Gestão de Lojas Próprias no Varejo de Shopping, DRE vs. Caixa e a Métrica RPE com João Ferrari (Nutrafit) | Além do CNPJ (EP #120)

A Coragem de Romper com a “Fórmula da Franquia”

No ecossistema de varejo brasileiro, a grande maioria dos fundadores que valida um modelo de loja física tenta rapidamente migrar para o modelo de franchising. A justificativa parece tentadora: captar a taxa de franquia, transferir a operação para o franqueado e expandir sem imobilizar o próprio capital. Contudo, essa estratégia atropela o amadurecimento operacional e, na maioria das vezes, espreme a qualidade e a margem do negócio.

No episódio do podcast Além do CNPJ, o host Felipe Cassola recebeu João Ferrari, CEO da Nutrafit — a maior rede própria de nutrição e suplementação funcional em shoppings do Brasil, atualmente em fase de expansão de 47 para quase 100 unidades ativas.

Com uma trajetória que envolve passagens pelo mercado internacional e reestruturações operacionais em redes de varejo, Ferrari explica por que escolheu manter o controle de lojas próprias, como reduz o CMV (Custo de Mercadoria Vendida) por meio da integração com a fábrica e o método prático para negociar custos de ocupação em grandes redes de shoppings.

1. A Integração com a Indústria: Como Reduzir o CMV para 30%

O grande diferencial de sustentabilidade da Nutrafit não está apenas na atração do consumidor de shopping, mas na cadeia de suprimentos integrada com a fábrica (CR Nutrition / Max Titanium / Probiótica).

Ao comercializar marcas exclusivas e de produção própria no PDV, a rede inverte a lógica do varejo tradicional:

[Fabricação Própria (Margem de Indústria)] ➔ [Distribuição Integrada] ➔ [Venda Direta no PDV (Shopping)]

2. O Custo Total de Ocupação (CTO) no Varejo de Shopping

Operar em shoppings de alto padrão (como Shopping Morumbi, Cidade Jardim e Vila Lobos) exige um controle cirúrgico sobre o Custo Total de Ocupação (aluguel mínimo, condomínio e fundo de promoção).

Para não entrar “morto” na operação, a gestão de João Ferrari adota três métricas inegociáveis de negociação:

• Teto do CTO: O custo total de ocupação da loja não deve ultrapassar 20% da receita bruta do ponto.

• Tempo de Maturação de 18 Meses: Se a unidade não atingir o breakeven e o fluxo de caixa positivo dentro desse prazo, a operação é encerrada sem vaidade do fundador.

• A Venda Começa no “Não”: Treinamento da equipe de vendas para transformar o balconista em um consultor de saúde, migrando o ticket do produto isolado para uma cesta completa de nutrição.

3. RPE e o Uso de Inteligência Artificial no Ponto de Venda

Para preparar a empresa para o ciclo de maturidade do mercado de suplementos (que atrai aportes de fundos de Private Equity e fusões de grande porte), a Nutrafit foca na elevação da métrica de Receita Por Colaborador (RPE).

Em parceria com a tecnologia da marca, a rede está implementando agentes de IA no WhatsApp e no PDV para realizar a medição antropométrica dos clientes via escaneamento de foto. A ferramenta calcula o risco metabólico e prescreve a rotina de suplementação e treino, automatizando o pós-venda e criando um ecossistema Omnichannel em que a loja física atua como um centro de distribuição rápido (entregas em até 2 horas).

4. O Pulo do “A para o D”: A Armadilha da Frustração

No fechamento do episódio, João Ferrari compartilha uma lição de liderança aprendida no esporte que sintetiza o erro de grande parte dos pequenos empresários:

“As pessoas não evoluem porque não aceitam o nível em que elas estão hoje. Elas querem pular direto do degrau A para o D. Elas tentam dar o golpe mais difícil, erram, se frustram e desistem. A gestão de verdade consiste em fazer o básico de forma impecável, consolidar o degrau atual e só então avançar para o próximo passo.”

Quer aprender a negociar custos de ocupação, controlar o DRE da sua rede e escalar o seu varejo com margens reais? Assista ao episódio completo no canal Além do CNPJ!

Tags para o Blog: João Ferrari, Nutrafit, Além do CNPJ, Varejo de Shopping, Suplementação Alimentar, Lojas Próprias, DRE, Custo de Ocupação, RPE, PMEs, Gestão de Vendas.

TAREFA 2: Transcrição Integral e Limpa (Texto Corrido)

Eu não tenho dó de fechar a operação. A operação, ela pode ser lucrativa como ela pode não ser. Agora, o que você não pode é perder dinheiro. Uma coisa é você perder 300.000 de de implantação. Agora, outra coisa é você ficar esmagando 20, 30.000 ali todos os meses durante 4, 5 anos. E não é só o dinheiro, Felipe, porque as pessoas não analisam é que é energia de gestão. Para você ter noção, e hoje eu tenho pessoas que ganham, ganhavam mais, ganhando menos, mas mais motivadas, porque a motivação ela não tá ligada só a dinheiro. Sabe o que a pessoa tem que ver: ela tem que ver futuro, porque o dinheiro, pra maior parte das pessoas, infelizmente, se ela ganha 10, ela gasta 12, se ela ganha 20, ela gasta 22. Então para ela, três, 4 meses aquilo já vai se tornar natural. Agora, se ela falar: “Olha, eu posso me tornar um diretor, eu posso fazer parte de uma expansão, posso mudar minha vida aqui”, a pessoa não vai ligar tanto para o que ela tá no presente, ela vai olhar pro futuro, né? Se tem um conselho que eu posso dar para alguém que tá querendo crescer, é: seja resiliente e não seja hipócrita.

Buenas, buenas, buenas, seja bem-vindo a mais um podcast do Além do CNPJ. Primeiro de tudo, muito obrigado por estar aqui pra gente trocar essa ideia de empreendedorismo vida real. Então pega uma cadeira, sente-se à mesa com a gente pra gente falar de business hoje. Cara, o cara que tá aqui na minha frente, eu o conheci através do business que ele tá à frente, automaticamente porque ele colocou uma loja no shopping do lado da minha casa, que é lá em São Caetano. E aí quando a gente teve a oportunidade de conversar, eu falei: “Pô, cara, eu conheço a loja dele, sei que o cara tá tá voando, tá com várias eh lojas aí pelo Brasil, eh inclusive fora do Brasil que você tava comentando, né, ou não tem nada a ver?”.

Tá, a gente a gente já volta, a gente já volta para entender essa expansão internacional que você falou de outros negócios.

E, e cara, o mais interessante, que é legal a gente trocar essa ideia aqui, é que ele tá fazendo o plano de expansão agressivo, tá com uma porrada de lojas, não vou ficar dando spoiler, vou deixar ele contar aqui pra gente, inclusive com a com plano de abertura de novas, e tudo loja própria, rede própria, o que vai um pouco na contramão do mercado, porque a galera valida o modelo, o que que ele quer: pular em cima de de franquia, porque automaticamente ele exponencializa com taxa e tudo mais, jogando o B.O. operacional na mão da equipe. Não quer dizer que você não tenha B.O. quando você é franqueador, mas seu B.O. muda de patamar, você vai começar a gerenciar empreendedores. Então, cara, fica muito legal a gente ter esse papo aqui para justamente a gente ver como é um processo acelerado de expansão através de loja própria no varejo e tudo mais, só que e de forma própria, né, de forma única. Pra isso aí é um negócio que na minha cabeça é um é uma operação complexa, é isso que a gente vai trocar ideia. Tô aqui com meu brother João Ferrari, da Nutrafit. Prazer te entrevistar, meu caro.

Pô, o prazer é meu, cara, é muito interessante estar aqui. Eh como eu tava falando para você, Felipe, eu sou sou um fã de vocês. Na pandemia, a gente começou a consumir muito muito conteúdo, você lá no início falando de empreendedorismo, né, num momento onde não tava nem tão enraizado assim o digital, né, tava tava tava ali iniciando, e continuar com essa história trazendo pessoas aqui, e eu poder estar aqui sentado… Então, cara, eh nesse nesse nessa no caminho de empreender, a gente tem muita coisa além do dinheiro, né?

Total, cara.

E esse daqui é um dos dos prêmios, poder conhecer pessoas com relevância e que trazem um conteúdo de qualidade como você. Um prazer!

Obrigadaço, cara! E cara, conhecendo a tua trajetória, vendo lá a biografia que que nós recebemos para para te entrevistar e tudo mais, eu falei: “Caramba, bicho, vai ser uma baita de uma história!”, porque o que vocês estão fazendo, como eu falei, é um pouco do que não tá tão no padrão da galera que valida o modelo de negócio, ainda mais em varejo como vocês estão, e vocês estão indo com expansão própria. Quantas lojas estão hoje?

Hoje são 47 lojas, né, e a gente tá adquirindo eh mais 45 lojas, então a gente vai estar com quase 100 lojas próprias.

Bicho, eu preciso entrar nessa operação para entender como vocês gerenciam isso! Mas antes queria conhecer um pouquinho da tua trajetória, o Ferrarinho, né? De onde você veio, como que foi? Você mora agora em São Paulo, mas você sempre veio daqui. Quando você era criança, o que que você queria ser quando você crescesse? Dá um overview pra gente da tua trajetória até a vida adulta, assim, faz um uma geral aí pra gente.

Cara, tem história, hein?

Boa, massa.

Eh, pô, o João sempre foi um sonhador. Eu vim de uma classe bem humilde, né? Meu pai nunca deixou faltar absolutamente nada em casa, mas eu sou aquele menino de de escola pública do interior de São Paulo, de Itu, interior.

Ah, legal.

Eh, e comecei a, desde pequeno eu lembro, cara, que eu tava na quarta série, eu comecei a vender bala no colégio, assim, eu comprava, pedia para a minha mãe comprar para eu vender, né?

Então já era comerciante.

Eu queria muito conseguir o meu dinheiro ali. Eu ficava analisando como que as pessoas tinham dinheiro, como que elas ganhavam dinheiro, que aquilo para mim era era importante, eu queria seguir esse caminho. Quando ali nos 13 anos eh eu tive uma uma namorada, e essa namorada eu acredito que foi a que abriu a porta para mim: ela tinha uma condição financeira muito melhor que a minha, e ela mostrou um mundo para mim que eu não conhecia. Então quando eu olhei aquele mundo, eu falei: “Cara, eu quero chegar aqui! Como que eu faço para chegar?”, sendo que eu não, tecnicamente, estudo numa escola pública, total, né, vou ter dificuldade, enfim.

Cara, é muito louco isso porque assim, os últimos episódios têm quase repetido esse essa esse padrão. E eu gostaria de falar porque eu também vim de uma escola pública e tudo mais. A ambição, ela só existe com referência, só. Eu lembro quando conforme conforme eu nunca parei para pensar nisso, mas assim, eu achei que a minha ambição já existia. E aí, conforme as pessoas foram falando, cara, aí eu era eu tinha uma condição de vida supersimples, mas meus pais pagaram uma escola muito acima do nosso padrão, e lá na escola, visitando as casas, a casa das minhas amigas, eu descobri o que eu queria. E aí outra história, outra história: você que começou a namorar uma uma menina que tinha um poder social maior, e que isso trouxe essa visão. Eu falei: “Cara, mas será que é minha ambição?”. E aí analisando, foi isso também. Eu estudei em escola pública a vida inteira e no colegial minha mãe queria que eu passasse numa faculdade pública, que não consegui, e aí ela queria que eu fosse eh para uma escola eh paga, né, uma escola particular. E, cara, foi uma um choque de de qualidade de ensino, primeiro, surreal, porque eu saí no primeiro colegial para um segundo, a revisão do primeiro dia de aula do segundo colegial eram coisas que eu nunca tinha visto, né? “Ah, pessoal, o que que a gente aprendeu no passado?”, e nunca tinha visto nada daquilo. Foi inclusive muito difícil de acompanhar. E o padrão da galera era outro, e ali foi um pouco do que começou a despertar uma ambição em mim, que foi: caramba, bicho, como assim essa galera tem tudo isso? Na viagem de que a que a escola organizou, assim, de férias, foi para a Disney, a gente ia pro zoológico, sabe? Então, e aí isso me despertou uma ambição. Então, cara, sobre referências, é fundamental a gente ter referências altas pra gente mirar naquilo, que é o que você tá falando aí.

Eu fui conhecer a praia com 16 anos porque um pai de um amigo levou, e fora que Itu é pertíssimo da praia. Meu pai foi ter carro, tinha 18 anos, então assim, eh mas e veio muito também, Felipe, do não ter muito o que perder, tá? Eh tem muito esse lance também. Porque eu comecei a trabalhar numa empresa logo com 18 anos, eh e eu trabalhava muito bem, isso sempre foi de mim, eu sempre fui muito workaholic assim, eu gosto de trabalhar, eu gosto de análise, eu gosto de números. Eu comecei a trabalhar num numa numa concessionária, na mecânica, foi meu primeiro trabalho. Não, na verdade meu primeiro trabalho foi como garçom com 17 anos, que eu precisava comprar meu computador, mas assim, é os bicos, né? E depois eu fui fazer um um trabalho aí com carteira registrada com 18 anos. Aí eu fui surpreendido que eu subi de cargo com acho que seis meses, sete meses, eles me mandaram para uma outra cidade, lá eu comecei a fazer faculdade e voltava, ia de ônibus, eh era extremamente cansativo, que era em Sorocaba e tal. Logo depois eh eu termino esse namoro, e aí eu começo a conhecer um pouquinho mais da vida, né, andar pelas minhas minhas próprias pernas, porque imagina, ela, eu lembro, ela, eu lembro a primeira vez que eu vi uma Mercedes, né, que era dela, eu olhei aquele carro, falei: “Que carro é esse?”. Eu não, não sabia o que que era aquilo, era uma coisa muito muito maluca, né? Eu falei: “Não, mas eu preciso chegar lá, eu quero chegar lá, como que eu faço?”. E aí eu vi que o caminho mais rápido para mim era no empreendedorismo. Eu não achava que era estudar — um grande erro —, eu não achava que era buscar conhecimento, foi no empreendedorismo. Então abri minha primeira empresa, eu tinha 21 anos, casei com a Carol, com a minha atual esposa, que é minha parceira em tudo, eh com 21 anos.

Legal! Tá com quantos agora?

Desculpa, na verdade eu casei em, com 24 anos, ela tinha 21 anos, né? E montei minha primeira empresa eh e falei: “Cara, eu já era gerente de de cobrança, falei: vou montar uma empresa de cobrança”, seguindo na mesma linha, que era a única coisa de que eu tinha tido de fato conhecimento. E eu comecei a crescer, comecei a crescer. A minha esposa até lembra, lembrou esses dias para mim, ela falou: “Lembra quando você pegava uma pastinha e ia cliente a cliente ali tentando buscar: posso fazer cobrança?”. Meu primeiro cliente foi uma empresa de material de construção, e a minha primeiro escritório era uma garagem, que foi a única coisa de que eu consegui alugar com duas mesinhas dentro, assim. Era um calor, e era uma mecânica antes, então a gente teve que pintar o chão, foi uma loucura. E a gente começou aquela história assim, é uma delícia lembrar, né, que um perrengue na hora, mas…

Com você.

E eu comecei a crescer, crescer, crescer, aí eu peguei clientes mais influentes, daqui a pouco eu tava num dos melhores prédios da cidade, já com mais de 40 funcionários ali em dois anos, então cresci muito. Foi quando eu achei que eu tava rico e eu não tinha conhecimento financeiro, eu não sabia o que era financeiro. Eu fui ganhar amor pelo mercado financeiro muito depois. Então eu quebrei, falido, perdi… Fui pros Estados Unidos, tive meu primeiro filho, fui para os Estados Unidos. Foi uma quebra porrada mesmo ou não foi? Porrada pro pro tamanho de que eu tinha. Acho que eu fiquei devendo tipo R$ 50.000,00, para mim foi uma porrada, né? Aí eu falei: “Cara, eu preciso pagar todo mundo, vou pros Estados Unidos”, eh que eu tinha um amigo lá. Maluco e mulher? Não, só eu. Falei assim: vou ganhar dinheiro e volto, já volto, espera aí. Tinha um filho de de três meses, fui, comecei a entregar pizza.

Um filho de três meses?

Foi, foi uma loucura, né? Mas eu sempre fui muito resiliente, cara, para mim é… Eu sempre soube quebrar porque não foi minha primeira e não foi minha minha única vez. Então fui para os Estados Unidos, eh fui fazer o que tinha que ter feito, ganhei dinheiro, paguei todo mundo, e eu falei: “Agora preciso de um emprego”. Aí, eh falei: “Quero trabalhar em São Paulo porque é onde tá as coisas, quero sair daqui, quero ir para São Paulo, quero ir para São Paulo”, tá vendo o “tudo”? “Quero ir para São Paulo”. Aí essa empresa em que eu tô hoje como CEO me contratou, falou: “Olha, eu preciso de um gerente financeiro, você sabe?”. Eu falei: “Nossa, logo gerente financeiro!”. Aí eu falei: “Sei tudo”. Aí eu peguei, fui aprender, fui aprender. Cheguei lá, tava uma bagunça, comecei a aprender e comecei a amar isso. Comecei a amar, comecei a entrar cada vez mais em cursos na área financeira, e aí entra o João que ama estudar. E eu comecei a estudar, estudar, estudar, gostar da área financeira, gostar de gestão. E eu entrei nessa empresa, tinha tinha sete lojas.

Caramba!

Aí eu fiz a expansão dela, aí eu comecei como gerente financeiro, depois fui pra coordenação de de processos, depois fui pra diretoria. Com 28, e com hoje eu tô com 34, eu tinha 30 anos eu tava na diretoria.

Legal.

Aí eu vou para Portugal, eh tenho uma uma oportunidade de expansão lá, vou e faço a expansão…

Essa expansão internacional não foi da Nutrafit, não?

Não foi da Nutrafit, foi de uma…

Mas é do grupo?

Não, não é do grupo também, não. Eu queria muito ter uma uma trajetória internacional para que eu pudesse conhecer novos mercados. Eh e fui lá, fiz uma expansão grande em Portugal.

Como surgiu essa oportunidade para você?

Criando, criando oportunidade. Então eu vi uma uma rede que tava precisando fazer essa expansão, né, para lá. Achei muito eh pontual para Portugal, pro estilo de Portugal, comecei com uma, duas, três, aí fiz por, pro franchising, que é outro modelo de de expansão, criei expansão.

Posso falar a marca?

Posso, posso falar: “Mamma Beco”. É uma é uma marca… Isso, é uma marca que foi criada meio que pensada no no Outback, mas de uma forma um pouco mais abrasileirada.

Que legal.

Então foi bem legal. Fiz a expansão, tá até hoje lá.

Não deu, não deu merda, é o nome não?

Não, não, não, não, não, tem todo o registro no INPI, tanto aqui no Brasil quanto lá em Portugal.

Tem aqui?

Tem. Eles começaram a fazer a rede, depois eles meio que descontinuaram, eu não não sei exatamente porque eu não tive mais contato. E foram para fora com o dono, depois eles foram… Aí eu fui para fora, né, eu que fiz lá. Então fiz toda a expansão e comecei a prestar consultoria pro Brasil, porque eu comecei a notar, eu falei: “Cara, legal, foi muito boa a experiência, mas o meu crescimento não tá aqui”. Foi quando eu vim prestar uma consultoria para essa empresa que eu tô, e eles falaram: “João, a gente queria que você assumisse a toda a empresa novamente”. Aí para mim foi foi interessante, e aí eu acabei voltando e entrando como como CEO da, da…

Quando você volta, quantas lojas tinham?

Agora ela já tava, né, nessa expansão de de 47. Eu vim mesmo para arrumar a casa, é aí que a gente veio falar de gestão.

É isso, vocês cresceram, automaticamente se perdeu um pouco de processos e tudo mais, coisa natural, é.

E aí você tá colocando a bola no chão, organizando a casa para inclusive uma segunda rodada de expansão poder…

É, no empreendedorismo a gente não fala “Ordem e Progresso”, né, a gente fala “Progresso e Ordem”, porque a gente primeiro bagunça para crescer, depois e eh arruma para poder ficar. Então agora a gente tá no momento desse, de de dessa arrumada de casa. Estamos olhando muito mais Ebitda, estamos olhando muito mais a o nosso fluxo de caixa, né, estamos olhando operação a operação, e também adquirindo novas operações, que a gente chega aí para mais de de 100 lojas ainda.

Quando você fala adquirir novas operações, é a abertura de novas operações ou comprar algumas…?

Adquirindo. É, a gente tá adquirindo, pela primeira vez o grupo tá adquirindo novas operações.

As 47 que vocês abriram foram do zero?

As 47 foram do zero, 47, e daqui em diante adquirindo lojas. A gente adquiriu e vamos abrir mais, né? Então a Nutrafit, após 20, mais de 20 anos de mercado, 25 anos de mercado, ela se vê pronta para também fazer o franchise. Então a partir de janeiro do ano que vem, eh ninguém sabe disso, acho que é a primeira vez que eu tô falando inclusive, a partir de janeiro do ano que vem, a Nutrafit vai virar franchise. A Nutrafit, por que que ela cresce tanto? E aí vem um pouquinho da da sua pergunta: a gente tá no varejo, que é um dos mercados mais difíceis do Brasil, né, é um é um mercado que muda muito, é um mercado que você tem que se adaptar todos os dias, que você tem que ficar de olho. Nós estamos em shopping, onde o custo a gente só tá em shopping. A gente tem algumas lojas de rua, mas são poucas, 90% da operação tá em shopping. Eh a gente tem o que a gente chama de CTO, que é Custo Total de Ocupação, então o custo de ocupação extremamente alto, né? Eh então a gente tem que ter uma margem maior, logo um preço maior também, mas tá, qual que é o diferencial da Nutrafit por ser a única, né, como uma GNC americana, que que tem mais de 3.000 lojas hoje?

Antes de entrar no diferencial, explica o que que é a Nutrafit pra galera. É que a gente não entrou nesse tema ainda, é que eu já sei quem é, o que é, né? Mas explica pra galera o que que é a Nutrafit, que qual é o business, tá?

A Nutrafit ela foi a primeira rede e hoje a maior rede especializada em suplemento alimentar em body shop, né, o suplemento alimentar. Ele, ele é um mercado bebê ainda, ele tem menos de 30 anos. É, ele vem, ele vem do mercado americano, né, então quando ele chega ao Brasil, todo mundo achava que era anabolizante. Essas pessoas lá, né, em 2000, tanto eu mesmo, quando eu vim trabalhar em São Paulo para suplemento alimentar, meu pai falou: “Mas certeza, filho, você vai se meter nisso? Não é legal”. Eu falo: “Pai, mas é suplementação alimentar, não é não é anabolizante”, né? Então ele confundia, muita gente confundia, eh as vitaminas não eram permitidas, depois começaram a ser permitidas, e é um mercado que vem crescendo de uma forma muito, muito, muito… É surreal. Então a gente tem aí nos Estados Unidos, você pega uma prateleira de de farmácia, bicho, você não sabe qual comprar de tanta opção que tem. É, e eu vou te falar que hoje, antigamente era um luxo, hoje é uma total necessidade. O suplemento alimentar hoje, ele é muito importante para que a gente consiga manter os nutrientes do corpo. Uma terra há 30, 40 anos atrás tinha muito mais nutrientes do que tem agora, né, então a gente começa a sentir falta desses nutrientes, e aí vem a necessidade da suplementação pra gente ter uma saúde mais equilibrada.

Não sabia desse dado, de que a terra tá perdendo nutriente.

Então, muito. Então assim, a, a Nutrafit hoje ela veio até do mercado bodybuilder, mas ela não se manteve no mercado bodybuilder. Hoje o nosso cliente target, o cara que mais compra da gente, é o wellness, né, o público wellness que tá querendo se cuidar mais, que tá querendo longevidade, que, que faz academia, mas não é para ficar gigante, é para realmente se cuidar.

A pessoa do dia a dia.

E a, e a previsão desse mercado aí é que quadriplique de tamanho nos próximos 5 anos, então a gente vai crescer muito ainda, tá? Mas a Nutrafit ela é um, ela vem com a indústria. Então a CR Nutrition hoje, que é do do meu sócio e presidente, né, que é o Renato, eh é uma das maiores fábricas hoje do Brasil de suplemento alimentar. Então as marcas estão na nossa mão, o que nos permite estar em shopping, né?

Você pode continuar, que eu só vou fazer uma anotação porque você acabou de me dar um insight, mas não é porque eu não quero perder esse insight, tá?

Tá. E hoje eu acredito muito no varejo ligado à indústria, né, que é onde você tem coberta para todo mundo. O suplemento alimentar, Felipe, ele vem, ele vem traçando aí um caminho da da indústria direto pro cliente final, tá? Ele vem, ele vem entregando o produto pro cliente final. Eh então as marcas elas estão definhando os intermediários, as lojas, né? A Nutrafit ela se mantém e ela, ela prevê crescimento sempre todo ano por causa da indústria. Então nós temos eh as nossas marcas, né, trabalhamos com outras marcas também, que são excelentes de mercado…

Vocês têm marca própria?

Nós temos, 70% do que a gente vende hoje é marca própria, porque nós somos indústria.

Que legal, bicho!

A CGX, que é hoje para mim a melhor marca do mercado e é uma das mais consumidas em São Paulo, é nossa.

Que legal, não, cara, eu não tinha essa essa visão, eu achava que vocês eram uma loja de suplemento.

Nós somos uma indústria, então tá em Mairiporã eh que é a indústria, e ela fornece para todas as lojas. Então a gente tem a Universal, XPRO, enfim, a gente, a gente tem uma diversidade de marcas que são marcas muito boas que a gente vende dentro da nossa própria loja, né? Então a gente defende muito essa tese porque realmente é muito difícil você manter o mercado…

Do teu, do teu, do teu, da tua lista de produtos dentro de uma loja, 70% é próprio?

Exato, 70% do que a gente vende hoje é próprio. Quando eu peguei a Nutrafit nesse novo retorno, tava com 44%. Eu passei isso para 70% porque eu defendo muito, aumenta a margem, então diminui o CMV, né? O CMV pra gente é um é um KPI que é muito, muito importante, né, então ajuda no nosso fluxo de caixa. Fora que a gente tá dentro de casa, né, então a gente tá passando, o o dinheiro fica dentro de casa, o que nos ajuda aí a a ganhar. Então a Nutrafit traz uma visão eh de varejo pra indústria, que é fundamental, né, o que tá vendendo, o que não tá vendendo, o que a galera tem pedido…

Exatamente.

…exato, então a gente tem uma visão muito mais ampla, né? Eh hoje o meu, o meu core business dentro da da companhia tá sendo colocar governança e se preparar lá na frente para um equity, né?

Legal.

Então para um equity, quando você fala IPO ou um equity de saída?

Não, eu não acredito no… Não tem como fazer IPO hoje no nosso mercado ainda, porque ele não tem regulamentação suficiente para ir pra Bolsa, tá, porque é muito novo o mercado, né? Agora, eu acredito muito eh num equity eh para grandes marcas. Hoje a gente é a maior rede, não tem nenhuma nem próxima da gente…

Vender isso para…

…vender isso para uma para uma marca das grandes aí, ela abraça toda a operação ou o grupo inteiro.

É, toda a operação.

Então indústria, inclusive o varejo, que o varejo é o que chama a atenção dessas grandes marcas, a sua capilaridade, cara.

A capilaridade, né, o poder contínuo de faturamento, né? E aí a gente tem que entregar eh num meio onde o online começa a crescer. Muita gente me pergunta: “João, o crescimento do online… Vocês estão apostando em loja física?”. Faz todo sentido, na minha opinião, na minha concepção, né, e é o que vem se provando, logicamente. A loja física eh a NRF, vamos falar da NRF, que é a maior eh feira de de varejo, né, do do mundo, há 3 anos atrás, 4 anos atrás, eh se falava muito do “vai acabar o varejo físico”. Na última NRF se falou do crescimento do varejo físico. E por que que isso mudou: primeiro que eu acho que são clientes em momentos diferentes da vida. Eh a pessoa que compra em shopping é o cara que ele tá querendo uma conveniência, um atendimento especializado — tirador de pedido realmente vai perder venda, não tem como, né —, eh ele tá querendo uma experiência dentro de loja para entender o produto, para olhar, além da da agilidade de ter o produto. Se bem que a agilidade também é uma coisa que estão entregando já em horas, nós mesmos entregamos em 2 horas em São Paulo, então todo mundo comprar pelo WhatsApp, nós conseguimos entregar em 2 horas. Hoje quase 20% do nosso faturamento é venda por WhatsApp.

É isso, é o omnichannel, é você ter a loja como branding, como ponto de venda, mas também como canal de distribuição.

É, exato, é isso, é um CD. Por isso que eu acho que a loja física… Tem muita gente indo para que o varejo que tá morrendo, né, a a loja e tudo mais, é a loja que abre a porta e acha que é só esperar o cliente entrar. Esse aí vai morrer, né, com toda certeza, com toda a certeza. É o cara que vai, tem a loja, usa isso como um bom showroom…

Uhum.

…e um bom trabalho de internet, né, digital, para conseguir usar essa loja como canal de distribuição. [ __ ], isso aí é um um negócio surreal, fora que traz mais credibilidade, é uma loja verdadeira, não é um…

Exato. Você consumir eh você comprar algo que você vai tomar, que você vai ingerir na internet, o risco é altíssimo. E a gente vê aí a quantidade de problemas que tá tendo no suplemento alimentar, né? Então as pessoas catalogando ali a validade do produto, enfim. Agora, quando você vai numa loja, a gente passa por um por várias fiscalizações, né? Pra gente tá dentro de um de um Shopping Morumbi, como a gente tá, Cidade Jardim, VillaLobos, a gente passa por muita fiscalização, né? Então a gente realmente entrega uma qualidade, mas a gente tem uma frase que eu falo para toda a rede — hoje são mais de 200 vendedores —, que a venda começa no “não”. Antes disso, você tá tirando pedido. Então o Felipe chegou lá: “Olha, eu quero uma creatina”, e eu te entreguei a creatina, eu tô sendo um tirador de pedido. Agora você falou: “Olha, você também não precisa de um whey, não?”, aí vai começar minha venda, então daí pra frente vai começar a conversão. Então os vendedores são os atendentes da loja, que vocês fazem treinamentos e tudo mais?

Muito. É, não só treinamentos, hoje 90% da nossa equipe tá ligada à saúde: então ou é nutricionista, ou é professor de educação física, né, enfim, então estão todos sempre muito ligados ao meio. E agora a gente tá entregando, vai entregar uma uma inteligência artificial — vai ser a primeira do mercado —, que por intermédio de duas fotos, a gente vai fazer um exame chamado antropometria. Então a gente vai tirar todas as medidas do seu braço, seu risco metabólico, risco de infarto, tudo por duas fotos. É são uma diversidade de inteligências artificiais, então a gente vai entregar isso.

Ah, que legal! Mas como que é, vai o cara para usar tem que ir na loja conversar com o pessoal?

E você vai ter duas maneiras, né: você vai poder entrar, você vai falar com com o Ian, que é o nosso consultor de inteligência artificial, e ele vai te entregar um link onde você vai poder fazer o exame, e ele vai te acompanhar a entrega. Mas você fala com… Como chama o nome?

Antropometria.

Não, mas o o você fala com o Ian, que é o nosso consultor de inteligência artificial.

Esse Ian, ele o quê, tá na internet, ele vai tá no WhatsApp?

Tá entrando hoje inclusive no WhatsApp, só tá no no ambiente de teste, e ele vai poder te acompanhar. “Então, Felipe, tudo bem hoje? E aí, vamos fazer o treino?”. Aí você vai fazer o treino, você vai mandar para ele, e ele vai te dar também a possibilidade de fazer esse exame em casa. Então você vai tirar uma foto com o seu próprio celular, e ele já vai te passar um 3D mesmo de você, então forma um corpo 3D assim, uma imagem.

Caraca, que legal, bicho!

É, vai ser bem legal, a gente vai ser um… Eu tô abrindo também pela primeira vez. Eh então a gente procura inovar o nosso PDV, que é o caminho. Então hoje você vai na Nutrafit porque você não… Não é porque você só quer comprar um suplemento, é porque você quer uma conveniência de algo saudável, longevidade, entende? Então a gente procura muito esses pontos.

Esse negócio da IA vai ser um baita de um negócio. Como vocês vão atrelar essa IA no PDV? A pessoa vai poder tanto e eh ter o acesso à IA direto da casa dela?

Porque o que a gente acredita hoje, Felipe, no eh relacionamento, o relacionamento ele pode até iniciar no PDV — é interessante quando ele inicia ali —, mas ele tem que ter uma continuidade. E por onde ele vai ter uma continuidade: o nosso assessor de inteligência artificial, ele vai te ele vai falar da sua alimentação, ele vai falar da sua nutrição, ele vai falar do seu treino, ele vai falar se você tá melhorando, se você tá piorando, e você vai poder conversar com ele. Eh vai te trazer pesquisas eh superatualizadas sobre o corpo, sobre novidades, enfim. Então a gente vai apresentar o Ian agora para uma para um reality show que a gente vai fazer com algumas pessoas, e ele vai ser o apresentador do do reality show. Depois nós entregamos essa tecnologia no PDV.

Que legal, cara! Quando, quando lançar, me me manda lá que eu quero fazer um teste.

Legal, legal.

E, meu, agora falando de de gestão, você tá voltando… Eh voltou faz quanto tempo?

Seis meses.

Seis meses, então você tá voltando para organizar a casa. Como que é esse organizar a casa, eh o que que você pode contar pra gente assim desse plano de expansão que aconteceu de 7 para 47, 40 mais? E o que que você sente, e o que que a Nutrafit tem em termos de empreendedorismo mesmo, falar real, eh sentido de dificuldade, o que que se perdeu, o que que tá difícil de controlar, quais são as coisas que precisam ser colocadas na linha quando você fala governança, qual o tipo de governança? Porque a governança ela é ampla, ela vem para resolvedores gerais, mas muitas vezes pontuais, né? “Ah, putz, a gente não tá tendo talvez uma boa diligência aqui, etc.”. Dá um overview pra gente da das dores do crescimento, né, desse crescimento. Quanto tempo aconteceu esse crescimento?

Foram nos últimos 4 anos, 5 anos, que é rápido.

Então, me dá um, me dá um um panorama aí desse, dessa primeira fase de crescimento.

Então vamos lá. Eh a Nutrafit, como qualquer empresa, ela cresce de uma maneira um pouco desgovernada, né? Mercado muito novo, eh alteração de preço sempre, poucos players, margem alta, né? Margem alta… É porque todo o mercado ele nasce com uma margem alta. Quer quer ver um um… Vocês sendo indústria, a margem é alta, sim. Um comércio por conta própria não é tão alta. Não, se a gente falar de 2010, a margem era alta.

É mesmo?

É, porque todo mercado ele nasce com margem alta, porque você cobra o que você, o que você quer. Matéria-prima… Você não tem, você não tem uma arbitragem, não tem, você não tem tanto concorrente, né? Então você consegue… Eu lembro quando que a gente vendia encapsulados assim a valores extremamente altos, você tem pouca concorrência. Quer ver um exemplo, Felipe, que é interessante até pra gente entrar, eu acho que mais autoridade no assunto: olha o mercado digital. Olha, vamos vamos falar lá de de 2017, né? É Érico Rocha, Fórmula de Lançamento, Kature, cara, custo de aquisição de cliente baixíssimo, tráfego baixo, poxa, todo mundo fazendo lançamento. O que que aconteceu com as empresas, né? As empresas começaram a ganhar dinheiro, então o Ebitda altíssimo, né, margem de de lucro de 80% e tal. Eh e essas pessoas, elas não vieram do mundo executivo, né, pelo menos a grande maioria. Eles não sabiam o que que era uma gestão, o que que era uma governança, o que que o que que era uma análise de projeto, eh o que que é um, sei lá, um VPL, né, trazer para valor presente uma um dívida ou um endividamento que você vai fazer, se você vai ter lucro. Então eles começaram a ganhar muito dinheiro. O que que aconteceu com uma boa parte dessas empresas: começou a surgir muitas empresas de lançamento no mercado, né, eh e a margem começou a reduzir, as coisas começaram a ficar mais difíceis, né, a espremer, a espremer, a espremer, e hoje tá todo mundo ali olhando… Lógico que consegue um lançamento aqui e tal, ainda é um mercado legal, que tem uma margem legal. Assim como o mercado digital, que eu trouxe como exemplo porque foi um mercado que a gente viu crescer muito aí nos últimos tempos, eh foi o mercado de suplemento alimentar. Então o mercado de suplemento alimentar ele vem, ele vem com uma margem mais alta, ele vem fácil de trabalhar, pouca concorrência, muita gente comprando, né, educando ainda o público, maravilhoso. Começa a vir mais concorrentes, as pessoas olham, falam: “Cara, que mercado legal, mercado é bom, bora, vou vou fazer, vou comprar”. E aí começam a fazer, novas marcas surgem. Olha quantas marcas surgiram de suplemento alimentar, né, nos últimos anos, foi um boom, né? E aí se você não tiver gestão no momento que eu chamo de ciclo de maturidade do mercado, você vai começar a perder muito e você vai quebrar.

Total.

Então você vê que fundos já começaram a entrar, né? Fizeram agora na na Dux, que é uma que é uma empresa de de uma marca de suplementos, outras estão entrando também, né? A Nestlé comprou a Pura Vida, então assim, quando você começa a ver essa movimentação de mercado, o que quer dizer: que o ciclo de maturidade se iniciou. Então já não existe mais aquele ciclo de altas margens, de pouca concorrência, de facilidade de mercado, o jogo vai começar a ficar sério. Qual que é o mercado mais antigo que a gente tem hoje no mundo? Mercado financeiro. Quais são as margens que eles trabalham: mínimas, espremidas. Tem que ter uma gestão muito boa, tem que ter uma governança muito boa. Então agora o o mercado de suplemento alimentar começa a entrar na maturidade, né? Mercado financeiro entrando, vão profissionalização, vão vão injetar dinheiro, vão trazer profissionais de fora, vão analisar números, vão começar a colocar eh meta de ROI, meta de Ebitda, tudo, tudo, tudo, tudo, né? Então aí a gente olha e fala: “Cara, agora é o momento de se preparar”, e foi o que a Nutrafit olhou e falou: “Cara, é o momento, agora a gente precisa se profissionalizar”. Como que a gente vai se profissionalizar: colocando cultura, comitê, conselho, né, trazendo metas mais eh não não são aquelas metas jogadas que as pessoas fazem, né? Ontem vendeu 100, agora vai vender 110. Não, ela tem que ter um cabimento dentro de uma estrutura de estratégia comercial, né? Então você coloca cadeiras, eh micromanagement acaba, né? Você começa a a empresa começa a trazer muito mais confiança nos profissionais. Eh e aí a gente vem trazendo essa cultura e essa governança para dentro da empresa, então esse é o grande trabalho, é o grande desafio. Quando eu volto para pra Nutrafit, a Nutrafit crescendo não tinha o o financeiro bem trabalhado. Então hoje a gente já tem todo o nosso fluxo de caixa, nossa previsão de 2026, né, 2027, 2028, como que a gente vai crescer, né, eh como que a gente trabalha a meritocracia dentro da empresa, a avaliação dos stakeholders, né, do do de toda todo mundo que é envolvido nisso, né, como que a gente faz essa análise. Então a gente começa já a trabalhar como esses grandes players, porque é o momento da gente… E eu vou te falar: quem não usar gestão ao seu favor vai quebrar, vai quebrar, né? A gente tem que usar o o gestor… Eh a gestão a nosso favor não é talvez nem só para crescer, mas para ser adquirido, porque o o fim da vida da do empreendedor, ele tem que entender isso: ele cria uma empresa que se ele ficar essa empresa para sempre, ou ele vai quebrar…

Exato.

…ou ele vai entrar em burnout, porque você tem que se reinventar tanto para se manter no mercado que você não aguenta. Agora, quando você cria uma estrutura, um tempo: “Olha, eu quero equity, eu quero vender essa empresa”, então eu vou organizar ela.

Total, você já tem que fazer um due diligence antecipado, total, já avaliar o que que você vai ser questionado e começar a aparar essas arestas para deixar tudo organizado.

Informalidade não pode existir, tem que ser totalmente formal. Você tem que ter criar eh tem que analisar seu seu DRE eh todo mês, né? Você tem que ter uma análise: qual vai ser a sua previsão, o orçado, o previsto e o realizado financeiro dos próximos meses? Você tem que ter budget, né? Você tem que ter o reinvestimento. Eu até falo uma coisa, Felipe, eu não sei se você concorda comigo, que durante uma empresa, dificilmente o proprietário ele fica rico. Se ele ficar muito rico, é porque ele tá investindo pouco. Quando que ele fica rico de verdade? No exit.

No exit, né? Então quando uma pessoa ela entra numa empresa pensando dessa forma, ela vai aí aí ele tá empreendendo certo. Ela tá empreendendo certo.

Concordo 100%. E como que funciona a parte, por exemplo, eh operacional da coisa, no sentido de, [ __ ], análise de de eh DRE, balanço? Você deve ter um estoque gigante, porque naturalmente são 47 lojas cheias, entupidas de produtos. Eh você tem uma indústria, você divide, claro, e você deve ter uma análise completa, mas você divide isso por loja para avaliar qual que você tá tá tendo resultado dentro do do mix de vocês? Vocês mantêm loja não lucrativa por uma questão de branding? Eh como que é essa análise estratégica eh do ponto de vista e de gestão, assim, você no overview, como que você gerencia? Indústria é uma coisa, varejo é outra, coloca tudo na mesma cesta? Dá um overview.

Não, é tudo… Tem que ser tudo muito separado, né? Uma coisa é você falar de grupo, porque você vai eh entender o que aquele sistema tá gerando pro teu caixa. Isso é importantíssimo, é muito legal você ver isso, mas você vai conseguir achar oportunidade quando você vai a fundo. Então a gente separa indústria, distribuição e varejo. A gente já tem essa…

O que seria a distribuição?

A distribuição é uma uma chama GLC, que é a empresa que recebe o produto da indústria e ela faz a distribuição para todas as lojas, e também algumas marcas vendem para outras eh vende online também para para outros para outros lojistas, né? Então a gente também fornece para as outros para outros lojistas.

E essa distribuição que cuida do do setor comercial da de outros lojistas ou não?

De outros lojistas, eles vendem esse produto para outros lojistas, né, que não são… Não é a indústria vendendo, é a distribuidora.

A distribuidora, então a indústria ela tem a venda das marcas próprias, mas a distribuidora vende todas as marcas do mercado, né? Porque hoje a gente tem…

A distribuidora também vende todas as marcas, vende outras marcas também, que inclusive abastece as lojas da Nutrafit com o restante lá do…

Exato, é tudo do mesmo grupo, e eu acho isso impressionante do do Renato, isso é uma uma tese que ele tem, eu acho isso incrível, que ele trata cada empresa com a sua particularidade e totalmente individualizada. Ele ele tira a camisa e veste a camisa totalmente, então eh ele ele olha a distribuidora pagando pra indústria, o varejo pagando pra distribuidora. Então ele ele ele analisa se a distribuidora realmente tá dando lucro, se a indústria realmente tá dando lucro, se é as lojas que tá puxando o lucro ou que tá dando também lucro. Então analisa cada operação com a sua independência, porque ele foi crescendo dessa forma, eu acho isso extremamente interessante, né?

É o jeito, é o jeito certo de para você não se apaixonar pelo pelo business e às vezes tá dando prejuízo.

Correto, exato. E aí quando a gente entra para dentro das lojas, aí a gente tem primeiro tempo de maturação. Então a gente abre uma uma unidade, ela tem um tempo de maturação, aí ela não maturou nesse tempo, encerra a operação.

Quanto tempo de maturação vocês colocam?

Depende muito do nível de investimento, então por exemplo, se a gente tiver com investimento muito baixo, a gente consegue segurar um tempo de maturação maior, porque realmente, se é um investimento baixo, é porque aquele local vai demorar um pouco mais para andar, né? Agora quando a gente entra num shopping em alto nível, por exemplo, a gente conta ali 18 meses para a operação maturar, né? A operação não deu lucro…

É, não deu lucro.

…nesse tempo aí, a gente a gente segura, a gente para ou e fecha, fecha a operação. Segura a operação. Eu não tenho eh dó de fechar a operação. A operação ela pode ser lucrativa como ela pode não ser, né, depende do do nível de de análise de risco de mercado. É uma são muitas variáveis, né? Agora o que você não pode é perder dinheiro. Uma coisa é você perder 300.000 de de de investimento de implantação, agora outra coisa é você ficar esmagando 20, 30.000 ali todos os meses durante 4, 5 anos. E não é só o dinheiro, Felipe, o que as pessoas não analisam é que é energia de gestão, né? Então você tem que olhar. Então a gente faz um DRE de cada loja, tudo unificado pra gente saber se aquela operação ela tá lucrativa, se ela não tá, o que que ela precisa fazer para para melhorar, né? Então a gente olha uma uma, não deu tempo de maturação, nós encerramos a operação.

Qual… Uma vez que você tem 47 DREs de lojas diferentes, eh qual o insight que você pode trazer de, de curioso das linhas que variam muito mediante a uma cultura ou uma gestão que tal loja tem e a outra não tem? Cara, olha só, a gente… Porque o DRE ele é muito, ele é muito orgânico perante a cultura, o momento. Então, cara, uma loja que performa bem com uma equipe boa, tal, tal, tal, essas linhas aqui explodem, e essas aqui de uma equipe às vezes ruim…

Cara, eu tenho loja… Tem de tudo dentro, né? Mas eh eu tenho eu tenho lojas aqui, casas que me dão 35% de Ebitda.

Nossa, bom mesmo, bom, muito bom, né?

Uma loja de rua, essa loja é uma loja de que eu tô olhando, tô lembrando que é uma loja de rua, uma loja de rua que fatura muito, fatura muito, incrível.

Caraca, bicho!

É uma loja que eh eu acho que nem o fundador lá atrás acreditou que essa loja acreditou nessa loja.

Aonde que é, posso perguntar?

Campo Belo.

Campo Belo, caraca, bicho!

Então é uma loja que que nos dá assim… Nós temos um resultado exclusivo nela, é, e eu tenho lojas que faturam R$ 5.000,00 por mês, nossa, bicho, e não maturou, a gente tá encerrando. Então assim, eh eh são coisas assim que você fala “inacreditável”. Outras coisas que é que é muito curioso: eu tinha gestão de um cara que a loja mal e mal chegava no no equilíbrio dela, eu mudei o gerente, no outro mês, Felipe, eu não tô falando de… Foi, foi assim, pum, de uma hora para outra explodiu.

É mesmo?

Me dá 20% de Ebitda.

Caraca, porque é isso, é a pessoa que tá à frente, né? Como que vocês fazem com remuneração dessa, dessa gerência, para que eles tenham…? E tipo, é remuneração fixa, vocês têm variável? Como que funciona?

Tem, tem. A gente hoje, a gente… Eu posso dizer que no mercado a gente remunera muito bem, porque a gente acredita muito, mas exige muito também, então nessa… Porque faz diferença, você viu, você viu por esse número.

É, nessa minha volta é uma coisa que eu, que eu pedi muito para toda a equipe: os coordenadores, gerentes, supervisores, é que gerente fosse gerente. Então gerente tem que cuidar, gerente tem que ter noção da perda. Para você ter noção, eu peguei uma perda… Eh a gente tinha um valor imenso de perda, eu diminui isso em 93%.

Perda como validade de…?

Não, de extravio.

Extravio?

É, eu diminui isso em 95%.

Como, qual ação que você tomou, se pode contar?

Hum, o gerente, ele tem que ser responsável, Felipe, né? É, ele tem que ser responsável por aquela loja. Se é o vendedor dele que tá comendo barrinha, ele extravia. É, muitas vezes, imagina, você não consegue ter controle, é uma rede muito grande, então a gente desconta, né? Então existe a contagem mês a mês, chegou no outro mês, abateu no mês… É uma equipe à parte que faz a contagem, é uma equipe terceirizada que faz. É isso aí, que é o que que é o caminho, porque senão você gera um conflito de interesses. Eu diminui em 10% esse DNA da empresa desde que eu cheguei, porque tava muito gorda a operação, entendeu? E hoje a a gente tem um um retorno muito maior. Então o que que eu fiz: eu olhei pra pra máquina girando, olhei para ela, falei: “Cara, tem muita linha aqui que não faz sentido”. Fui negociar com o shopping, você não pode entrar morto numa operação, então eu consegui diminuir bem o valor de de aluguel de shopping hoje. Para você ter noção, hoje 20% da nossa receita é custo de ocupação, a gente não pode dar mole, entendeu?

20% da receita?

Da receita.

Como assim, me explica melhor?

20% da receita, vamos imaginar que… Eu não vou abrir números, mas vai imaginar que eu tenho R$ 1 milhão de receita, R$ 200.000,00 é aluguel.

Ah, tá, [ __ ] bom o negócio aí, meu!

É. E você cons-… E, cara, como, como você… Só de aluguel 20%, e você tem um… Que você, só pra, para insight assim, como você negociou? Você chegou e falou: “Cara, tá ruim, tá muito caro, eu vou sair, me ajuda aí, tal, tal, tal”?

Cara, o shopping é uma parceria, né? O shopping ele tem que entender que você eh também promove o crescimento dele, né, e ele promove o seu crescimento. Então tem que ser um jogo que é bom para todo mundo. Quando nós entramos com uma operação no shopping, nós não sabemos se ela vai ser boa, se ela vai ser ruim. A gente tem métricas que a gente avalia, mas muitas vezes o shopping chega pra gente, ó, fala: “O fluxo é de tantas pessoas”, né? Não que não seja, mas quantas pessoas dessa de fato consomem, é meu público? A gente não consegue saber, exato. E aí a gente faz uma negociação. Se a gente fizer uma má negociação quando a gente entra, ferrou, a gente entra morto, né? Vai morrer, é. Então toda loja tem que ser feito um DRE, uma análise, né, antes de de pegar, ver o ponto, quantidade de pessoas que passam. Tem uma série de análises hoje que a gente consegue fazer, que a gente aprendeu com o tempo, e aí eu sentava com o shopping e falava: “Olha, eh…”, eu passei dois meses negociando com o shopping, chegava: “Olha, você me cobra tanto, com esse valor a minha operação dá prejuízo, eu não vou continuar, eu não consigo continuar”. O shopping normalmente ele vai falar: “Não, João, calma! O que que você precisa?”. Então você demonstra que você tá crescendo, que você tá querendo crescer, que você tá fazendo ação, você tá investindo…

Inclusive vocês que têm já Cidade Jardim, Shopping Morumbi, cara, vocês têm um, vocês não estão iniciando no mercado, não.

Nós somos uma rede grande. Hoje o que era uma luta antes, antes conseguir um ponto no shopping, hoje os shoppings nos ligam todo dia. Todo dia eu recebo ligação: “João, tem um ponto aqui para você”, e muitos shoppings, principalmente do interior, falam: “João, tem um ponto aqui para você, vou te dar um ano…”, caraca! “…pra você ficar”, porque é uma maneira deles conseguirem trazer um mix…

Pessoas.

…faz parte da estratégia do shopping, você tem que trazer o mix para trazer o público. Então quando eu fiz toda, baixei o SDNA, diminuí o CMV, que a gente tava com o CMV muito alto, diminuí em 30% o CMV, dado as proporções, 30% do CMV, diminuí o C- CN…

Você baixou o CMV aumentando o, o share da loja de indústria própria? Foi isso, também foi alguma… Quais são as estratégias para diminuir o CMV?

É aumentando produtos que te dão mais margem, a venda de produtos que te dão mais margem, vendendo bem. Então eh eu tinha loja lá que faturava super bem, uma loja matura, madura, dando 20% de desconto. Por que que você faz isso? Tá dentro do shopping, a pessoa é se ela for buscar preço, eu falo para eles, é uma guerra que a gente não vai ganhar, ele vai pra internet, vai, então a tua força tem que tá na sua venda. Se você der desconto, você tá me dizendo o seguinte: “Eu não vendo tão bem a ponto de vender pelo preço que tem que vender”. Então a gente diminuiu muito o desconto, a gente arrumou o mix, então tinha loja que tava com o mix completamente errado, a gente foi foi arrumando. Então assim, a gente foi fazendo mudanças estruturais que começaram a dar um resultado no fluxo de caixa já no primeiro momento, né, então renegociamos taxas, enfim. Então eu fiz realmente, não foi um turnaround porque a empresa não tava mal, mas foi realmente um processo ali de remodelação natural que ela tinha que passar porque ela cresceu, né? Ela cresceu muito, exato. E arrumamos a equipe, diminuímos eh eh muita gente que tava ali ociosa e tal. Para você ter noção, Felipe, até engraçado te contar isso, mas eh eu já peguei funcionário fazendo Uber.

Caraca!

O cara ganhava, e não ganhava pouco, tá? Ganhava ali na casa dos R$ 12.000,00 por mês, fazendo Uber. Então a pessoa em vez de trabalhar, ela tava fazendo Uber, então comecei a estranhar: toda vez que eu fazia reunião, a pessoa tava no carro, toda vez que fazia reunião, a pessoa tava no carro. Então, inacreditável! Então assim, eh, é, são muitos funcionários, né, a possibilidade disso acontecer. E aí eu comecei a o controle. Hoje mais de 200, 220 funcionários.

Caramba, é muito, é, é bastante!

Então, eh a gente, a gente hoje cresce de uma forma muito mais organizada, né, a gente tá mais estruturado.

Cortou gente, não?

Muita.

Então, tava quanto antes? Ou na verdade você cortou bastante, mas contratou muito e ficou nos 220?

É isso aí, ficou nos 220. Então você fez uma mudança estrutural, mas é para você ter noção, eh hoje eu tenho pessoas que ganham… Ganhavam mais, ganhando menos, mas mais motivadas, porque a motivação ela não tá ligada só a dinheiro, né?

Na verdade, muito pouco, muito pouca dinheiro.

Quando você dá aumento pra pessoa desmotivada, você motiva ela por um mês e meio. Sabe o que a pessoa tem que ver: ela tem que ver futuro. É, eu acho que as pessoas elas vão trabalhar porque o dinheiro eh pra maior parte das pessoas, infelizmente, se ela ganha 10, ela gasta 12; se ela ganha 20, ela gasta 22. Então para ela, três, quatro meses aquilo já vai se tornar natural. Agora, se ela falar: “Olha, eu posso me tornar um diretor, eu posso fazer parte de uma expansão de uma história, posso mudar minha vida aqui”, vi aqui, a pessoa não vai ligar tanto para o que ela tá no presente, ela vai olhar pro futuro, né? Então foi isso que eu criei, então essa cultura hoje, né, das pessoas, etc. Eu tenho uma uma pessoa do nosso financeiro que é ótima, que quando eu entrei lá eh eu não tinha budget para trazer pessoas especializadas, eu falei: “Eu vou te ensinar, como é a minha área, eu gosto, eu vou te ensinar”. E aí ela falou: “João, eu não gosto de financeiro de jeito nenhum”, e tal, hoje ela ama, caramba, ela faz ali com orgulho, e faz um trabalho impecável, né, impecável, gosta do que faz. Por quê: porque ela, eu consegui mostrar para ela que não é tão complexo assim, que não é tão difícil assim, que pode existir um futuro para ela ali, e ela começou, é uma profissão, né, a trabalhar. E isso virou a cultura da empresa inteira, a gente conseguiu transformar isso.

Vocês têm escritório onde?

A gente tá em, no Imirim.

Imirim, boa.

Legal, cara. Agora pra gente já chegar na parte final, que já estamos no finalzinho aqui, mas isso aí é uma coisa que que é legal perguntar também: pô, você tá com 47, você falou que vai abrir mais 40.

A gente tá, tá um processo, né, de aquisição de mais 45 lojas.

45, dentre compras de loja e não…?

Isso, só de compra aí de… É, aí de abertura a gente deve ter mais umas seis aí no gatilho para abrir. Então assim, realmente…

Você tá comprando o quê: uma loja que tá lá em algum shopping, um ponto bom, tá mal das pernas, bum, você compra, muda para Nutrafit e põe o mix.

Basicamente é isso, basicamente é isso. Quando a gente vai abrir logo, logo… E aí…

Mas foram vários pontos fora do estado.

…ia aproveitar uma lacuna de mercado, economia meio ruim, muita lojinha pequenininha sem um bom poder de compra. É sufocada na margem, às vezes uma um ponto bom, uma gestão ruim, um mix ruim, você vai lá, pum, coloca o teu enxoval lá e pega.

Exat-, exato, e muitas vezes é até mais barato do que comprar a loja. Dá liquidez pra pessoa ali. Então eu acho que tem que ter essa inteligência de mercado também, né, de você analisar a oportunidade ali e, e, e já tá tudo mapeado, o mapeamento do do crescimento tá todo feito agora, e a gente quer expandir pra franchise. Então ano que vem a gente começa…

Você já iniciou uma uma pegada de due diligence dessas lojas, tipo de conversar com os empresários, avaliar o que você tá comprando dessa situação?

Ah, tá tudo avaliado, já tá tudo, já tá na mesa para para ser assinado.

Todo um trampo que você tem agora.

Já tá tudo, é, já tá tudo no, no ponto ali pra pra gente.

Você analisar 47, por mais que é uma loja, né, não é uma grande empresa porque é uma loja específica, é um ponto de venda, mas mesmo assim, cara, analisar 47 CNPJs, conversar com 47 donos…

E eu posso te dizer, abrindo um spoiler aqui, que o que o presidente não me corte amanhã, [risadas] mas para você ter noção, porque como é um número legal, acho que é interessante as pessoas ouvirem isso: eh é uma rede de academia extremamente conhecida que a gente vai estar dentro dela. Então são 2.000 lojas aí previstas para pra gente crescer dentro dessas dessas academias.

Ah, já sei até a rede já! Já sei até, fica difícil, né, falar esse número aí?

[risadas]

Legal, cara, [ __ ] parabéns, velho!

É, então assim, tá… A gente tá num processo bem bem grande. Hoje a gente tá tá abrindo muito o nosso market share, a gente quer crescer cada vez mais e entregar saúde, acho que o grande objetivo é esse.

Deixa eu, deixa eu entrar, aproveitando que você deu um spoiler, deixa eu ser curioso, e se não puder falar, não tem problema, mas é pra você entrar numa rede tão grande dessa, eles estão tão puxando eh, eh equity?

Não, não tão, caramba, não estão. Só rebate, só a parceria da gente tá ali.

Negociação, hein?

É, é muito interessante porque o cara vai te dar uma capilaridade [ __ ].

É, principalmente quando eu tenho marca própria, né? Porque aí eu vou conseguir abrir isso para…

Exato, por isso que eu pensei, porque pro cara colocar uma marca pr-, uma uma loja que tem a marca própria, ela… E talvez eles puxariam, eu eu tentaria puxar equity, cara. Eu vou fazer tua marca crescer, eu vou… Me dá um pedaço aí.

É, não dá ideia, não. [risadas] Mas eu, mas eu posso te falar que a gente vai atingir cerca de 8 milhões… Eu não tenho esse número, tá, não falo da besteira aqui, mas eu acredito que deve ser em torno de 8 milhões de de pessoas ali. Aí eu vou te falar uma coisa: imagina essa tecnologia que eu acabei de falar em… Nossa! Então assim, em termos de dados isso aí…

Foto da galera.

…se… Então a gente tem um olhar pro crescimento aí bem expressivo nos próximos anos.

[ __ ] que legal, mano, parabéns, cara! Eh bem, chegamos no final, vou pedir licença rapidinho para falar dos patrocinadores, mas tenho uma pergunta final para te fazer ainda, hein?

Vai lá, então.

Rapidinho, galera, olha que papo massa que a gente teve aqui, cara. Pena que que esse papo acabou, porque eu já teria umas 80 dúvidas ainda para tirar, curiosidades que eu tenho, apesar que eu vou fazer uma ainda de uma coisa que que eu acho que é legal. Mas, galera, todo esse audiovisual de qualidade aqui, de forma gratuita na internet, são graças aos patrocinadores que acreditam no projeto do podcast e investem, né, pra gente ter aqui o melhor conteúdo pra internet aí para vocês.

Então quero começar agradecendo a SMB Store, do nosso parceiro Alonso, que desde 2018 tem ajudado micro e pequenos empreendedores a controlarem seu estoque, suas vendas e financeiro, tudo isso com sistema acessível e fácil de usar.

Quero também falar da agência RPL, que oferece a solução completa de marketing digital para negócios, criando empresas e cuidando das empresas com olhos de dono, desde a criação de sites, gestão de anúncios, planejamento estratégico, social media e SEO.

Também quero falar da Polux, meu parceiro Ricardo Ferrazini e Rafael, que… Sabia que existe oportunidade de desembolsar menos com impostos através de planejamento tributário? Eles são especialistas em gestão de tributos e de crise.

Semic Displays, meu parceiro Adalto de Carvalho: tá precisando vender mais? Então seu negócio precisa de soluções criativas para PDVs, balcões, bandejas, displays e muito mais.

Inspira Capital, do meu parceiro Fabiano Brito: operação e gestão financeira por assinatura, o braço direito do empreendedor. BPO financeiro não é mais futuro, é presente.

Cross, quer dar voz ao seu negócio e alcançar mais pessoas? A Crosshost é especialista em produção audiovisual e também soluções em internet, criando podcasts, eventos e transmissões ao vivo com qualidade excepcional.

Max Service Contabilidade, que tem, que tem como missão a parte consultiva ao empreendedor, estando sempre próximo da gestão da empresa. Com ecossistema completo, eles oferecem atendimento desde o Simples Nacional até o Lucro Real, mas inclusive o Lucro Real eles têm como especialidade.

E por fim, De Cisto & Borgesi Advogados: você tá com dificuldade para pagar seus impostos, ou por acaso você tomou alguma autuação tributária que tá colocando em risco a sobrevivência do seu negócio? Chama a turma da De Cisto & Borgesi, eles são um escritório contábil, eh um escritório jurídico especializado em Direito Tributário e Empresarial.

É isso aí, galera, todos esses patrocinadores são empresas que passaram por curadorias minhas, a curadoria minha é minha. Temos empresas sérias, com empreendedores sérios à frente, e resolvem dores, seja com seu produto ou serviço, para B2B. Então você que é empreendedor, possivelmente alguma coisa você tá vivendo aí de dor que, putz, algum problema que você tem, cara, alguma dessas empresas aqui pode ter certeza que te ajuda, então vai de olho fechado, depois volta aqui para me agradecer.

Ferrari, [ __ ], baita papo, cara! Gostei pra caramba, cara. Eu gosto de gente de gestão assim, que troca ideia de business, tal, né? A gente tava até falando, pô, de algumas perguntas, “Ah, o poder da creatina”, eu falei, nem vou entrar nisso. Depois de, cara, o eu tô interessado no modelo de negócio mesmo, isso aí é o que me enche os olhos e da minha da minha audiência também. Eu tenho uma pergunta final que eu vou te fazer daqui a pouquinho, mas, cara, num processo de expansão, quando você fala de, pô, vamos abrir, vamos comprar uma porrada de lojas, vamos abrir várias lojas, você vai entrar no modelo de franchising, cara, como que funciona um processo de negociação de ponto com shopping em volume? Porque eu sei que, vai, você vai ligar lá no, eu não sei, eu não vou não vou ter um nome agora, mas de uma rede de de shopping, ele é igual ao ParkShopping São Caetano, ele é da Multiplan, da Multiplan. Isso, lembrei agora, Multiplan, pô! Você chega na Multiplan, o cara tem uma cartela, a Multiplan ainda tá indo pro interior, tem outros estados e tudo mais, [ __ ] a eu sei que muitas vezes o cara fala assim: “Ah, você quer esse shopping? Mas pega esse”. Então ele te dá uma picanha e te empurra uma carne de pescoço. Como que funciona esse tipo de negociação de grande volume de abertura de loja, cara? Dá um overview pra gente.

É, é negociação, né? Todo shopping ele quer fazer essa negociação, mas aí vai de você, né? É importante me ter na loja. Eu mesmo não não aceito. Eu já vi fazer, eu já vi muito próximo de mim fazer em negociação para entrar em duas, três, quatro lojas, mas eh em shoppings, mas eu fico muito com o pé atrás quando quando começa a me oferecer quatro, cinco shoppings. É por quê, né? Eu, e assim, todo ponto vai passar por uma análise muito criteriosa, que normalmente até eu vou lá, então eu vou eu vou analisar pessoas, quantas pessoas estão passando eh na frente, se é o meu público, se não é meu público, qual que é o poder aquisitivo dessas pessoas, né, se faz sentido ter uma loja ali, se tem match com as as lojas que estão do lado, né, em volta.

Caramba, legal essa análise!

Então tem uma uma série de análises que você tem que fazer para você não se colocar, porque o trabalho do shopping é de vender ponto, né? Ele te quer ali, você assinou uns eh 5 anos de contrato, meu amigo, vai ter que ficar, né? As multas são altíssimas, nem na pandemia eles abriram mão. Então eh você tem que você tem que trabalhar muito bem.

Então quando eu vejo uma loja abrindo de shopping, deu um ano, o cara fechou, tomou tomou um pau.

Possivelmente tomou, possivelmente tomou. Às vezes tem uma negociação do shopping, né, e e muitas vezes você compra o ponto, né, então você tá pagando pelo ponto também, o que a gente chama de CDU, então você tá comprando o ponto, que é a luva.

Exato, então você comprou o ponto, o ponto é seu, né? Você pode até comercializar esse ponto depois.

A luva é diluída no no aluguel.

Pode ser, pode ser negociado pelos 60 meses, por exemplo. Mas o que eu sei, o que eu sei de, cara, nunca tive loja no shopping, né, e nunca analisei nenhum business que tivesse, né, assim, para investimento, mas a luva, que eu saiba, que eu já ouvi falar, ela é uma luva que você paga pro shopping, mas ela não é sua. Quando você sai, você entrega ela para ela, para pro shopping, o shopping vai lá e vende de novo para outra pessoa. Isso não é… Tem o caso de a luva da CDUs, você ter esse ativo.

É, você vai pagar… Tem, tem. Então comprei o ponto, né, que é a diferença entre a luva e você comprar o ponto, esse ponto é meu. Então eu posso vender esse ponto, eu posso comercializar esse ponto. Agora uma coisa é você ter a luva, aí você paga a luva, mas aquela… Os melhores pontos não são vendidos, né?

Não, não são.

Às vezes algumas pessoas pegam, ah, quer comprar o ponto e tal, né? Às vezes pode valer a pena se você tem uma uma, principalmente agora que a subida de aluguel tá sendo muito grande, então toda renovação eu tenho que negociar muito porque eu não consigo aturar. Tem gente, tem gente que entra na mesa e fala: “Ó, João, vai ter 15% de a-“, não faz sentido para mim. E aí, então é tudo esse poder de negociação, né? Mas eu sou muito skin in the game mesmo, então eu tô sempre dentro do negócio para olhar mesmo, para ver.

Que legal, cara, [ __ ] baita papo, cara! Adorei, de verdade, pô, prazer te conhecer! E eu tenho a pergunta final para te fazer agora.

Vai lá!

Pergunta final é o seguinte, cara: imagina, Ferrari, você tá saindo daqui do podcast, pega teu carro para ir embora, e aí você bate o carro e morre. Mas bate, bate na madeira aí. Nunca ninguém bateu o carro, muito menos morreu, mas, [ __ ], no alto dos seus 34, que você falou, no alto dos seus 34 anos, você pisca os olhos, você acorda no céu, e fala: “Como assim, tua missão tá tá cumprida?”. Bicho, condensa aí os seus 34 anos numa num recado final, o que que você deixaria pro mundo, o que que você falaria, que você deixaria de de conselho?

[ __ ], baita pergunta aí, baita pergunta! O que vem, o que normalmente vem de primeira é a melhor resposta, tá? Então já veio, na primeira palavra é resiliência. Cara, eu acho que o total que a vida ela não é linear, e você vai se frustrar demais. Eu contei aqui poucos casos, mas eu já quebrei quatro vezes, caraca, né? Eu eu passei muito rápido, né? Eu já já trabalhei em fundos, enfim, e para mim nunca foi o fim, eu sempre encarei com aquilo ali um próximo passo. Eu sempre entendi de onde eu vi, eu vim, né? É, sem estrutura, é sem estrutura, com pensamento de futuro, eh o que pode acontecer. Então a gente arrisca muito, eu sempre arrisquei muito, né? Eh então é natural da gente. E eu sempre fui resiliente: eu entreguei pizza nos Estados Unidos, lavei banheiro nos Estados Unidos, e eu saía de lá, não é sacanagem, sorrindo, brincando. Você entendia que era o momento, é o que tem que fazer. Era, então eu aprendi a curtir o momento. Então nada, nada é fixo: se você tiver uma empresa, o mercado pode quebrar, sim, se você começa a pensar nos seus medos e focar nos seus medos, ferrou, ferrou. Agora, cara, amanhã a empresa pode ser vendida, o João já não tá mais empregado, já não é mais CEO, vou ter que ir atrás de outras pessoas, não sei se eu vou ganhar a mesma coisa, né? Eh, ah, uma empresa pode quebrar, pode vir uma guerra, olha aí quanta coisa tá acontecendo no mundo, né? Então se a gente ficar focado demais nesse futuro, eu acho que a gente tem que ter planejamento, mas é é ansiedade, né? Então seja resiliente, eu acho que o melhor da minha vida é que eu sempre fui extremamente resiliente para o bem. Eu eu mudei muito em tentar mudar as pessoas, então eu entendo que cada pessoa tem sua convicção, e vai lá saber se eu tô certo também, né? Então a gente tem que ter essa essa essa noção. Então eu aprendi a lidar com pessoas. Hoje, hoje eu acredito que eu sou um baita líder, tomara que meus liderados falem isso, mas eu sou um baita líder por isso, por entender o outro ser humano, entender o que ele precisa, não o que ele quer, porque muita, na maior parte das vezes, o que ele quer não é o que ele precisa. Então você tem que trabalhar isso, né, fazer com que ele chegue do ponto A ao ponto B, evoluir pessoas, porque é isso que você vai deixar aqui, total. É aquela pessoa que parou de fumar por causa de você, que evoluiu por causa de você.

E quando você fala de resiliência, faz todo sentido, porque quando você quando você começa a contar, e é muito fácil a gente entender quem é bom gestor só num papo, eh pela linha de raciocínio da pessoa, né? Às vezes o cara cresceu pra caramba, eu às vezes eu converso com empreendedores que estão com a empresa bombada, mas quando você vai falar de gestão, a pessoa é rasa. E não porque, mas é porque o negó-, o sucesso veio rápido demais, deu uma boa atacada e tudo mais. E quando você fala com gente que entende de gestão, normalmente essa pessoa já se fodeu pra caramba, muito, entendeu? Então, o que você falou: “Já me, já quebrei quatro vezes” e tudo mais. Aí e eu também parte do bom gestor que eu sou hoje é graças aos aos tropeços que eu já dei várias vezes. E quando eu olho para trás, eu falo: “Bicho, como eu pude ser tão burro para não ver esse sinal, para não perceber essa essa esse…”. Mas era a minha era a minha inteligência da época, e graças a isso que eu tenho essa visão agora.

Agora, se tem um conselho que eu posso dar para alguém que tá querendo crescer, é: seja resiliente e não seja hipócrita. Porque, cara, para mim, o maior malefício de quem não aprende, de quem não aceita aprender, é ser hipócrita de onde você tá, o que as pessoas fazem, julgar as pessoas, né? “Olha, aquela pessoa se deu mal, quebrou”. Que bom, cara, ela fez parte, exato. Eu, Felipe, eu sei que a gente tá com muito, mas aconteceu uma coisa comigo que, cara, eh foi há pouquíssimo tempo, mas eu fiquei pensando, falo: que insight, cara! Eu tava jogando tênis, e ia ter um campeonato para para para passar o nível, né? Eu queria ali dar o spin, eu jogava tênis de mesa quando era moleque, então eu pegava a raquete dando spin e tal, já tava ali há 5 meses dando aula, e meu professor me chamou e falou assim: “João, o seguinte: eu quero que você pegue a bola e só jogue do outro lado, não quero spin, só joga, tá? Só joga”. Aí eu fui, dei o spin, ele pegou e deu um grito comigo: “João!”, eu falei: “Joga para lá ou eu não vou te passar de nível”. Beleza, a bola vinha, eu de um jeito chato… Você vê, depois de tanto tempo, tanta cabeçada, comecei a jogar a bola só pro lado. Ganhei o primeiro jogo, o primeiro set, o segundo set, ganhei o game. Show. Aí ele sentou na minha frente, falou: “João, deixa eu te explicar uma coisa: sabe por que as pessoas não evoluem? Porque elas não aceitam em que momento elas estão, elas não aceitam o nível em que elas estão, elas querem pular do A pro D”.

[ __ ] história!

A frustração nesse momento é muito certa. As pessoas não evoluem porque elas não aceitam que elas só têm que fazer o básico para que ela faça o básico muito bem-feito, para que ela consiga dar o próximo passo e assim chegar no D. O que que as pessoas fazem: elas saem daqui, elas vão dar spin, vão errar pra caramba, vão se frustrar e vão parar. Eu não quero que isso aconteça. E aí eu cheguei para a minha equipe e falei: “Pessoal, o seguinte: nós temos que entender o nível em que nós estamos, nós não podemos querer sair daqui do A para ir pro D, porque a gente vai se frustrar”. E o que a gente mais vê no empreendedorismo, principalmente com a internet agora, é as pessoas querendo sair do A pro D. Não vai rolar.

[ __ ]!

Foi o que você falou agora: “Ah, como que eu não olhei isso?”. Talvez você não tivesse aceitado o nível em que você tava e de não olhar lá e falar: como que, o que que é um fluxo de caixa, o que que é entrada e saída de dinheiro? E todos os erros que eu tive caem nessa história.

Eu também, todos os erros.

E e ouso dizer que todos os erros de todo empreendedor é essa história, é essa história. É o cara falar: “Não, vamos fazer um marketing, vou participar, sei lá o quê, vou expandir”, e o cara não tem um DRE.

Exato.

“Eu quero fazer tal coisa, eu quero contratar gente”, tal, tal, tal, e o cara não tem uma operação bem organizada. É o primeiro, inclusive o primeiro pensamento de uma pessoa, e eu tenho isso lá na minha primeira empresa, é: “Caralho, eu preciso, eu não, o financeiro meu não tá legal, então contrata um financeiro; ah, meu fiscal não tá bom, então contrata um fiscal”. Isso não vai arrumar a sua empresa, a sua empresa só vai arrumar… Bagunça mais. Ela ela só vai arrumar quando você largar de ser preguiçoso, sentar e entender pelo menos o mínimo daquilo ali, para que você consiga convergir, pavimentar, pavimentar, e aí depois pra pessoa vir asfaltar. Então você tem que analisar. Então foi uma coisa que eu aprendi: eu não vou sair do A e vou pro D, deixa eu arrumar a casa agora, deixa eu ver as coisas que estavam faltando, fazer um DRE, um balanço. Como é que eu vou falar de expansão, como é que eu vou falar de franquia para alguém, sendo que eu não…? Então assim, são coisas que a gente vai aprendendo, e isso daí foi o meu último insight, cara, que eu queria que muita gente ouvisse. Eu sei que sua audiência aqui é grande, eu quero que as pessoas escutem essa história.

E foi e foi um baita do conselho, porque é isso, e esse exemplo que aconteceu com você no tênis se aplica pra vida total. Aliás, o esporte ele traz muito pra nossa vida de de empreendedorismo.

Verdade, ensina muito, cara.

Prazerzaço de verdade, conta comigo, conta com comigo, com o Além do CNPJ pro que precisar, vamos nos aproximar, vamos jogar um tênis junto. Ó, para você ter uma ideia, eu comprei minha raquete, a minha primeira raquete hoje, eu nunca joguei tênis.

Ah, então agora…

E aí eu marquei uma aula, uma aula experimental lá na na perto de casa, perto do shopping, inclusive, para começar a aprender a jogar tênis, porque eu adoro tênis de mesa e sou bom jogando tênis de mesa, viu, cara? Sou bom.

Ah, aí tem um desafio, então aí vai ter que ter um desafio. A gente vai até filmar isso aí.

Aí eu já posso dar o spin no tênis, ainda não posso.

Ainda não.

Posso dar, e aí a gente a gente tira uma um contra. Mas é isso, cara, porque quando eu tiver um pouquinho melhor no tênis também, a gente marca um uma brincadeira. Mais uma vez, obrigado, meu brother!

Tamo junto!

E cara, você que ficou até até aqui, até agora, [ __ ], obrigado! Eh aqui embaixo tem vários aqui embaixo tem vários botõeszinhos, desculpa, clica em todos para engajar. Se você acha que esse papo de que a gente teve aqui faz sentido para algum amigo empreendedor, para algum sócio, para alguém da tua equipe inclusive, encaminha esse episódio, compartilha. Tamo junto e até a próxima, valeu!