. Agora, Caio, explica aí um pouquinho, porque uma coisa é a gente ancorar na realidade do empreendedor que olha uma marca tão sexy e como ela se desenvolveu, a gente não sabe como ela chegou lá, bom, mas hoje pra gente é como se fosse um negócio eh surreal, porque a gente não sabe como chegar uma marca num, num Gillette, num patamar desse, né? E Gillette não é que a Gillette a marca é líder, a marca criou o conceito, é que nem é Bombril, né? Porque não é… Você não fala Gillette sobre a marca, você fala Gillette sobre o produto, sobre a categoria, entende?

Categoria, né?

Então ficou um ícone. Como é a construção dessa marca no dia a dia? Porque, pô, legal, é sexy pra caramba, tem um monte de jogador famoso, né, entendem? Mas, cara, como que é a construção dela no dia a dia? Como que é entrar? E não só Gillette, eu digo de outras também, como você é executivo de, de marcas assim, como que é você entrar num, num lugar tão gigante, mas o dia a dia é diferente daquele gigantismo que se apresenta numa, numa televisão ou no público? Como que é a construção do dia a dia?

Brunão, eu posso te responder essa pergunta em duas, porque eu quero falar de Gillette, e eu acho que o, a marca que mais vai se assemelhar do que você tá perguntando é Downy.

Legal.

Por quê? Gillette é uma marca que começou há 130 anos atrás, em 1901. E eu vou contar brevemente a história porque, cara, para vocês empreendedores tá na raiz, né, tá na, na veia. Eh o King C. Gillette, que era o cara que criou a Gillette, ele tinha 40 anos quando ele ouviu de um amigo e falou… Um amigo dele passou e falou: “Se você criar algum produto que tenha recorrência, você vai ser o próximo milionário”. E ele era um cara que ele não tinha dinheiro. E aí eh ele ficou com isso na cabeça. Eh o tempo passou, alguns meses passaram, ele foi fazer a barba para uma entrevista de emprego. Quando ele foi fazer a barba, ele viu de que ele tinha que afiar, e ele tava atrasado. Era a navalha.

A navalha.

Exato, naquela época. E ele falou: “Cara, não acredito, toda vez que eu tenho que fazer a barba, eu tenho que afiar”. E aí ele lembrou do que um amigo dele há muitos anos atrás tinha, ou muitos meses atrás tinha dito. Ele falou: “Cara, e se eu criar uma lâmina que seja resistente o suficiente e que as pessoas tenham que trocar?”. E ele começou durante três anos a ir em todas as faculdades dos Estados Unidos para tentar desenvolver. Todas as, as faculdades tinham grandes centros de pesquisa, de pesquisa, inovação, e tentar desenvolver. Até que um cientista no MIT, né, no eh Instituto de Tecnologia de, eh Massachusetts, ele pegou e falou: “Eu topo o seu desafio”, e começou a pesquisar, e aí criou a, a Gillette, que era a sua lâmina, né, que a gente tem, que a gente tem hoje. E o que eu tiro de, de lição disso: primeiro, o empreendedor que não desistiu, porque ele ficou quase três anos tentando eh achar a, a solução, e todo mundo falava para ele que era impossível. Então acho que uma lâmina tão pequena que dure tanto tempo… Exato. E quando o empreendedor, vocês dois, cara, tenho certeza de que tiveram vários sonhos que vocês tiveram que perseguir. Talvez pessoas ao redor falavam: “Não, não vai dar certo, não vai, eu não acredito nessa ideia”, mas vocês falaram: “Não, eu acredito”. E aí é por isso que hoje vocês dois têm sucesso. O segundo, cara: lembra que eu falei no começo? Ele tinha 40 anos. Então você que tem 40 anos, 50 anos, você acha: “Ah, eu não vou conseguir criar uma empresa”, o cara criou! King Gillette criou a maior, uma das maiores empresas sofrendo…

Tem cara de 30 sofrendo.

“Tô velho”, né? “Tô velho”. Não, cara, o King Gillette tá aí para provar eh que, eh que ele conseguiria construir uma, uma marca com 40 anos, e, e foi indo, então foi se desenvolvendo. E então como, eh Brunão, e por que que eu falei que eu queria quebrar em duas: então Gillette fundou essa categoria, né, ela criou essa categoria. Então ela foi construindo a marca ao longo de muito tempo, ao longo de inovação. Eh e era muito difícil competir com a Gillette, né, naquela, naquela época, porque só eles tinham aquela tecnologia. Então eu diria que foi muito de… Ah, você não quer demorar 100 anos para construir uma marca, né, 50 anos para construir uma marca. Eu pego outro exemplo, que é Downy, que é amaciantes. Você conhece bem, tá, tá cheiroso, faz assim… [risadas]

[risadas]

Cara, Downy, Downy o que que… Quando Downy chegou no mercado brasileiro, só tinham aqueles amaciantes daqueles potes grandes, litrão, né? E ele viu uma oportunidade de mercado de: como eu consigo concentrar? Porque hoje aquele litrão, 70% é água. Por que que eu vou vender água? E nos apartamentos cada vez menores, casas cada vez menores, atrapalha pra caramba, o custo alto de transporte.

Exato.

Então ele viu uma oportunidade: como eu consigo concentrar o máximo essa essência de perfume, que é o que no final a consumidora quer? Eh viu esse insight verdadeiro da consumidora, que ela não queria só amaciar as roupas, o que ela queria era perfume. Então Downy viu uma oportunidade de negócio que talvez as pessoas não estavam explorando, e ali foi onde ela focou. No começo foi difícil? Foi, porque você tinha que vender, você tinha… Você era comparado um potão versus um potinho, um pouco mais caro o potinho, como que você consegue vender? Então foi difícil, não digo que foi fácil, mas quando a marca encontrou uma oportunidade de vender perfume além de amaciante, foi onde ela começou a…

Valor, né?

…agregar valor, foi com o comando mostrar o que o… Não é o produto em si, você não tá vendendo Downy, tá vendendo perfume pra roupa. Mas é, então aí que a gente quase mudou, a gente até brincou internamente no começo, eh não tava bem no comecinho, tá? Mas na época em que eu peguei, a gente não vendia amaciante, a gente vendia perfume pra roupa, era, era essa a grande, a grande ideia. E aí eu diria que foi… Você me pediu quais foram talvez as dicas de ouro, né, de que eu te daria: primeiro, você tem que ser consistente na sua comunicação, Brunão. Não adianta você toda hora comunicar uma coisa diferente, o consumidor não pega. Às vezes a gente cansa da nossa comunicação muito antes do consumidor, então, cara, seja consistente, você sabe o que ele precisa, repita, repita, repita, repita, e uma hora ele pega. Segundo, cara, traga um produto completamente superior. Então a gente fala muito dentro da P&G de que você precisa ter um produto superior, você precisa ter uma embalagem superior. Então a gente que vende sempre produtos de alta performance, a gente nunca abriu mão de vender o melhor amaciante do mercado, ou buscar ser sempre o melhor amaciante do mercado. Então foi a segunda dica. E a terceira: às vezes o empreendedor ou o empresário, ele começa a olhar para muitas métricas e ele fica perdido. Eh pra Downy, a gente começou a olhar de que o grande gargalo é de que as pessoas não conheciam o que era Downy, muitas vezes as pessoas não sabiam nem falar o que era Downy, a marca Downy, “Doni”, falavam outras marcas, a pronúncia.

A pronúncia.

A pronúncia. Quando a gente começou a trazer mais perto da realidade do brasileiro, e foi quando a gente entrou no Big Brother, por exemplo, cara, a gente tornou essa marca próxima do consumidor brasileiro, e aí a gente viu o consumidor começando a entender o que a gente vendia, e aí a marca começou a despontar.

Deixa eu fazer uma pergunta de Downy, por exemplo. É uma marca jovem que cresceu rápido, com muita intencionalidade, beleza, que é o que você contou. Essa marca, ela já existia? Ela é internacional já, ou é uma marca… Eh ela, ela é uma marca que existia fora do, do Brasil? Nos Estados Unidos é um outro nome, chama Lenor, então é um outro, um outro nome. Eh e no Brasil começou em 2010, 2011.

A marca Downy já existe fora?

A, a, a, a palavra Downy já existe fora.

Porque, querendo ou não, é uma decisão arriscada você trazer uma palavra com difícil pronúncia.

Sim, sim.

Ainda mais sendo que essas grandes, esses grandes grupos como P&G e tudo mais, muitas vezes adaptam o nome da, da marca mediante a, a… Ao país que tá, se é a tropicalização do nome. Talvez para brasileiros seguiram com Downy.

Eh a grande virada de chave, e eu não sei até onde você pode entrar no ponto de vista estratégico disso, mas entre onde, onde for possível, mas a grande virada de chave para vocês foi Big Brother? Porque eu lembro que uma das vezes em que a gente tava conversando sobre isso, eu falei: “Caramba, eu imagino, lógico que Big Brother é um dos maiores eh, eh canais de mídia para, para a massa, né? Mas para um produto A, para um produto que é mais caro, será que seria o melhor?”. Sabe, entende o que eu quero dizer? A análise de que eu faria estando à frente, pô, querendo ou não, você atende… Normalmente, o Big Brother, se automaticamente eu, eu perceberia de que eu tô falando com e classe C para baixo. Eh como que eu vou trazer a Downy, eh que é um produto que você atende normalmente a galera eh com maior poder aquisitivo, justamente porque é mais caro e, e traz perfume para roupas e tudo mais. Como que foi esse processo de decisão, se você participou, e o quanto Big Brother é uma virada de chave para as grandes marcas, cara?

Eh Fê, não foi o Big Brother. O Big Brother entrou num momento importante que a marca precisava, tá? Eu diria que eh de 2012 a 2020, antes de Big Brother, o que levou, o que fez a marca ser ou se tornar líder de mercado, vamos dizer assim… Pensa nas grandes marcas que têm de amaciantes. Cara, você consegue pensar em pelo menos duas grandes. Imagina uma marca que veio do nada em 2018, ou seja, em 7 anos conseguiu virar, virar líder de mercado de uma categoria que tem uma alta, eh uma alta compra, né?

Concorrência também.

É uma alta concorrência, uma, uma rotatividade muito grande. Então não, ela se tornou por oferecer o produto de qualidade e fazer uma comunicação consistente. A gente tinha muito claro: falar com aquela mulher. A gente não falava eh como todas as outras marcas estavam falando, que era a mulher na lavanderia, era pra família, não. A gente começou a ver um ângulo da mulher completamente diferente: era a mulher empoderada que passava com o vestido longo e deixava aquele rastro de, de perfume com, com pétalas passando. Olha aí, ó. Você que não, nem provavelmente o consumidor consegue lembrar, foi porque a gente foi construindo isso há anos. Então eu diria que a grande virada de chave foi a gente achar um ângulo de que a consumidora não esperava, só que quando ela viu, ela se identificou. Diria que essa foi a grande virada.

Bom, deixa eu só antes de entrar em Big Brother, então adaptando minha pergunta: que ano que a Downy se lança no Brasil?

2011. 2018 vocês, vocês já ganham o share maior do mercado.

Isso.

Caramba! Forte, hein, 7 anos. E aí, quando que vocês entram em Big Brother?

21, tá bom. E aí, como que foi o Big Brother para vocês?

Então, aí tinha… A gente viu em algum momento de que essa segunda fase de que a gente precisava ter uma, um conceito de, de marketing talvez, que chama “penetração de lares”, né? Quantos lares você, a sua marca tá presente eh no Brasil. Eh a gente viu que a nossa penetração de lares era muito baixa, então a gente falou: “Cara, o nosso grande, nosso grande chave é conseguir agora, para continuar crescendo essa marca, crescendo essa categoria, é entrar em mais casas dos brasileiros. Qual é o programa que fala com muitos brasileiros, com muitas casas brasileiras?”. E aí foi onde o, o Big Brother entra, e a gente tinha que nos aproximar do público que o Big Brother é servido, né, ou que assiste Big Brother. Então foi um momento específico de que a gente precisou dar esse, esse passo. E na P&G, principalmente, a gente fala muito de crescimento de categoria. Você vai ver muito pouquíssimas vezes a gente falar de eh ganho de share, porque ganho de share, pensa, pensa você lojista, tá? Se você é um lojista, cara, se a marca A ou a marca B é a que mais vende, você não se importa, o que você importa é a margem e o que você tá colocando no bolso. Então falar de market share não é importante pro meu cliente e muito menos pro consumidor, ele nem fala sobre isso.

O seu cliente é o lojista.

E o meu cliente é o lojista, então o que eu preciso que ele entenda é que com a minha marca eu vou crescer a categoria, eu vou crescer a pizza toda. Aí ele fala: “É isso de que eu quero, porque eu quero que a minha categoria, que vendia 10, comece a vender 20”, e aí Downy é a solução. Por quê? Downy é quatro vezes mais concentrado, ele tem um preço superior, então sua cesta vai, sua cesta vai crescer. Então é esse, esse tipo de virada. E quando você começa a falar o que importa pro seu cliente ou pro seu consumidor, é quando você ganha.

E é louco porque é uma faca de dois gumes: você precisa trazer, então, agregar valor pro seu cliente, que é o lojista, sem colocar em detrimento disso o interesse do consumidor final.

Perfeito.

Então você precisa… Quando você… Então, como que eu a… Eu faço a cesta aumentar, o ticket médio do cliente aumentar, que agregando valor pro lojista também agregue pro cara.

Perfeito.

E aí é valor agregado.

Perfeito, você falou tudo, você falou tudo, cara, porque no final a gente sabe que Downy entrega eh um produto superior ao que era vendido no mercado, que era diluído. Eh se a gente sabe que a gente tá oferecendo algo melhor pro nosso consumidor, check. Agora eu consigo também, além de toda vez que o cara deixa de comprar um, um, um garrafão, compra a minha garrafinha, ele ainda faz com que a cesta toda cresça, pô, pro, pro cliente, check também. É como, como a gente tenta pensar um pouco na P&G.

Eu queria pegar um insight que ele falou, que acho que é muito importante para quem empreende e que a gente se perde na hora de montar um produto, um serviço, um negócio. E aí quando você fala de Downy, você falou muito bem da mulher e de um viés diferente para ela, mas você falou de um ICP muito correto, o ICP é o, o cliente ideal. Vocês, vocês sabiam para quem vocês estavam comunicando e por isso vocês fizeram toda a trajetória do negócio e bateram muito para poder conscientizar de que aquele era a melhor escolha. E aí a maior parte… Um dos insights é: a maior parte da galera pensa: “Eu posso vender para todo mundo?”, então eu comunico para todo mundo. Você não tá comunicando para ninguém, ou seja, você não tá mantendo penetração de marca, você não tá trazendo o viés de lembrança de marca. Por quê? Se sua marca teoricamente é falada por todos, não tem um viés que, que, que fortaleça. E aí você também não sabe como comunicar, porque se você comunica para todo mundo, você é muito amplo e diverso.

E, e mais, ô Bruno, quando eu converso com o Caio, eu saio muito provocado por essa visão de que ele tem eh de grandes corporações, e é impressionante o quanto a P&G testa tudo, né? Os caras têm teste de tudo, tudo, tudo, tudo, pesquisa para tudo quanto é lado, onde o consumidor tá olhando. Os caras têm uma visão de longo prazo ferrada, os caras têm uma consistência da comunicação, e não é só comunicação com o mercado, com os funcionários, que é uma coisa de que, que são os evangelizadores. É isso, a galera… Quando você tem uma empresa muito grande, você tem que evangelizar interno para que aquilo seja expansivo. Quando a gente começa a falar de liderança, de cultura, né?

Isso, o Caio, e o Caio manda benzaço nisso, que é como que a empresa comunica. Cara, é todo, é todo um, uma orquestra mesmo, de fato, sendo maestrada com uma maneira que é onde a empresa pequena erra. Então, mas é muito legal porque mudando… Ah, pera aí, depois de um ano, pera aí, eu vou tentar outro produto, agora eu vou fazer… E aí o que ele falou: como que a consistência de Downy conseguiu em sete anos ganhar a liderança de mercado? Consistência de comunicação, cara. E agora outra coisa que é muito importante também, e aí me corrige se eu tiver errado, porque a maioria das pessoas… Eu tenho aquele parede 70, 70/20/10: 70% você foca no seu core, foca consistência, ritmo, cadência, e traz aquilo muito forte; quer testar produto, quer fazer um negócio diferente, quer fazer um serviço diferente, pô, bota os 20, bota os 10% ali para poder incentivar, e se aquilo de fato tornar-se, tornar-se um, um compositor dentro do seu ecossistema, você inclui ele no core. Mas a galera simplesmente assim, sai testando tudo, bota o dinheiro grosso nos 70% de teste e os 10% ele esquece do core dele, e acaba quebrando o negócio, né? Então esse olhar da indústria eu queria que você complementasse aí pra gente.

É, cara, muitas vezes o, o 10, o 20%, ele é muito mais sexy do que os seus 70%. Então você começa… Porque ele é novo, porque você começou a… Você como líder, você se apaixonou por aquele projeto dos 20%, então você começa a dar muita atenção para ele. Ao longo do tempo, você começa a ver que você começa a perder faturamento, você começa a perder espaço de gôndola, no meu caso, porque você se apaixonou tanto por essas pequenas ideias de que quem te dava a vaca leiteira do seu negócio, ela começou a minguar, perdeu atenção, perdeu comunicação. Então você falou, você falou tudo, cara, eu acho que um erro de alguns empresários… E eu, e eu diria que não é só de empresa pequena, às vezes nós também, de empresa grande, erramos com isso: a gente acha que aquele, aquela ideia de que vai servir 20% dos consumidores vai ser a minha maior eh ideia do ano, e aí você vai ver que ela fracassa, porque o seu, o seu foco, sua reorganização deveria estar nos 70%. Cara, pegar Gillette, para mim, uma marca que tem mais de 70% de market share, né, 70% é muito, né?

É muita coisa!

É absurdo, é absurdo, cara, mesmo assim você vê a quantidade de oportunidades que tem, o que é lindo. Quando eu cheguei na marca, eu vi o que eu poderia fazer, e às vezes, muitas vezes, focar no core, focar no que realmente funciona, eu falei: “Cara, que lindo! Que bom que tem essas oportunidades, porque tá sempre para levar para um próximo nível”. E Gillette, a gente tava falando de, de crescimento de categoria. Cara, tenho 70% de share. Se eu ficar focando em, em share, o que que o meu, o meu cliente ele vai falar? É um investimento altíssimo num momento como esse para você conseguir um ponto de share.

Exato, às vezes nem compensa, financeiramente não compensa.

Agora, agora se você for pensar de que eh existe ainda tantas oportunidades de eh você usar lâminas diferentes para os seus diferentes tipos de usos, né, seja para uma, para uma área íntima, seja para uma, uma lâmina superior… Hoje a grande parte dos consumidores brasileiros usam uma, um aparelho com duas lâminas, que ele não dá a mesma performance do que três lâminas, que obviamente não é o que o Brunão usa, né? O Brunão, o Brunão usa o de cinco lâminas.

[risadas]

O Brunão é top. Mas, cara, a oportunidade de eu levar esse consumidor a experimentar um produto melhor, ou da consumidora eh mulher, de vez ela usar o aparelho do marido, ela ter o próprio aparelho com Gillette Vênus, é aí que eu vou crescer a categoria, é aí de que meu cliente vai falar: “Nossa, a, a Gillette no Brasil tá olhando pro, pro meu bolso, tá olhando pro que realmente vai fazer a pizza crescer”. Então tá aí um pouco do que a gente olha, e eu concordo de que eh se eu pudesse dar uma dica para muitos empresários, é: cara, olha com atenção o seu, o seu 70%. Seu 70% você deveria ter rotinas semanais, mensais para olhar esse negócio e não deixar para olhar ele uma vez a cada três meses. Não, é ali a sua vaca leiteira, dá atenção porque ele tende a, a crescer, ou ao menos ele não vai cair.

É isso. Agora tem uma fal-, tem uma curiosidade também para executivo, porque você cresceu na cadeia de executivo, né? E eu tenho muitos amigos também que tá nessa cadeira, e eles falam que o 70/10 deles é: 70% das coisas de que eles são eh colocados a fazer, 20% das que eles negociam e 10% das que eles querem, [risadas] porque quanto mais você cresce na hierarquia, mais obrigações você faz e menos você fica daquilo que você gosta, né? E como é você lidando com todas essas…? Porque é o normal, você numa empresa enorme, numa empresa gigante, tem a parte política, tem, tem as governanças de que você é totalmente limitado em algumas cadeiras de que você não pode eh transpassar. Como que é esse, esse lidar aí do dia a dia, e como que você, se você, se você, você consegue se encachotrar? Porque no final das contas você se encachotra dentro de uma, de uma perspectiva ali do, do negócio corporativista, corporativista. E como você consegue transpassar essas caixinhas? Então qual que é o seu dia a dia de transpassar isso daí para inovar? É isso aí, não deixar a velocidade de um, de um transatlântico perder a necessidade que o mercado exige, ainda mais com tantas coisas acontecendo, com velocidade altíssima.

Brunão, eh tô até com medo, porque [risadas] eu tô tomando cuidado aqui, ó. Aí você vai lá, eu tenho que perguntar tudo, mas eu tô dizendo de que eu, eu tô com medo de responder porque eu não me sinto assim. E aí você falou: “Pô, eu tenho muitos amigos”, fala: “Cara, será que eu vou na contramão?”. Mas é porque de verdade eu não me sinto assim. Eh não sei se é por conta do ambiente da P&G. Você tem que fazer coisas de que eh que é uma direção da empresa, que é talvez alguma politicagem, tem, mas hoje, na realidade que eu tô, eu diria que é muito mais os 20% do que os 70, cara. Eh hoje, como líder de Gillette no Brasil, cara, eu tô 100% alinhado com a visão global de Gillette, eu gosto da visão de Gillette, sabe? Eu gosto para onde a gente tá indo. É, então como líder da marca aqui, eu preciso garantir que eu tô alinhado com essa visão, mas faça coisas que funcionam pro mercado brasileiro. E eu tenho essa liberdade hoje dentro da empresa para poder criar esses projetos que realmente combinem com a gente. Então eh tenho dificuldade de responder porque não me sinto assim, tá? E, e vou, vou defender o Caio porque é verdade. Quando você fez essa pergunta, eu falei assim: “Cara, não é a percepção que o Caio me passa”. E olha que eu sou amigo do Caio de conversa nos bastidores, ele, ele poderia falar a realidade.

Mas é porque executivo, executivo é normal. Imagina de que tem um alinhamento mundial lá de que você não, você não concorda, você não tem a, a autoridade aqui de falar assim: “Não concordo, não vou fazer”.

Olha, [risadas] te pegar. Olha, não, não, não, Brunão, mas eu gosto dessas provocações, cara, gostei. E eu até uma dica talvez pro, pro amigo de, pros seus amigos: cara, eu aprendi uma, uma coisa de que eh quando, quando você tem números na mão, não tem muitos argumentos. O que que eu faço normalmente eh quando tem alguma estratégia de que eu não concordo ou não acho que é o que faz pro Brasil: eu não deixo de experimentar. Então eu realmente penso, tento abstrair da minha opinião pessoal e coloco um time para trabalhar naquilo de que tá sendo eh endereçado, só que ao mesmo tempo, e eu faço eh de uma forma proposital, eu faço um teste de alguma coisa de que eu realmente acredito e tento usar as mesmas, as mesmas variáveis, sabe? E aí eu falo: cara, no final, muitas vezes, ou eu tava errado, eh ou por eu já conhecer muito o Brasil, por eu conhecer a minha categoria e etc., eu acerto. Só que eu consigo mostrar que como eu focando aqui, eu vou trazer um maior prêmio pra empresa, e normalmente passa de ano, sabe? Então normalmente ele fala: “Não, então o Brasil tem essa liberdade; não, o Brasil vai focar nisso”. Eh eu não quero dar exemplo específico, mas aconteceu recentemente onde global eh tem um foco muito grande em um tipo de produto. Eh e pro Brasil eu não acredito, porque a gente tem tantas coisas para desenvolver antes de chegar no global que eu preferiria focar nisso. Cara, a gente testou, a gente testou, trouxe pro Brasil num preço atrativo, fez acontecer, e eu, e eu também coloquei muita energia onde eu acreditava que era o meu de três lâminas, era o Prestobarba3, onde tinha um potencial gigantesco. Esse versus um outro produto que eles queriam experimentar, coloquei e conseguimos provar de que esse daria um, um valor pra companhia muito melhor. E aí, vamos embora, entendeu? E o global aceita bem.

Aceita bem. Eu, eu acho, cara, que às vezes… Eh não tô falando que seus amigos são assim, de jeito nenhum, mas eu acho que às vezes a gente, a gente fica bravo muito rápido, sabe? A gente se frustra muito rápido antes de tentar olhar com um olhar, cara, deixa eu tentar, com um olhar curioso de: deixa eu tentar provar que talvez eles estejam errados. Se você, eu acho que se você consegue fazer o shift na sua cabeça, Brunão, de: cara, vou pegar esse desafio como uma curiosidade para tentar provar que talvez eu tenha um jeito melhor, é isso, cara. De duas, você vai aprender: ou você vai aprender que você tava errado, e ótimo, ou você vai aprender que eles estavam, e sem um ego idiota de, ai, nossa, não, de tentar provar que eu tô certo, não. Ou você vai provar que tem um, um potencial maior pra empresa se eles focarem nisso, e você vai ganhar moral porque você conseguiu mostrar que você tem algo melhor.

Concordo 100%. E eu acho que isso vai muito de cultura da empresa, porque tem cultura que é muito restritiva, o cara, o cara não deixa testar, essa é a real. O cara não, não tem limite de teste, pô. Se você testar, você tá indo fora do, do escopo do negócio. Não vou nem tirar o budget para isso, né?

Vai bem aí, porque o Caio tem muita autonomia, e aí eu acho que é o ritual de uma empresa que acelera inovação. Gillette tem muita autonomia, Brasil, né? Mas é, é isso, é o diferencial de uma empresa que acelera inovação.

É porque ela consegue sair um pouco do, do escopo tradicional. O transatlântico tá lá, tem os motores, mas por que que eu não posso pegar os barquinhos para tentar desbravar outras, outras coisas, né? Eu acho que esse é o, o lado legal do…

Você tá certo, você tá certo, e eu acredito de que é uma das coisas que a P&G acaba fomentando muito, não é só a Gillette, a P&G fomenta muito você conseguir ter essa, essa liberdade, né? A gente fala muito que eh cara, se você eh tem decisões que é one-way door, é uma porta só e você não consegue voltar, ou two-way doors, que você consegue ir e voltar… Para essas decisões que é two-way doors, que você consegue ir e voltar, cara, a P&G fala: vamos embora. Para as decisões que têm um risco muito grande, que é: cara, você vai fazer e você não vai ter volta, aí essas são as decisões que você deveria eh se preparar muito bem, aprovar com a alta liderança e tudo. Mas essa aqui, cara, pô, eu errei, eh perdi aqui um, um dinheiro, os 10% lá que você falou, a P&G é uma das empresas que mais apoiam isso.

E isso tá muito voltado pro empresário também, então vou dar outro, outro caso, porque isso o empresário tá muito nesse, nesse negócio, e a ideia é: quais as decisões que eu quebro o meu negócio? Se essas decisões precisam estar na pauta, prioridade, para eu não, não perder, né? Mas tem as decisões que elas não quebram o meu negócio e eu não posso deixar de, de tomar, de avaliar.

Ficar obsoleto.

É isso. O problema é que a gente só avalia as outras, e as decisões que quebram o nosso negócio a gente prorroga, aí quebra o nosso negócio. O pequeno e médio empresário, ele acaba, ele acaba ficando numa situação… Legal, vou falar do pequeno, nem do médio. Numa situação em que ou ele é conservador demais e ele fica só focado no, na vaca leiteira…

Isso.

…e aí o que acontece: ele começa a ganhar dinheiro e ele acha que time que tá ganhando não se muda, mas em algum momento o mercado muda e ele fica para trás; ou o empresário ele é muito [ __ ] louca, o cara é o empresáriozão, ou o segundo é o empreendedorzão, que o cara começou a dar certo, aí ele já tá pensando em novos produtos, que às vezes é só de extração, ou às vezes novos negócios.

Uhum, sim.

O cara tá, o cara, o cara acertou uma rede de farmácias, agora já tá querendo abrir uma hamburgueria, e que acontece muito, muito, muito na vida empreendedora, e o cara perde completamente o foco, que aí não é nem criando novos produtos, é criando novas empresas. Mas aí que a gente entrou um pouco em cultura, e aí era a pergunta que eu ia fazer referente à, à P&G e a parte de eh… Esqueci o nome, eh que é, é o nome que você usa, esqueci, que são os, os processos, as, as… Um nome, eu não, eu não vou lembrar, mas em algum momento talvez vai sair esse, esse nome aqui: é a, o dia a dia da empresa, a, os rituais de gestão, perfeito.

Perfeito.

Me conta desse, dessa cultura e, e os rituais de gestão que vocês têm ali.

Dá um overview pra gente.

Cara, a P&G tem uma, uma vantagem competitiva, eh que ela 90% das vezes só promove de dentro, Brunão. Então é muito difícil a P&G contratar alguém de fora, eh principalmente para, para cargos de liderança. E a gente viu que as, as empresas crescem no ritmo de que a liderança cresce, então quanto mais a liderança cresce, mais a empresa vai crescer. Então a gente começou a desenvolver esses líderes de uma forma muito intencional, porque a gente sabe que se eles começarem a crescer, eles vão levar os resultados da empresa juntos.

E eu vou fazer um pause aí: tudo o que o Caio tá falando, e é onde eu, eu comecei a, a admirar cada vez mais a P&G, conhecendo ela um pouquinho mais de dentro, é o quanto tudo isso que ele tá falando é baseado em evidências, experiências, não é? Não é: “ah, a empresa cresce conforme a liderança cresce”, não, é número, os caras pesquisam tudo, testam tudo, olham tudo aqui perto, para tudo. Imagina, fez… São 100.000 pessoas na P&G no mundo, 100.000 pessoas você consegue gerar uma quantidade de dados impressionante. É, então eu vejo de que a P&G incentiva muito a, a desenvolver esses líderes, a dar muito treinamento focado em como eles serem, como nós podemos ser gestores melhores e ter rituais de gestão muito mais efetivos. Eu acho que a chega um momento, eh Fê e Bruno, vocês podem me falar se eu tiver errado, mas que o empreendedor, ele fica muito apaixonado pela execução, porque ele veio e começou a fazer muita coisa sozinho para ele crescer. Pensa de que ele não tinha estrutura, não tinha capital, então ele teve que fazer as coisas sozinho, e fazer tudo sozinho. E aí quando ele começa a crescer, ele não consegue virar a chavinha de que ele precisa sair um pouquinho da execução, porque se ele não sair da execução, não vai ter ninguém pensando no longo prazo ou no médio prazo. E eu acho que aqui é a principal talvez diferença entre uma empresa estruturada como a P&G, como muitas outras, que conseguem, ou pelo menos ajudam esse gestor a virar a chavinha mais rápido, e às vezes o empreendedor fica muito tempo para virar essa chave de sair da execução e conseguir realmente pensar nas, nas estratégias, pensar onde é o próximo, é o próximo pulo da empresa, onde estão sendo as oportunidades, e por aí vai. Então, eh eu, eu diria que o gestor que consegue, o gestor, o líder que consegue fazer essa virada de chave mais rápido, eu acredito que ele vai ter mais sucesso, e aí os rituais de gestão vêm para ajudá-lo. Porque, eh eu diria, Brunão, de que em algum momento da minha carreira eu também sou obcecado por execução, eu diria que a minha fortaleza… E eu cheguei a ser diretor sênior de Gillette hoje porque uma grande vantagem em mim era execução. Gosto, eu gosto de realmente ver as coisas acontecerem, né, Fê? Acho que desde, desde moleque a gente se identificava por conta disso, eram dois caras que gostavam de fazer as coisas acontecerem, como diz o Paulinho, colocar o ovo em pé, sabe? Algo que ninguém consegue fazer, eu quero tentar fazer. Eh então eu ficava… Quando eu comecei a crescer e, e liderar pessoas, eu comecei a sentir falta dessa execução. Talvez eu me sentia até um pouco menos produtivo porque eu não tava vendo as coisas acontecerem.

Acontece com o empreendedor, inclusive. É, é, quero ouvir de você.

Acontece, acontece! Quando o empreendedor começa, quando ele finalmente consegue uma empresa que começa a andar com as próprias pernas, ele começa a se sentir improdutivo, ele começa a se sentir mal, ocioso, e ele se sente mal com essa situação, ele não… Porque a virada de chave não aconteceu de fato.

Perfeito. E sabe uma coisa de que eu fiz, cara? Eu tinha na P&G… A gente tenta dividir o nosso plano de trabalho em quatro, cinco grandes objetivos, né? Eu comecei a ter um grande objetivo desses cinco, que era eu colocar mais a mão na massa. Sabe aquele projeto que eu trabalhava com um analista sênior, às vezes um estagiário? E eu vi por duas coisas: uma que me ajudava porque, cara, eu, eu tinha aquela, aquele sentimento de colocar a mão na massa de novo, então meu, ficava apaixonado por aquilo. Essa nostalgia. Essa nostalgia. E ao mesmo tempo tava desenvolvendo um talento que eu acreditava. Então pensa, um talento super júnior tendo contato direto com o diretor sênior, então eu via que eu acelerava até muitas vezes a curva de aprendizado daquele cara. Então eu vi que era benefício pros dois lados. Então para aquele empreendedor que às vezes esse cara conseguiu fazer a virada de chave, mas sente falta do game, da… Escolhe projetos que não vão te tomar todo o tempo, escolhe um projeto para fazer em parceria com alguém mais júnior, que você vai sentir aquele dia a dia, mas ao mesmo tempo não vai estar super focado na operação.

Boa dica, boa dica.

E ao mesmo tempo… E desculpa, voltando pros rituais de gestão, cara, tenha, tenha momentos, Fê, com a sua liderança. Você, você falou que você tinha alguns líderes, né, 10, 12 líderes, cara, tenha momentos que você vai ter one-on-one com eles. Às vezes o, o empreendedor acha um saco ter que fazer reuniões no um a um com esses caras, cara, mas a cada duas semanas é legal os seus líderes diretos, não com todo mundo, mas seus líderes diretos, ele entender o que que você tá olhando, para onde você tá vendo. Cara, tenha reuniões mensais com, mensais ou bimestrais a cada dois meses com todos da empresa, porque eles querem, a empresa quer ouvir de você. A cultura, no começo a cultura é você, entendeu? A P&G tem uma cultura… Brunão, tô falando muito, né, Brunão?

[risadas]

A, a cultura muitas vezes, por exemplo, a P&G ela vem, tem uma grande, né, algo que desde que você nasce… Eu não trouxe meu crachá, mas atrás do crachá tem o nosso, nosso propósito, nossos valores, coisa que a companhia de, de muito tempo faz desse, dessa mesma forma, mas a cultura que eu levo para a Gillette é minha. Ela tem a base muito forte da P&G, só que eh uma adequação, ela é o meu jeitinho.

É o jeito do… É o que ela espera, inclusive, a empresa.

Exato, exatamente. Ela quer que tenha aquele jeito do líder, então eh eu, eu, eu acredito que o líder precisa se expor uma vez por mês, uma vez a cada dois meses, e dar essa visão. Cara, você vai ver que num prazo de seis meses você vai começar a sentir uma mudança, as pessoas entendendo para onde você quer ir.

Tem… Você pode, não sei até onde pode abrir tais rituais, mas assim: liderança direta é reunião a cada duas semanas. Como que fala os rituais assim do dia a dia, que talvez você na posição de diretor sênior eh se assemelha à posição de um empreendedor na frente de uma PME? Quais são esses rituais específicos que você fala: “cara, game changer, é o que faz a minha liderança e a minha cultura tá enraizada aqui”?

Perfeito, Fê, cara. Eu, eu diria que tem quatro importantes, tá? A primeira eh de que o empreendedor… E vocês, eu até… Vou fazer uma pausa que eu quero depois ouvir se vocês fazem, mas uma coisa que a P&G faz muito bem, ou pelo menos ensina você a fazer muito bem, é você ter um plano de trabalho claro. Você ter um plano… Todos da sua empresa têm um plano de trabalho muito claro, ou tinham, tipo: cara, você… Eu quero que você… São essas três métricas que você precisa entregar.

Claro, claro. Não, eu imagino que ele saiba.

[risadas]

Cara, uma vez, há uns 5 anos atrás, eu falei… Mas aí eu não sei se o cara entrou agora, ele não sabe.

Escrito, [risadas] assim, não tem escrito.

Mas é, é isso. Isso é um negócio que, cara, dá trabalho e a gente tem a expectativa dele saber.

Você tem a [risadas] expectativa… Óbvio, é.

Você tem a expectativa dele saber, só que ao mesmo tempo, toda semana você tem uma ideia nova, toda semana você vai do lado dele e fala assim: “Cara, e isso?”. Se ele não tem claro essas três coisas, ele não tem capacidade de olhar para você e falar: “Fê, mas como isso entra dentro da minha prioridade?”. E é importante, nós como líderes, a gente tem muita ideia. Brunão, quantas ideias você deve ter no dia?

Total, total! Essa é a nossa diferença.

Por isso as metas que você tem, como a gente vai medir, que são os… É para isso também.

Isso, exatamente isso, Fê. Então normalmente o que a gente tem é: quais são as metas, como essas metas conversam. Esse, essas, essa coluna eu acho que o empreendedor não precisa ter, mas como as nossas, as nossas estratégias são globais, então globais ou regionais, é: quais são os objetivos, como esses objetivos estão linkados a essas metas, e qual que é o success criteria, qual que é o sucesso, o critério de sucesso para essa meta. São essas três grandes colunas que a gente pensa. Só que se você não tem isso muito claro, ou eu tava falando, né, o empreendedor, o empresário, os caras que acabam eh, eh tendo sucesso, é… São pessoas criativas, pessoas que têm essa energia aflorada. Só que se você não tem alguém que coloca um freio no bom sentido, tá? Odeio pessoas negativas, que tudo você fala, ela fala: “Não, não”. Mas ela fala: “Caião, mas será que a gente não consegue fazer isso daqui três meses? Porque o foco do nosso time tá aqui, aqui, aqui. Isso é prioridade, não é?”. “É”. [ __ ] Eu agradeço, eu agradeço! Tem uma, tem algumas pessoas no meu time que eu adoro quando eu venho com muita de ideia: “cara, vamos colocar nessa sequência porque agora a gente tá focado nisso”. Beleza, mas me deu paz de eu ter dividido o que eu gosto.

Senioridade, inclusive, da pessoa conseguir colocar essa bola no chão.

É senioridade, mas clareza, Fê, clareza no que ela precisa entregar, porque senão tudo que você falar ela vai colocando, porque o Felipe falou.

Essa apresentação que você faz pro teu líder desses, desses pontos importantes, né, é o quê: é semestral, mensal, anual?

Anual. “Esse ano o nosso foco é esse, então a meta é essa”.

Perfeito. Normalmente eu tenho essa… Então vamos lá, essa reunião anual onde eu coloco os grandes objetivos que eu tenho eh para a minha organização. Aí isso cascateia nesses, nesses planos de negócio, né, nesses eh nessas, nesses objetivos de que eu acabei de falar para você, de três a cinco. Aí esses objetivos… Aí esse é o primeiro, então montar esses objetivos. Segunda grande reunião para mim é uma reunião que você faz de acompanhamento no meio do ano, porque aí, cara, no meio do ano você espera que pelo menos 50% ali desses grandes objetivos tenham sido resolvidos, né, atingidos, e você adoraria que talvez 75% deles… Que você quer mostrar que realmente você tá indo, indo no caminho certo. Eh então faz uma no meio para revisar esses grandes negócios. Então essas duas são super importantes para rituais de gestão. Depois eu diria que eh uma individual com seus líderes diretos é importante, Fê. E não é só para você chegar para ele e falar: “Cara, deixa eu ver aqui seu plano de negócio como é que tá”. Não. Primeiro entender: cara, a pessoa tá… Bicho, a gente, a gente quer… E, Brunão, às vezes a gente tá tão pilhado e às vezes a nossa cabeça funciona assim, né? Porque como a gente é empreendedor, ninguém, né, Brunão?

[roncando]

Como, quando a gente é empreendedor ou um líder sênior, cara, não vão perguntar se tá bem no final, e você tá até acostumado a, a seguir na loucura, mas pessoas que estão se desenvolvendo, não. Ela quer saber se… Ela quer que você saiba, você se preocupe, etc. Então gasta um tempo nisso aí, depois entra em um, dois grandes projetos de que você quer entender o status, e deixa ela falar. Eu diria que essa reunião, ou semanal ou a cada duas semanas, ela é pro liderado, o liderado te trazer o que que ele vê, o que que ele precisa de ajuda, você criar uma oportunidade dessa ponte existir para ele trazer as coisas para você.

Perfeito, é se colocar à disposição.

Perfeito, Fê, perfeito.

Uma vez a cada duas semanas.

É, ou uma vez por semana, tá? Eh quanto tempo de janela? Cara, eu, 45 minutos.

Boa, 45 minutos é uma, um momento legal.

Bacana. Depois, uma vez por semana com todos os líderes juntos, aí sim é para falar de trabalho, falar de prioridades, falar do, do que você tá vendo, que você acredita. É você que trabalha muito com vendas, cara, essa reunião do começo da semana é muito importante para você dar a visão de quanto que falta pra meta e por aí vai. Eh e aí a quarta, né? Então eu falei: individual, em grupo… E aí o, o quarto grande momento para mim é essas, a cada dois meses… Na P&G a gente faz a cada três, onde o presidente da empresa, que é o André, junto com os seus eh líderes, que sou eu e cada líder de marca, líder de finanças, líder de logística, cada um tá lá para a empresa inteira pra gente falar como a gente tá, qual, qual é o acompanhamento das metas, como que a gente fechou… A gente fala quarter, né? Como a gente fechou o trimestre, se a gente foi bem, não foi, o que que tá precisando, quais são os próximos passos. Então dá quase que uma, um sentido de união para todo mundo, um reforço da cultura, e três: as pessoas gostam de ver o líder, gostam de ver o líder máximo, né? Porque pensa na cadeia que existe até muitas vezes chegar em você.

Do [ __ ] concorda, discorda? Me fala um pouco de vocês.

Não, do [ __ ], porque isso mostra por que a P&G é a P&G, né? Essa, esses rituais de cultura, e o quanto o Caio tem desenvolvido lideranças abaixo dele mostra que assim, não é à toa, existe um ritual que de fato se cumpre. E posso falar: o empreendedor normalmente negligencia. O pequeno e médio, na correria da vida, da vida, negligencia. Pequeno, médio, supermédio, grande, ele negligencia muito, né? No final são pessoas, é isso. E é clichê falar disso, mas é um clichê…

É clichê justamente por, por ser a realidade.

Aí não são empresa, não é uma empresa, são pessoas, são pessoas, mas é… São pessoas.

São mesmo. É, não tem jeito.

E o legal é como você vê… Eu, a gente fica escutando e, e é legal ver você falando que é como você empreende, né? Porque você considera ali como é, como seu empreendimento mesmo, como seu negócio. Muito legal, muito legal pegar esse, esse viés de intraempreendedorismo, porque muita gente trabalha na cadeira de CLT e fala assim: “Ah, mas eu tô na cadeira de CLT, não preciso de tudo isso, eu não preciso fazer nada, não”. Cara, olha para o seu, pro seu, para essa empresa como um negócio seu.

É isso.

Não é ali embaixo na cadeira que tá, né? É a cabeça, a cabeça empreendedora. Acho que todo grande executivo, ele é empreendedor, não tem como, né?

Chegar nessa, nessa posição de grande executivo… Pelo menos até talvez chegar sim, mas se manter, se ele não tiver a cabeça empreendedora… Porque você precisa empreender dentro da empresa.

Eu concordo, irmão, eu concordo. Eu acho que quanto mais a gente cresce… Antigamente, quando você tá começando, você sempre reclama da empresa, da empresa, da empresa, né, para muitas coisas. Mas quando você vai crescendo, você vai vendo que quem é a empresa é você, no final. Então se eu, Caio Cavalari, diretor sênior de Gillette, não tentar promover algumas mudanças, quem que vai fazer? Vai fazer e sempre buscar ajuda de alguém? “Ai, a empresa tem que fazer isso por mim”. Não, você de que tem que ir lá e fazer. E muitas vezes dá, é que é um pouco… É um pouco do que eu falei: toma tempo. Às vezes é mais fácil fazer o arroz com feijão do que ficar inovando, inventando, porque dá trabalho, né?

É isso.

Mas é muito mais prazeroso quando você vê o resultado final, sabe? Uma coisa que realmente você que tem o seu dedinho. E eu já vi, cara, eh líderes que não tentam empreender dentro da sua… Mesmo dentro do CLT, eles acabam pagando o preço, por quê, cara? Se você só tá seguindo ordens e o seu negócio vai mal, quem é que tem que apagar o fogo? É você. Agora, se você faz do seu… Se você empreende dentro da, do CLT, ou você começa a colocar sua visão, cara, você entende o porquê tá indo errado ou onde você tem que pivotar, sabe? Então eu acho que acaba até, no curto prazo, eu acho que é mais fácil ficar tranquilo, mas no médio e no longo prazo, cara, eu acho que dá muito mais trabalho, principalmente quando começa a ir mal.

É isso.

Quando começa a ir bem, tá tudo certo, tá tudo bem, né? Quando tá tudo bem, bora. Eh o cara que tá tranquilo fica ainda mais tranquilo, mas quando começa a dar mal e você só tá seguindo ordens, é muito mais complicado. Você tem que ficar se justificando, tem que ficar fazendo um milhão de análises para entender o porquê tá indo mal, porque você nem concordava tanto com a estratégia. Então como você vai explicar? Então acho que… Tô falando muito, mas eu me empolgo com esse, eu me empolgo com esse tópico.

Porque dá para ver mesmo quando você é engajado com a causa P&G, sabe? E, e o mais legal, cara, é natural. Isso é, é real. Porque quando a gente conversa com o Caio nos bastidores, é a mesma, é a mesma energia.

Brunão, pergunta final, acabou o tempo. Rápido, hein? Mentira!

É que é isso, é muito assim, né? É muito rápido.

É.

Faz um… Brunão, antes de acabar, diga.

Se eu pudesse, se eu pudesse, eh vocês como líderes, se eu pudesse dar uma dica eh para vocês, meus irmãos, é: primeiro, você que tá sempre começando novos negócios, Fê, que eu conheço mais, Brunão tô tive o prazerzaço de conhecer agora e espero continuar essa comunicação, mas obviamente vou mandar o WhatsApp, não vai nem responder, né, cara? Coitado, é assim mesmo.

[risadas]

É assim mesmo, né, cara? Ah, [risadas] esse é o pior, cara, cara-lavada, né, Brunão? Eh mas, cara, se eu pudesse dar uma dica para vocês fazerem com um pouquinho mais de consistência, e com Fê eu já falei algumas vezes: cara, cria a visão do seu negócio, o que que você quer pro negócio, o que que você imagina pro seu negócio. Cara, todas as vezes de que eu entrei numa marca, você tem uma, uma visão natural, mas quando as pessoas entendiam de mim o que que o Caio quer… Cara, quando eu olho para a Gillette, eu falo: “Cara, eu quero chegar aqui, é devolver essa, essa, essa cultura de excelência dessa marca de Gillette”. Eu falo como para eles, aí às vezes eu faço um vídeo para mostrar que é possível chegar lá, cara, eles começam a engajar porque eles falam: “Pô, é um sonho que dá!”. Então construa esse sonho ou essa visão na cabeça das pessoas. Essa, para mim, é, é a primeira coisa. Segunda, onde eu acho que muitos de nós erramos, vamos ser um pouco mais claros. A clareza é extremamente importante, cara. Se você der 10 coisas, 15 coisas pro cara fazer, ele não vai fazer, ele vai pegar duas, três.

E às vezes não pega a que não é a prioridade.

Com certeza, cara, porque você tá deixando ele escolher, é isso. Define você as três grandes prioridades, as quatro grandes prioridades. Cara, não tô falando só no, no plano de trabalho, tô falando quando… Como você comunica essa visão. “É isso de que eu espero de vocês: três, quatro grandes coisas”. Seja claro, cara. A clareza evita confusão, evita as pessoas a, a ficarem pensando de “ah, e se não der certo? E se eu fizer isso, será que eu vou ser demitida?”. Não, se você consegue fazer com que as pessoas encurtem essas brigas mentais delas, [ __ ], cara, vai fazer com que você tenha resultados muito mais rápido.

Baita insight, cara, é isso.

As pessoas… Até porque, até porque a galera mais júnior, não necessariamente você lida com júnior, mas quando eu tô falando… Você tá falando com pessoas abaixo de você que tá nesse processo de construção, muitas vezes falta confiança para elas.

Uhum.

E a, e a confiança se constrói com resultado. Quando você encurta, e aí muitas vezes o resultado de que ela precisa para conseguir essa confiança ela não consegue por falta de confiança, aí ela fica nessa briga. Isso, quando você encurta, porque você já pensou e falou: “Pode ir aqui porque vai dar bom”, e eu tô falando e tudo mais, você faz… Você elimina essa distração psicológica da cabeça dela, faz ela fazer ter resultado, ganhar confiança, ou errar rápido para poder pivotar e fazer outra coisa.

Achando que esse erro vai ser penalizado.

Isso. Então eu acho de que, cara, não tem como calcular, mas se tivesse como a gente calcular, Brunão, quanto tempo as pessoas ficam na cabeça dela: “Será que eu faço? Será que eu não faço? [ __ ] será que é assim? Será que não é assim?”. Se tivesse como calcular, a gente veria de que a gente paga para metade do tempo dela ela ficar brigando na cabeça dela se vai ou não. Tô falando qualquer pessoa, ou muitas vezes até nós. Então eu acho que se a gente consegue com que essas decisões sejam mais simples serem tomadas porque a gente deu a clareza, não tenho dúvidas de que a gente vai gerar melhores resultados. E por último, eu diria… Então criou a visão, deu clareza, faz o acompanhamento, faz o acompanhamento, e aí você adequa a sua agenda, sabe? Não tô falando reuniões de três horas, evite isso, reuniões de 45 minutos para entender se tá indo na direção certa. Às vezes é um toque que você dá, você que é mais sênior fala: “Cara, isso daqui eu já fui, não vai por aqui, cara, foca aqui, vai ser mais… Vai dar mais resultado mais rápido”. Às vezes com uma, com um insight que você dá naquela reunião, você encurtou talvez três dias de trabalho.

E pior que é [ __ ], porque é um tapa na cara, né? Porque quando ele começa a falar essas coisas, você sabe que é óbvio, você sabe que é real e você sabe que você não faz. E você sabe que você não faz, [risadas] é [ __ ]. E, mas é [ __ ]. Aí, aí você começa a falar o seguinte, cara: se eu tivesse feito, será que um, eu teria evitado problemas que hoje eu enfrento? E sabe o que que acontece: a correria engole o empreendedor.

É isso que eu ia falar, amanhã… Sabe, você chega falando que é amanhã que você vai fazer, aí amanhã, sabe o que você faz: a reunião, a segunda reunião, a terceira reunião, alguém entrou na sua sala para resolver um problema, e sabe quanto que você fez do que você prometeu? Nada, exato.

É [ __ ]. A vida empreendedora é [ __ ].

Isso é falta de disciplina, é o compromisso com o, com o, o negócio, eu acho. Porque a gente se, e eu acho que, e eu vou pegar isso num detalhe muito, muito íntimo assim, porque às vezes a gente se compromissa com a gente e não se compromissa com o nosso negócio. Você já deixou de fazer uma reunião no seu negócio porque você tava aqui fazendo um negócio e tal, e você esqueceu da reunião? Ah, já. Falta de compromisso com o negócio. Você não pode deixar de fazer uma, deixar de fazer uma reunião no, no negócio da P&G, caramba. Mas você pode deixar no seu, por quê?

Caramba! Você vai ter, você vai ter que encerrar a reunião agora.

Psicologicamente é diferente, eu sei, lógico que é. Você não vou… Não, não, não, a gente não tem chefe. Exato. É, então eu não tenho regra, e aí se eu não tenho regra, meu compromisso é com o meu negócio. Eu não tenho compromisso com o meu negócio, eu deixo de fazer. Por isso de que eu… Cara, esse insight é tão bom que eu vou [risadas] vou desdobrar para um outro insight, que é: por isso que eu gosto de ter sócio, porque o sócio… Só a presença de um sócio já faz eu me sentir mais cobrado pro resultado. Claro, é: quem tem sócio tem chefe, e quem não pensa assim tá pensando errado, entendeu?

Então, e Fê, eu acho de que eu, eu acho que muitas vezes liderar acaba sendo desenvolver pessoas, não é liderar, não é você resolver problema. Então eu acho que eh se o empreendedor, o empresário que sempre tá numa agenda caótica conseguir gastar um tempo em desenvolver, cara, dois, três talentos que você sabe… Você pesca aqueles dois, três caras de que você acha muito bom, desenvolve eles para ele tá o mais próximo possível do que você acredita de que é ser você, que nunca… Se em algum momento você quiser ter o resultado: “Ah, mas eu faria assim”, você tá pensando errado, nunca vai ter dois, três Felipes, nunca vai ter dois, três Brunos, nunca vai ter dois, três Caios. Mas se você desenvolver pessoas para que as pessoas pensem parecido com você, às vezes você vai se surpreender, ela vai fazer melhor do que você. Então gaste em desenvolvendo pessoas, líderes, que eu acho que o seu trabalho vai ficar um pouco mais fácil e você vai conseguir ter mais tempo para, de novo, inspirar pessoas, ter clareza, e por aí vai.

Quer ver um outro ponto de que eu vou trazer, uma… Só tô trazendo coisas boas, provocações, e eu vou… A gente é autoprovocação, é aqui desse lado aqui do, do negócio, porque olha só: a nossa, o nosso parâmetro é diferente no parâmetro de um, de um executivo. Imagina de que você tá falando aí: “Ah, gaste em desenvolver pessoas e não sei o quê”. Pô, legal. Quanto tempo eu gasto desenvolvendo pessoas e não olho pro meu resultado financeiro? Você não precisa olhar pro resultado financeiro teoricamente, porque você tem um bolso que, que te, que te alcança. A gente, o bolso nosso é o nosso, é o nosso alcance. E às vezes a gente fala assim: “Puta, eu não vou deixar… Não vou desenvolver pessoas”, ou no inconsciente falar assim: “Eu tô perdendo muito tempo com as pessoas e tô perdendo, e tô, e tô gastando pouco tempo em fazer o meu negócio dar dinheiro”.

Uhum.

E aí você foca em dar dinheiro, em consequência você desenvolve menos pessoas.

Em consequência, em algum momento você começa a ganhar menos dinheiro, é lógico!

É louco, porque é um ciclo muito [risadas] louco, cara.

Mas é, tô colocando contra… Você tá trazendo a psicologia do empreendedor imediatista.

Mas é o que a vida empreendedora faz com que aconteça, e é por isso que eu gosto de conversar com o Caio e entender a P&G, porque a P&G ela, por ser grande e centenária, ela consegue trazer a realidade do que precisa fazer para ser perene de, de longo prazo. O empreendedor às vezes ele não consegue olhar a perenidade porque ele tá olhando o tiro curto.

É imediatista. E eu acho, é Fê, Brunão, muito bom ponto, acho que você tá certo. Obviamente o risco meu quando eu erro é muito melhor do que o de vocês. Vocês podem quebrar pessoalmente, mas no final eu tenho que olhar os meus números porque eu tenho um número para entregar, e isso vai fazer com que eu cresça menos, ou muitas vezes até seja demitido. Então eu tenho que olhar esse, esse número. É, mas, cara, aí vem para mim, Bruno, é de que eu acho que o desenvolver pessoas… Primeiro, não, não tô falando para vocês pararem duas, três, quatro horas para desenvolver pessoas. Acho que é, porque 45 minutos numa pessoa, cara, é nada. Se você fizer isso num período da semana, a cada duas semanas… Se você no máximo conseguir a cada duas semanas… Cara, o desenvolver pessoas é ela, ela ver você falando, ela ver como você resolveria resolveria algum tipo de problema, você tá desenvolvendo pessoas, cara. Segundo: tem algo específico que você vê, “cara, eu tenho rituais de gestão muito ruins na minha empresa”, cara, contrata alguém. Às vezes você vai pagar muito menos do que a sua hora de trabalho para essa pessoa desenvolver alguém, para essa pessoa conseguir trazer formas melhores de fazer dentro da sua empresa. Então ou você tá no acompanhamento diário, ou você tá pagando alguém para te ajudar, entendeu? Eu acho que tem esses dois lados.

Isso é um ponto legal que eu quero frisar aqui, eu quero deixar claro pr-, pra galera, porque assim: o empreendedor, ele muitas das vezes, ele é reticente em contratar alguém para fazer um trabalho que ele deveria fazer. Vamos lá: preciso vender mais, ele se esforça até o limite, ao invés de contratar alguém com a visão de fora para poder ajudar ele a vender; preciso gerenciar melhor as pessoas, ele muitas vezes ele se esforça para tentar gerir melhor as pessoas ao invés de contratar alguém com uma visão de fora e dar esse funcionamento muito mais rápido. Não é o contratar do de botar dinheiro e não ver mais, é um custo, mas é um investimento, porque o tempo dele ele otimiza para fazer outras coisas.

É isso.

E aí muitas das vezes a gente fica reticente, fala assim: “Ah, mas esse cara tá falando aí, mas eu posso fazer sozinho. Quanto tempo você vai gastar para fazer sozinho? E qual que vai ser o investimento do seu tempo de que você não tá monetizando isso, mas você tá tentando fazer para tentar fazer sozinho e não tá deixando alguém olhar de fora para fazer o seu negócio crescer?”. Então muitas das vezes o empreendedor é reticente em fazer essas contratações, consultoria ou qualquer outro negócio, porque ele tem total consciência de que ele poderia fazer sozinho, e pode fazer sozinho. Só que quanto tempo ele tá deixando de fazer aquilo que ele precisa para tentar fazer aquilo que resolve o negócio dele?

Perfeito. O, o Caio, ele tá exatamente na posição de que um, e o teu dia a dia, conhecendo como, como que funciona, tá muito na posição de de fato um CEO.

É, é um CEO da, da empresa, né? A P&G ela inclusive é… Tem um CEO e os diretores de marca, né?

É, mas tem alguns… Tem o CEO do, da P&G como um todo. Aí pensa, vai, vamos fazer o contrário, na verdade é que tem muitos níveis acima ainda, né? Então sou o diretor sênior de Gillette. Em cima de mim tem eh, eh acima tem o, o presidente da P&G, que é o André Felicíssimo, e dentro da minha marca, [limpando a garganta] o Fernando Falasca, que é o, o VP de… Ou, na verdade, não, ele é o, ele é o presidente de Grooming pra América Latina.

Legal.

Aí dentro do, em cima do Fernando Falasca vai ter a Juliana Azevedo, que é a CEO de Grooming Global, entendeu? Então você tem alguns níveis, tem vários níveis paralelos assim, mas eh pensando do ponto de vista empreendedor, o que o Caio tá observando são coisas que um CEO de um, de o dono do negócio…

É o dono do negócio.

…deveria ter, que é assim: visão de planejamento. É louco, o planejamento que esses caras estão fazendo é de anos à frente, né? De 5 anos, de 2 anos e tudo mais. Qual foi a última vez que você fez um planejamento para 5 anos? Exato, você não faz. O empreendedor fala que faz, mas não cumpre. Quantas vezes eu fiz e não se cumpriu, e eu não reajustei? E quer ver uma coisa? Eu vou te fazer uma pergunta, eu vou te fazer uma pergunta intencionalmente para você responder aquilo que eu, que eu acho que você vai responder. [risadas] Vamos ver.

Vamos dar um pause aí e você fala.

[risadas]

É, tem, quando tem uma meta, certo? Então vocês, vocês trouxeram uma meta lá, meta global, tem a meta que trouxeram pro, pro negócio, você ao longo do tempo você sabe que às vezes, putz, tá, tá difícil. Você muda a meta ou você muda o roteiro?

Muda o roteiro. A meta… Se a meta muda, é muito difícil.

Meta não se muda, e o empreendedor, sabe qual que é a coisa que ele faz? Ele muda a meta. Ele fala: “Puta, eu não vou alcançar, deixa eu ajustar as metas ali para poder dar uma declinada, eu tentar organizar”. Cara, você deixou a meta ali, vai, dane-se, você não vai alcançar. E você passa um recado de… Você passa um recado cultural perigosíssimo.

Não, você passa um recado de que aquela meta não vale nada, daqui a pouco ele vai mudar de novo.

Exato, e outra também: “Ah, ano que vem a meta é essa, se a gente não atingir, ele baixa”.

É isso, então a P&G não existe. Uma vez que saiu a meta, cara, você vai ter que achar maneiras de encontrar…

Empresa nenhuma se muda a meta, esse que é o ponto.

É, é.

Empresa nenhuma deveria se mudar a meta.

Bom ponto, bom ponto!

Porque todas as grandes multinacionais, não sei o quê, você olha para a meta, o que que você faz? Você ajusta o roteiro, isso. Roteiro: “Eu não vou conseguir chegar, deixar claro que às vezes não vai conseguir chegar, mas que você vai tentar fazer algumas coisas para poder tentar alcançar isso aqui porque foi o combinado”. Não é o combinado? Então vamos tentar ajustar, mas, porra, você combina aí, você fala: “Meu roteiro não tá dando certo, então eu me ajusto aqui pro meu roteiro encaixar”. [ __ ], tá errado, cara!

[ __ ], os, os conhecimentos de que você tem e os conhecimentos que a, que a P&G traz são emblemáticos assim pro empreendedor.

Vale mais um.

[risadas]

Mas passou muito tempo, né? Passou muito rápido o tempo, né?

De verdade, tinha muita coisa para dividir.

Mas, Fê, convido, a gente vai começar um, um… Te convido a voltar para um segundo pra gente falar de rituais de gestão, sabe? De cultura, de liderança e tudo mais. Eu acho que vale um segundo. Tenho certeza que a galera ficou com gostinho de quero mais, e também a gente quer começar um podcast com pessoas na mesa, e aí a gente vai trazer um tema: vamos falar sobre liderança, e aí pessoas aleatórias vão poder trazer… Que estão englobadas nesse tema, vão poder trazer a sua visão e essa contribuição, então vai ser um pouco menos entrevista e um pouco mais bate-papo sobre um tema específico. Quando a gente for falar de liderança, faço questão de você estar na mesa.

Bora, Caião.

Mas não acabou ainda.

Tá bom.

Vou agradecer patrocinadores aqui.

Excelente, calma aí que tem.

Galera, esse audiovisual de qualidade, tudo graças aos nossos patrocinadores que acreditam no projeto e trazem esse conteúdo aqui de forma gratuita pra internet.

Então quero começar agradecendo a SMB Store, que desde 2018 tem ajudado micro e pequenos empreendedores a controlarem seu estoque, vendas e financeiro, tudo isso com um sistema acessível e fácil de usar.

RZ3, transformando conhecimento em impacto real, porque negócios fortes movem o futuro. Eles são uma consultoria integrada que une estratégia, finanças, tributos e tecnologia para transformar complexidade em crescimento.

RPL, porque o mundo digital não para, e o seu negócio não pode ficar para trás. Eles são uma agência de inovação digital que acompanha tudo o que tá mudando — TikTok Shopping, por exemplo — e traduz essas tendências em resultados práticos pro seu negócio.

Semic Displays: quem vende forte no varejo sabe, o ponto de venda decide a compra. Se a sua marca ainda não aparece do jeito certo no PDV, a Semic Displays resolve isso.

Cross, quer dar voz ao seu negócio e alcançar mais pessoas? A Cross é referência em produção audiovisual para podcasts e eventos, inclusive com estúdios aqui em São Paulo, onde estamos atualmente, estrutura completa para quem quer construir autoridade de verdade.

Você que é empreendedor, algum desses empreendedores, empresas aqui à frente resolvem dores que você tá enfrentando aí, então pode ir de olho fechado, que são curados pela gente. Pode, pode ir, e depois volta aqui para agradecer, tamo junto.

Caião, você é de que ano? Nasceu em que ano?

89, então tem a mesma idade de que a gente aqui, o Brunão tá mais velho.

Não, não, já é tiozão.

Tiozão, né? Mas a gente, você tá com o quê, você tá com 37?

37 anos.

É, 37 anos. Cara, a gente vive a vida com a ideia de que ela fosse uma vida para sempre, ainda mais a gente que é novo, então a gente sempre acha que, pô, tenho muitos planos para fazer, muitas coisas a concluir e tudo mais. Mas a gente esquece que a vida é finita, e a gente esquece também que às vezes os planos de Deus são diferentes. Então imagina: você tá saindo daqui, e no piscar de olhos você acorda na frente de Deus, Deus com um sorriso trazendo tranquilidade pro seu coração, dizendo: “Meta cumprida”. Você fala: “Como assim, 37 anos, um monte de coisa para acontecer e tudo mais?”. Mas esses são os planos d’Ele. Se tiver, nunca ninguém morreu saindo desse podcast, 200 episódios já, fica tranquilo. Mas imagina que essa, eh esse fossem os planos de Deus, e você tivesse que condensar talvez 37 anos de vida num conselho, que conselho você deixaria? O seu conselho de vida que você falaria e aconselharia as pessoas?

Fê, pergunta linda, porque eu acho que faz até a gente refletir um pouco, um pouco mais, né? Eh eu diria de que a gente gasta muito pouco tempo, principalmente nessa, nesse momento, com 35, 37, 40 anos, querendo construir muitas coisas e construir patrimônio e tudo, e pensando muito pouco no que a gente vai deixar pra frente, o nosso legado. Eu acho que o nosso legado, ele tá muito mais focado no que que a gente faz e serve às pessoas, e como a gente trata a nossa, a nossa família. E, então o que que eu diria, para o que que eu gostaria de deixar, ou qual é a mensagem final: é encontre o balanço que funciona para você. Deixe muito claro as prioridades para você. Sua prioridade é Deus, família… Ou falar das minhas prioridades, que é Deus, família, empresa. Segue isso, sabe? Segue isso e realmente coloca intenção para que isso aconteça. Não adianta você falar que é Deus, família, empresa, e você gasta 70%, 80% do tempo na empresa. Então tenta trazer isso, o tempo, a intenção. Eh eu tenho amado uma palavra eh que chama, que é “intencionalidade”. Então como você faz as coisas com intenção, e tenho tentado gastar mais tempo nisso, que me edifica ou edifica a minha família. Então se eu pudesse dar uma, uma dica, é essa: seja intencional no que você faz pra empresa. Eh eu diria que às vezes a gente, eh a gente, eh a gente faz uma campanha de marketing, simplesmente quando a gente apertou o play da campanha, ela… “Eu já fiz o meu trabalho”, né? Principalmente em grandes empresas isso acontece: “Ah, eu era só apertar o play e ela tá funcionando”. Não, a intenção quando você faz alguma coisa é saber se ela tá funcionando, se você tem que pivotar, se você tem que mudar de caminho. Então na empresa muitas vezes a gente consegue ser intencional, na vida pessoal não. Como a gente é intencional com o tempo com as crianças, como a gente é intencional com o tempo com a esposa, eh com Deus, quando a gente tá sendo intencional em realmente usar o tempo em conversar com Ele, entender sobre a Palavra… Então eu acho que seja intencional nas coisas que cada um de vocês ou cada um de nós a gente faz.

Caião, baita episódio! Mais um monstro, o bicho é monstro. Caião, eu te falo, já falei isso no começo: você é um cara, eu já falei isso para você inclusive recentemente, você é um cara que eu admiro, cara. Eu, eu falei para você, eu falei: “Eu gosto de você de graça”, é um cara boa, cara, um cara do bem mesmo, sabe? É um [ __ ] de um… Então, é um cara boa, um cara do bem, que se se fosse um zero à esquerda, você gostaria de ser amigo pela gentileza de que esse cara eh carrega. E ainda mais quando é um cara com tamanha expressividade, com tamanho conhecimento, e que toda vez ele tem uma palavra de conselho, uma palavra de direção e tudo mais, falou: “Caraca, cara, esse cara é um anjo!”. Então, pô, parabéns pela vida, cara. Linda, linda, linda palavra!

Eu que fiquei muito feliz. Não conhecia o Brunão, e acabou de ser um grande prazer te conhecer, Brunão. Deu para ver essa, essa conexão, esse sorriso no rosto de ambos. Por isso que já estão em 200 episódios, porque vocês fazem com amor e fazem a coisa acontecer. É mútuo, eu também sempre vi, então conheço o Fê talvez há 15 anos, e sempre admirei o empreendedor. Esse Fê que vocês conhecem era o mesmo Fê de 15 anos atrás: a vontade, o brilho no olho, as conexões. Então, Fê, que legal que você não mudou a sua essência, mesmo atingindo um grande sucesso, tô muito feliz de estar aqui. Espero que a gente volte a se conectar também. O que vocês precisarem, contem 100% comigo. Para quem tá em casa aí assistindo também, é @caiocavalari. Vai ser um prazer, aqui tá aqui embaixo nas descrições tudo, segue o cara. Seu, seu Instagram é aberto?

É aberto, mas não tenho postado tanto, porém vou adorar responder aí qualquer dúvida, qualquer coisa que eu puder contribuir ou complementar do que a gente conversou aqui.

Caião, você é bichão, parabéns!

Tamo junto.

E você que ficou aqui até o final, pô, clica em todos os botões para engajar. Esse episódio foi sensacional, então encaminha para as pessoas que você acha que faz sentido, tamo junto, até a próxima, valeu!